AVANCE N°2 INFORME

fecha:
• GRUPO MAXIMO 3 PERSONA
a) Nombre Proyecto
b) Análisis de Mercado
c) Operaciones involucradas: Funciones operacionales, de marketing
de finanzas y personal involucrado (Organigrama):
d) Porque es viable
e) Proyecto nuevo, ampliación, sustitución, outsourcing, concesión
f) Ubicación Proyecto, Layout.
g) Oputs e inputs asociados en el proceso (Cotizaciones)
h) Inversión inicial, venta proyectadas, costos asociados, gastos
asociados (abstracto de balance general y estado de resultados)

1
 AVANCE N°3 INFORME
fecha:
• GRUPO MAXIMO 3 PERSONA
a) Carta Gantt
b) Misión y Visión, Política de Calidad, Valores de empresa, Objetivo
General y específicos
c) Matriz FODA
d) Análisis PESTA
d) Antecedentes o historia el tema a tratar, modo introducción

2
 FINAL AVANCE N°4
INFORME
fecha:
e) Estructurar:
-VIABILIDAD LEGAL
-VIABILIDAD TÉCNICA
-VIABILIDAD FINANCIERA
-VIABILIDAD DE GESTIÓN
-VIABILIDAD ECONÓMICA
-VIABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
f) Flujo de caja, asociado costos, inversiones, gastos, puesta en marcha,
ventas,
g) VAN Y TIR

3
ANALIS DE MERCADO

Análisis Etnográfico

La etnografía se revela como un interesante método de investigación que, en un

estudio de mercado, permite acceder al comportamiento real del consumidor en un
entorno real en el que todas las variables relevantes están presentes, permitiendo un
análisis con mucha más profundidad.
En investigación de mercados se utilizan herramientas metodológicas para
estudiar al consumidor; percepciones, actitudes, comportamientos,
motivaciones, ideales, entre otras acciones se abordan de distintos modos
aunque la mayoría de técnicas de investigación se basan en declaraciones
directas o explícitas del consumidor.
¿En qué consiste el método etnográfico?

En una investigación etnográfica se seleccionan individuos o grupos, que son

acompañados durante cierto tiempo por investigadores especializados, quienes
realizan un trabajo de campo a partir del cual se recopilan datos, se observa, se
participa, se registra el comportamiento, el lenguaje y los hábitos de los
consumidores. Luego se procede a su sistematización, se analiza, se elaboran
conclusiones y recomendaciones.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROCESO

CALIDAD

CAPACIDAD

FUERZA
TRABAJO INVENTARIO

AREAS DE DECISION
 OPERACIONES
COMO SISTEMA PRODUCTIVO

ADM. DE OPERACIONES

PRODUCTOS
INSUMOS TRANSFORMACIÓN
input ouput
PROCESO DE CONVERSIÓN
ENERGÍA
TECNOLOGÍA DEL PROCESO
MATERIALES BIENES

MANO DE OBRA Ó SERVICIOS

CAPITAL
INFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL

MEDIO
AMBIENTE
Las finanzas

Analizar cómo se obtienen y gestionan los fondos. En otras

palabras, las finanzas se encargan de la administración del
dinero
ORGANIZACION
Layout
 DECISIONES
EN OPERACIONES
 DECISIONES
EN OPERACIONES
• INVENTARIOS:
Qué pedir, cuánto pedir y cuándo.
Administrar el flujo de materiales dentro de la empresa.

FIFO: del ingles "firts in, firts out" significa "primero en entrar, primero en salir". Es el sistema
idóneo para el almacenaje de productos perecederos, los cuales además de su colocación
por su gama o familia, deberán de ser colocados en los que los primeros dispuestos a salir
sean los mas próximos a su fecha de caducidad.

LIFO: del ingles "last in, firts out" significa "ultimo en entrar, primero en salir". Es el sistema
idóneo para el almacenaje de los productos no perecederos ya que estos no tienen fecha de
caducidad.

• FUERZA DE TRABAJO:
Selección, Contratación, Capacitación, Supervisión,
Compensación y Despido.
Decisión más importante hoy.
 DECISIONES
EN OPERACIONES

• PROCESO:
Qué proceso físico o instalaciones usar para producir el
producto o servicio.
Equipo, Tecnología, Flujo de Proceso, Layout, etc.

