Curso Evaluación y

seguimiento
pedagógico
Temuco, agosto 2015
 Objetivos:

 Articular planeamiento estratégico con indicadores de

desempeño en el marco de un diseño asociado a metas.

 Aplicar las bases de operación y control propios de un

Cuadro de Mando Integral (BSC) a un plan de desarrollo
estratégico de una organización escolar.
 Ejes temáticos

 Cuadro de mando integral (Balanced scorecard).

 Aplicación de metodología BSC a casos reales.

 Programa
Sábado 8 de agosto de 2015
09:00 - 12:45 Cuadro de mando integral
Las perspectivas del BSC
Objetivos estratégicos y metas estratégicas
Indicadores de desempeño
Mapas estratégicos
12:45 - 13:45 Almuerzo
13:45 - 16:45 Evaluación.
Elaboración de una Matriz de cuadro de mando integral (CMI)
16:45 – 17:30 Plenario y evaluación ejercicio de aplicación del BSC
 Evaluación

Ejercicio grupal

1. Elaboración de un cuadro de mando integral (CMI).

Cuadro de mando integral
(Balanced scorecard).
Qué es lo estratégico?
Que no nos pase como Colón:

Cuando salió no sabía donde iba

Cuando llegó no sabía donde había llegado

Cuando volvió no sabía explicar donde había

estado
 ¿QUÉ ES Y CÓMO SE USA EL BALANCED SCORECARD?

• Muchas de las estrategias de empresas nunca

se aplican, por ello es necesario “aterrizarlas”
mediante una herramienta de gestión.

• Es una herramienta que sirve a empresas

grandes, medianas y pequeñas.
 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
El Balanced Scorecard (BSC) como sistema de gestión e instrumento
de evaluación del desempeño surge como una propuesta para
superar las limitaciones de la gestión basada exclusivamente en
información financiera y en indicadores de resultado, incorporando
métricas relacionadas con factores explicativos, predictivos o
causantes de los resultados, y asociadas a los clientes, proveedores,
el personal, la tecnología y la innovación.

El BSC permite expresar la estrategia del negocio en objetivos e

indicadores organizados en cuatro perspectivas básicas:
 Cuatro perspectivas básicas:
La perspectiva financiera: forma de aumentar el valor de la organización para sus
dueños;

La perspectiva de los clientes: propuesta de valor a los clientes, y posicionamiento

en los segmentos de mercado escogidos;

La perspectiva de los procesos de negocio internos: medios que la organización

empleará para cumplir con la propuesta de valor a los clientes;

La perspectiva del aprendizaje o de la formación y el crecimiento: competencias

estratégicas, tecnología y aspectos de cultura corporativa requeridos.
 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
Es una metodología para gestionar la
implementación de la estrategia,
traduciéndola en objetivos concretos e
indicadores, y monitoreando el
desempeño en relación a las metas.
 ¿Es una moda?

Difícil que sea una moda pasajera, puesto que se desarrolló

en los 90 por Kaplan y Norton, y desde ese entonces su
aplicación en las organizaciones ha ido en aumento y su
cuerpo disciplinario se ha robustecido.
 ¿Por qué lo usan las organizaciones?
Lo utilizan como una disciplina para asegurarse de que la
estrategia no se quede atrás o no se implemente por el día a
día.

Se usa también para alinear a una organización alrededor de

la estrategia, otorgando claridad respecto de los objetivos
que se persiguen y de la forma cómo los van a medir y
controlar.
 ¿Porqué es el Balanced Scorecard es una metodología
de control de gestión?

Es lo que llamáramos un control de gestión estratégico, ya

que no buscamos en este caso controlar los costos per se,
sino que mejorar la eficiencia y productividad toda vez que
la estrategia así lo demande. Diversos estudios han
constatado que un porcentaje alto de las estrategias que
formulan las empresas nunca se ejecutan.
Lo que ocurre, hasta en las organizaciones más connotadas, es que si
bien existe toda la intención de implementar las estrategias
formuladas, el día a día se “come” el largo plazo y lo urgente pasa a
ser más importante que lo estratégico.

Por ello, en los últimos años se han desarrollado nuevos enfoques al

control de gestión de las empresas, tales como el Balanced Scorecard
que pretende entregar una visión más integral de la organización,
mostrando no sólo indicadores financieros sino que también, en
forma balanceada, aquellos que son la explicación de los resultados.
 ¿Se puede usar el Balanced Scorecard en empresas
chicas o medianas?
Por supuesto que sí.

El Balanced Scorecard es una metodología para articular y

operacionalizar la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicos
y luego medirlos y controlarlos para asegurar su ejecución.

Esta situación la viven todas las empresas, de todos los tamaños.

Aplicar el BSC en empresas pequeñas o medianas es incluso más
sencillo.
 ¿Se puede usar el Balanced Scorecard en una
organización sin fines de lucro o en el sector público?

Sí. Sin embargo, requiere adecuar la definición del éxito. En

empresas con fines de lucro el éxito es medido en términos del valor
que agregan a los accionistas.

En cambio, este no es el objetivo final de una institución sin fines de

lucro. Si bien en estos casos es importante ser eficiente con el uso de
los recursos, el fin último es la satisfacción de sus usuarios o el
impacto social en la comunidad o mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos.
¿Cuál es el beneficio de usar el Balanced Scorecard?
En primer término, se genera una visión común acerca de hacia dónde debe
ir la organización y cuáles son sus prioridades.

Segundo, genera sentido de responsabilidad (Accountability) alrededor de

aspectos objetivos y cuantificables.