• CAPACIDAD:
Qué cantidad correcta de capacidad, lugar correcto y en el
momento exacto.
La capacidad la determina el tamaño de las instalaciones físicas.
Programar gente, equipo e instalaciones.
 DECISIONES
EN OPERACIONES
• CALIDAD:
Responsable de la calidad de bienes y servicios.
Mantener la calidad (estándar), capacitar, diseñar, inspeccionar.
 DECISIONES
EN OPERACIONES
Ejemplo: Pizza USA Inc.

• Proceso: Instalación estándar, diseño simple, menú limitado, equipos

de alta producción.

• Capacidad: Nivel máximo de producción. Planear fluctuaciones

anuales, mensuales y diarias de la capacidad.
Horas pick => contratar más personal, turnos.

• Inventarios: Comprar ingredientes requeridos.

Selección de proveedores, cantidad de harina, salsa, queso, etc.
Cuándo pedir.
 DECISIONES
EN OPERACIONES

Pizza USA Inc.

• Fuerza de Trabajo: Contratar, capacitar, supervisar. Definir

responsabilidades, cargos.
Evaluar el desempeño.

• Calidad: Estándares para todos los locales. Definir

procedimientos ( Tº, Mat.. Primas, etc.).
Asegurar calidad.
 PRODUCTORES DE
BIENES Y SERVICIOS

• BIENES:
Tangibles; se pueden almacenar, transformar, transportar.

• SERVICIOS:
Intangibles; no se pueden almacenar ni transportar.
 PRODUCTORES DE
BIENES Y SERVICIOS
DIFERENCIAS:

• Capacidad e Inventario:
Productor de Servicios: no puede almacenar, debe vender
todos los servicios, si no => alto costo.

• Calidad:
El cliente no sabe cómo será el servicio antes de probarlo.

• Dispersión:
Los servicios se producen donde se consumen.

• Marketing y operaciones:
Servicios se consumen donde se producen. Se requiere mucha
publicidad.
 PRODUCTORES DE
BIENES Y SERVICIOS
Existen organizaciones que producen sólo bienes, mixtas o sólo
servicios.

a) Sólo bienes:
Poco contacto con el cliente, no ofrecen servicios, son más
eficientes. (Mineras)

b) Mixtas:
Fábricas de bienes de consumo (automóviles, fast food). Mucho
contacto con clientes.

c) Sólo Servicios:
Contacto 100% con clientes. (Consultoras, hospitales, bancos).
Menos eficientes.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Las operaciones ayudan a la empresa a lograr una ventaja competitiva.

Consta de 4 elementos:
1. La misión
2. Los objetivos
3. La competencia distintiva
4. Las políticas.

Esto debe ayudar a tomar decisiones en operaciones.

Debe guiarse por la estrategia de la empresa (corporativa).
 PLANIFICACIÓN

¿QUÉ HACER?

¿QUÉ RUMBO TOMAR?

¿QUÉ ACTIVIDAD INICIAR?

¿QUÉ ES LO QUE QUEREMOS LOGRAR O REALIZAR?

¿QUÉ OBJETIVOS ALCANZAR?

¿CÓMO ANTICIPAR LOS PROBLEMAS FUTUROS?

UNIDAD II
TECNICAS PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD
 Administración Estratégica
• La administración estratégica: proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias.

 BENEFICIOS FINANCIEROS: las organizaciones que aplican conceptos de

administración estratégica son mas rentables y exitosas que las que no lo
hacen.

 BENEFICIOS NO FINANCIEROS: la administración estratégica ofrece

beneficios intangibles, por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas
externas, mayor comprensión de las estrategias de los externos, etc.
CONCEPTOS DE VISIÓN, MISIÓN,
VALORES Y CULTURA.
MISION, VISION Y POLITICAS

04-12-2019 50
04-12-2019 51
04-12-2019 52
04-12-2019 53
04-12-2019 54
 Modelo F.O.D.A.
IDENTIFICACION
DE
AMENAZAS
EXÁMEN
EXTERNO
IDENTIFICACION
DE
OPORTUNIDADES
FODA

IDENTIFICACION
DE
DEBILIDADES
EXÁMEN
INTERNO
IDENTIFICACION
DE
FORTALEZAS

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 Análisis F.O.D.A.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS
 Análisis FODA
CARACTERISTICAS

• Es una herramienta analítica

• Este tipo de análisis representa un esfuerzo para

examinar la interacción entre las características
particulares de una empresa y el entorno en el
cual éste compite.

• puede ser usado por todos los niveles de la

corporación
 Análisis FODA
• Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA, serán de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las
estrategias que se diseñen

• El análisis FODA debe enfocarse solamente

hacia los factores claves para el éxito de un
negocio
 Análisis FODA
• El análisis FODA consta de dos partes: una
INTERNA y otra EXTERNA.

 La parte INTERNA tiene que ver con las

fortalezas y las debilidades de una empresa, es
decir sobre lo que se tiene control

 La parte EXTERNA mira las oportunidades que

ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar del mercado.
 Fortalezas y Debilidades
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles (marcas, patentes, nombres
comerciales, derechos de autor).
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
• Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización. (Recepción, despacho, logística, etc)
 Fortaleza y Debilidades
• La ventaja competitiva será temporalmente
sostenible, cuando subsiste después que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por
parte de la competencia.

• Al evaluar las DEBILIDADES de la organización, se

refiere a aquellas que le impiden a la empresa
seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión.
Oportunidades y Amenazas
• Las OPORTUNIDADES organizacionales se
encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños.

• Las AMENAZAS organizacionales están en

aquellas áreas donde la empresa encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
Oportunidades y Amenazas
• Análisis del Entorno
– Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés
– Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia

– Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Identificación & Medidas de Puntos Fuertes y Débiles.
Puntos Fuertes Internos Potenciales
( Fortalezas)
•Capacidades fundamentales en
actividades claves.
•Recursos financieros adecuados.
•Habilidades y recursos tecnológicos
superiores.
•Mejor capacidad de fabricación.
•Acceso a economías de escala
•Habilidad para la innovación de
productos.
•Buena imagen en los consumidores
•Productos (marcas) bien
diferenciados y valorizados en el
mercado.
•Líder en el mercado.
•Estrategias bien ideadas y diseñadas.
•Capacidad directiva.
•Flexibilidad organizativa.
Puntos Débiles Internos Potenciales
( Debilidades)
•No hay una dirección estratégica
clara.
•Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia.
•Falta de algunas debilidades o
capacidades claves.
•Atraso en investigación y desarrollo.
•Costos unitarios más altos en relación
con los competidores directos.
•Rentabilidad inferior a la media.
•Debilidad de la red de distribución
•Débil imagen en el mercado.
•Habilidades de marketing por debajo
de la media.
•Exceso de problemas operativos
internos.
•Cartera de productos limitada.
•Instalaciones obsoletas
•Falta de experiencia y talento
gerencial.
 Oportunidades y Amenazas de la Empresa.
Oportunidades Externas Potenciales
•Entrar en nuevos mercados o
segmentos.
•Atender a grupos adicionales de
clientes.
•Ampliación de la cartera de productos
para satisfacer nuevas necesidades de
los clientes.
•Crecimiento rápido del mercado.
•Diversificación de productos
relacionados.
•Integración vertical.
•Eliminación de barreras comerciales
en mercados exteriores atractivos
•Complacencia entre las empresas
rivales.
Amenazas Externas Potenciales.
•Entrada de nuevos competidores con
costos más bajos.
•Incremento en las ventas de productos
sustitutivos.
•Crecimiento lento del mercado.
•Cambios en las necesidades y gustos
de los consumidores.
•Creciente poder de negociación de
clientes o proveedores.
•Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo
empresarial.
•Cambios en los tipos de cambio y
políticas comerciales de otros países.
•Incremento de barreras y requisitos
reglamentarios costosos.
•Cambios demográficos..
 Matriz FODA para la Formulación de Estrategias.
T = Threats (amenazas)
O = Oportunidades
W = Weaknesses (debilidades) Fortalezas Debilidades
S = Strengths (fortalezas)

Factores Fortalezas Internas (S): por

internos ejemplo, cualidades
administrativas, operativas,
financieras de
comercialización,
Factores
investigación y desarrollo,
externos
ingeniería.
O Oportunidades externas Estrategia (SO):
P (O): riesgos,por ej: maxi-maxi:
O condiciones económicas, Potencialmente la estrategia
R cambios políticos y más exitosa, que se sirve de
T sociales, nuevos las fortalezas de la
U productos, servicios y organización para aprovechar
N tecnología. las oportunidades
Debilidades Internas
(W): por ejemplo,
debilidades en las áreas
incluidas en el cuadro de
fortalezas.
Estrategia (WO):
mini-maxi :
Por ejemplo, estrategia de
desarrollo para superar
debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.

A Amenazas Externas Estrategia (ST): Estrategia (WT):

M (T): por ejemplo,
E escasez de energéticos,
N competencia y áreas
A similares a las del
Z cuadro superior de
A oportunidades.
maxi-mini : mini-mini :
Por ejemplo, uso de las Por ejemplo,
fortalezas para enfrentar o atrincheramiento,
evitar amenazas. liquidación o sociedad en
participación, estrategia
ofensiva..
TALLER Nº2
CASO F.O.D.A.
Cecinas Winter S.A. fue creada en 1930 por don Guillermo Winter Weihslein,
maestro cocinero alemán.
Esta empresa de cecinas logró una posición líder en la industria en los años 60.
Actualmente, cuenta con personal y oficinas a lo largo del territorio nacional (Arica,
Iquique, Antofagasta, Copiapó, La Serena, San Felipe, Valparaíso, Santiago,
Rancagua, Talca, Chillán, Concepción, Temuco, Puerto Montt y Punta Arenas),
entregando servicio a más de 22.000 clientes activos que la empresa posee,
quienes satisfacen las necesidades de los consumidores finales, permitiéndole así
ocupar un lugar entre las tres productoras de cecinas más grandes del país,
siendo sus competidores directos, San Jorge ( producción mensual 5.500
toneladas ) y Productos Fernández ( producción 3.000 toneladas ).

Las ventas han mantenido durante los últimos años un crecimiento muy superior
al de la Industria, definiendo claramente la posición de la empresa como una de las
de mejor resultado, situación que se proyecta incrementar y consolidar más aún
en los próximos años.
Cecinas Winter, está constantemente capacitando a sus trabajadores y realizando
frecuentes inversiones en tecnología de vanguardia (procesos productivos, informática
y transporte, entre otros), todo lo cual está al servicio de las múltiples necesidades
de los clientes y del mercado, el cual puede verse intervenido por empresas extranjeras
que deseen invertir en esta área productiva, generando una fuerte competencia por el
nivel de las inversiones que puedan llegar a realizar.

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 CASO F.O.D.A.
El crecimiento sostenido de la empresa y su consolidación, es el resultado
del trabajo conjunto de todos los trabajadores que forman parte de ella,
como también de la gran variedad de productos que ofrece. Con una
estructura organizacional liviana, eficiente y sobre todo, con la
amplia experiencia en la industria cárnica, se da cumplimiento a los
planes de crecimiento y expansión en los que se ha centrado la actividad
de la empresa.
Su planta productiva, está ubicada en la zona sur de Santiago, sobre
una superficie de una hectárea, cuenta con todos los requerimientos de
óptima calidad e inocuidad. Con las instalaciones actuales, la empresa
cuenta con una capacidad productiva que supera las 3.000 toneladas al mes.

Cecinas Winter garantiza, gracias a la integración de modernos sistemas

de control de calidad y del sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos
de control, las mejores características de sabor, lo cual les permite
ser reconocidos en el mercado chileno por más de 70 años.
Esta empresa está dotada de una fuerza de ventas altamente calificada,
quienes dan atención personalizada a los más de 22.000 clientes activos de
la empresa, los cuales son visitados con una frecuencia que les permite
estar surtidos de productos frescos en forma permanente.
 CASO F.O.D.A.
Las catorce oficinas regionales que Cecinas Winter tiene habilitadas a
lo largo del país, cuentan con instalaciones y personal que les
permite una atención eficiente y oportuna a toda empresa que lo
requiera, ya que están dotadas de sistemas de refrigeración y
almacenamiento de alta tecnología, adecuados a cada una de las
zonas que atienden. En especial se destacan las instalaciones de
Antofagasta, Santiago, Viña del Mar y Concepción, las que ubicadas
en ciudades de importancia tanto por su tamaño como por su
localización estratégica, sirven como punto de apoyo y centros de
acopio para las demás oficinas.
Cecinas Winter espera en los próximos meses, aumentar aún más su
cartera de productos, al incluir otros de gran novedad, los cuales no
existen dentro del mercado nacional.
 Técnicas de Planificación
1. Gráficas de Gantt.

También llamado diagrama de barras, básicamente identifica las

actividades, con el grado de especificación deseado ( etapas,
actividades, sub actividades, etc).
Posteriormente las dimensiona en términos de unidades de tiempo para su
ejecución, fijando su inicio y término programado. Señala los recursos
necesarios y controla el avance real del plan.

Desventajas:
a. Manejo de un número limitado de actividades (no más de 35 ó 40) lo que es
una limitante considerando que proyectos complejos pueden llegar a tener
miles de actividades.
b. La reprogramación, producto de cambios en las estimaciones
originales o de atrasos o adelantos en los avances reales, se hace dificultosa.
c. La trayectoria o ruta crítica no se muestra claramente, ni presenta ventajas
para su análisis. (no indica las relaciones existentes entre actividades )

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 Ejemplo carta Gantt
Programación del Tiempo por Actividad (Carta Gantt)
Actividades / Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Preparación terreno
2 Construcción base
3 Puertas y ventanas
4 Balcón y techos
5 Armado y montaje
6 Terminación y paisaje
7 Venta y Entrega
8 Atención post venta
9 4)
10
La empresa constructora IMERCO esta en desarrollo de su próximo proyecto de pequeña
envergadura la construcción de su propia oficina central, por lo cual necesita planificarse. El
ingeniero de programación y planificación cuenta con diferentes tiempos por actividad para
llevar a cabo la ejecución, los cuales son los siguientes:
1) SEMANAS:1-2 Preparación terreno
2) SEMANAS:3-5 Construcción base
3) SEMANAS:4-6 Puertas y ventanas
SEMANAS:4-6 Balcón y techos
5) SEMANAS:7-9 Armado y montaje
6) SEMANAS:10-11 Paisaje
7) SEMANAS:12 Venta y Entrega
8) SEMANAS:13-14 Atención post venta

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 Ejemplo carta Gantt
Programación del Tiempo por Actividad (Carta Gantt)
Actividades / Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Preparación terreno
2 Construcción base
3 Puertas y ventanas
4 Balcón y techos
5 Armado y montaje
6 Terminación y paisaje
7 Venta y Entrega
8 Atención post venta
9

10

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
Técnica aplicada a un conjunto de hechos y actividades
relacionadas en el tiempo , que deben cumplirse para alcanzar
un objetivo. Por intermedio de esta técnica, se puede programar y
además controlar las actividades según una base periódica. Los
requisitos son los siguientes:

1. El problema de programación debe ser un proyecto con

actividades identificables.
2. El proyecto y las actividades deben tener puntos de inicio y de
terminación precisos,
3. Se usa en proyectos que tienen muchas actividades
interdependientes.

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
Pasos para su construcción:

1. Todas las actividades del proyecto se deben definir e identificar

con claridad.
2. Ordenar las actividades.
3. Construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad
relativa.
4. Deben estimarse los plazos de ejecución de cada actividad.
5. Encontrar el camino crítico o camino de menor tiempo y las
rutas de holgura.
6. Revisión y evaluación del plan.

Los círculos representados en su construcción son hechos o

instancias, las flechas representan actividades o elementos del
programa que demandan tiempo. Una fecha siempre une dos
hechos y los círculos pueden indicar inicio o término de una
cierta actividad. Sobre las flechas se colocan 3 números que
representan el tiempo optimista de realización, el más probable
y el pesimista.
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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
Ejemplo: tiempo en días Actividad Nodo Duración Probable

1-2-3
3 7
4-9-21
8-12-15
7-10-16
4
17-22-38
14-19-23
4-11-18
1 2 11-16-17 8 10
5-9-28

5
8-9-11
15-30-60

16-22-26
6 9

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
• La red se inicia en el nodo 1 y termina en el nodo 10
registrándose actividades secuenciales y otras simultáneas. Por
ejemplo las actividades 1 – 2 – 4 constituyen una secuencia y 5
– 8, 6 – 9 son simultáneas.

• Esta red muestra 4 rutas con algún grado de

simultaneidad. Calculando los tiempos más probables de cada una
de estas rutas se ve que la 1 – 2 – 6 – 9 – 10 es la que exige el
mayor tiempo (72 dias). Esta pasa a llamarse camino o ruta
crítica y en él recae la mayor atención del administrador del
proyecto.

• Su importancia se manifiesta en el hecho que cualquier ahorro de

tiempo en las actividades que lo conforman, significa un
ahorro equivalente del tiempo del programa.

• El PERT entonces es un método de análisis y sistematización de

la trayectoria crítica

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 Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)

Ventajas del PERT

• Permite conocer claramente las secuencias, interrelaciones,

rutas críticas y subcríticas con sus tiempos, homogeneizar e
integrar los programas parciales de las unidades participantes.

• Facilitar el manejo computacional cuantitativo de un gran

número de actividades, la reprogramación y control de las
mismas, cuantificación de holguras de tiempo y recursos involucrados.

• Sirve de base para análisis complementarios de nivelación

de recursos, comprensión de tiempos y sus efectos marginales en
costos.

• Permite evaluar decisiones de cursos de acción alternativos en

tiempos mínimos.

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
Consideremos el siguiente ejercicio N1: Determinar Ruta Critica
ACTIVIDAD A REALIZAR ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIÓN EN DÍAS

A. Diseño de Planta Ninguna 12

B. Selección del lugar A 8

C. Selección de Proveedores A 4

D. Preparación del lugar B 12

E. Fabricar el generador C 18

F. Instalar el generador D, E 4

G. Preparar Manual de Operación C 5

H. Seleccionar el Personal A 3

I. Adiestrar a los operarios G, H 9

J. Obtener licencias de Operación F, I 6

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
• Total 10 Actividades del proyecto
• Total 8 Hechos del proyecto
• Ruta Crítica: 1 – 2 – 4 – 5 – 6 – 10. Total 44 días

3
D : 12
B :8
F:4
A : 12 E : 18 5 J:5
1 2 C:4 7 8
4
G:5 I:9
H:3

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Ejercicio Nº3

Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)

Consideremos el siguiente ejercicio N°2: Determinar Ruta Critica

ACTIVIDAD
PRECEDENTE

Ninguna
A
A
B
B
C
E
D, F
G, H

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Red PERT (Program, Evaluation and Review Technique)
• Total 10 Actividades del proyecto
• Total 8 Hechos del proyecto
• Ruta Crítica: 1 – 2 – 3 – 5 – 7 – 8. Total 46 días

18

7
20 8
6

2 7
8 9

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• ANALISIS PESTA

82
 ¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EVALUACIÓN
DE PROYECTOS?
• Para tomar una decisión sobre un proyecto y que éste sea aprobado, es
necesario someterlo al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas.
Por lo que una decisión siempre debe estar basada en un sinnúmero de
antecedentes con la aplicación de una metodología lógica que abarque la
consideración de todos los factores que participan y afectan al proyecto.

• El hecho de realizar un análisis que se considere lo más completo posible, no implica

que al invertir, el dinero estará exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por
esta razón el dinero siempre se está arriesgando.

83
• El hecho de calcular unas ganancias futuras, a pesar de haber realizado un
análisis profundo, no asegura necesariamente que esas utilidades se vayan a
ganar, tal como se haya calculado. En los cálculos no están incluidos los
factores fortuitos como huelgas, incendios, derrumbe, etcétera;
simplemente porque no es posible predecirlos y no es posible asegurar que
una empresa de nueva creación o cualquier otra están a salvo de factores
fortuitos. Estos factores también pueden caer en el ámbito de lo económico o
lo político, como es el caso de las devaluaciones monetarias drásticas, la
debilidad económica, los golpes de estado u otros acontecimientos que
podrían afectar gravemente la rentabilidad y estabilidad de la empresa.

• Por estas razones, la toma de decisión acerca de invertir en determinado

proyecto, siempre debe recaer no en una persona, ni en el análisis de datos
parciales, sino en grupos multidisciplinarios que cuenten con mayor
cantidad de información posible.

84
 Flujo de caja
• El proyecto del flujo de caja constituye uno de los elementos
más importantes del estudio de un proyecto, debido a los
resultados obtenidos en el flujo de caja se evaluará la
realización del proyecto.

• La información básica para la construcción de un flujo de caja

proviene de los estudios de mercado, técnicos, organizacional y
como también de los cálculos de los beneficios. Al realizar el flujo
de caja, es necesario, incorporar a la información obtenida
anteriormente, datos adicionales relacionados principalmente, con
los efectos tributarios de la depreciación, de la amortización del
activo normal, valor residual, utilidades y pérdidas.

85
CONSIDERACIONES