Tercero, optimiza los recursos y el tiempo destinado a gestionar, por cuanto

deja claro dónde colocar el foco.

Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, mejora los resultados

cuando se implementa bien.
¿Qué hacer para implementarlo con éxito?

Hay al menos tres factores de éxito.

 El
primero tiene que ver con diseño. Si bien la aplicación del Balanced Scorecard
no es complicado, sí exige de un diseño cuidadoso. Se requiere de una cierta dosis
de experiencia para definir los objetivos estratégicos y disponerlos luego en un
mapa.

 Lo mismo ocurre con la selección de los indicadores de desempeño, las metas e

iniciativas. Si no se tiene cuidado, con facilidad se puede caer en terminar
armando un adefesio, con montones de objetivos e indicadores. Algo por cierto
que sería peor que la enfermedad.
¿Qué hacer para implementarlo con éxito?
 El
segundo factor de éxito tiene que ver con asegurarnos
de alinear el Balanced Scorecard con los procesos de
presupuestación, planificación estratégica y evaluación de
desempeño. Todos estos están relacionados con el
Balanced Scorecard y requieren estar integrados.

 Finalmente, debemos asegurar el apoyo de los altos

niveles de la organización.
Las perspectivas del
BSC
El modelo del BSC orienta cada una de las barreras para
implementar la estrategia.
 Ejercicio 1.
(5 minutos)
¿Cuál es la Visión y la Misión de mi escuela?
Objetivos estratégicos
 Establecida la Misión.
La pregunta a responder es:

 ¿Dónde queremos ir?

 ¿Qué resultados esperamos lograr?

 Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública,

ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado
(mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma
eficiente y eficaz.
 Características
 Se vinculan directamente con la misión.
 Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la

misión en un período determinado de tiempo.

 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado

y éstas son la base para la definición de indicadores de resultado

final o impacto.
 Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de

acción preferentes en un plazo determinado (en general a mediano

plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los
recursos necesarios.
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
 Ejercicio 2.
10 minutos
De acuerdo a la Visión y Misión declarada, redacte
los objetivos estratégicos que ayudarán a
operacionalizar la estrategia.
Preguntas
claves para
definir la
estrategia y
el CMI
Indicadores de desempeño
Ejemplos de indicadores típicos
 Concepto

Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definido como:

“Que indica o sirve para indicar”

Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”
En el ámbito de la medición del sector público un Indicador de Desempeño puede ser definido
como:

Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o
resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo
aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de
producción.
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto
de las características de los indicadores:

 Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados claves
para la toma de decisiones.

 El indicador deberá estar focalizado y orientado a “medir aquellos aspectos claves”, lo cual
implica la necesidad de tener claridad cuáles son los “objetivos o propósitos” de la institución,
y no todos, sino aquellos más relevantes que se relacionan con los productos estratégicos,
dirigidos a los usuarios externos.

 Por esto mismo siempre un indicador nos avisa, o nos entrega información respecto de como
se está avanzando respecto de un objetivo.
 Losindicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni
en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos
representan lo que esperamos obtener como desempeño.

 Paraque los indicadores tengan utilidad en la entrega de

información sobre desempeño, idealmente deben ser
factores que se requieren y pueden medir de forma
continua y que tengan relevancia para la toma decisiones
estratégicas de la institución.
 Ejemplos de Indicadores que permiten medir
continuamente (año a año) variables relevantes en el
cumplimiento de la misión y de interés para la ciudadanía.
 Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos
1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición.
2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de
cálculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos.
5. Recopilar los datos.
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medición.
7. Señalar la fuente de los datos.
8. Establecer supuestos.
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.
10. Comunicar e Informar el desempeño logrado.
 Importante identificar contra que serán comparados
los indicadores.
Porcentaje de atención de cobertura alimenticia preescolar
En base a los propósitos de análisis es que podemos
determinar el tipo de indicador que interesa
construir.
 CARACTERÍSTICAS

 Debe ser fácilmente medible.

 Debe ser claro, específico y tener un marco temporal.
 Debe poseer su correspondiente información cuantitativa que la

vincule directamente a ese indicador.

¿Qué indicadores se usan en la gestión escolar?
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
 Resultados de aprendizaje
Indicador Descriptor
Puntaje Simce •Sobre el promedio de los establecimientos similares.
•En el promedio de los establecimientos similares.
•Bajo el promedio de los establecimientos similares.
Estándares de •Mejora la distribución
Aprendizaje •Mantiene la distribución
•Empeora la distribución
Tendencia •Mejora su rendimiento
•Mantiene su rendimiento
•Baja su rendimiento
Homogeneidad •Resultados parejos en todas las asignaturas y grados
de resultados •Resultados marcadamente más altos o más bajos en alguna asignatura o grado

Fuente: Estándares indicativos de desempeño, Mineduc

OTROS INDICADORES DE CALIDAD EDUCATIVA
 Indicador Descriptor
Autoestima académica y •Adecuada
motivación escolar •Con problemas
Clima de convivencia escolar •Positivo
RESULTADOS •Regular
•Negativo
EN OTROS Participación y formación •Alta
INDICADORES ciudadana •Moderada
•Baja
DE CALIDAD Hábitos de vida saludable •Se promueve activamente
•Se promueve
moderadamente
•No se promueven
 Indicador Descriptor

Asistencia escolar •Adecuada

•Con problemas

RESULTADOS Retención escolar •Adecuada

EN OTROS •Con problemas
INDICADORES Equidad de género •Equitativo
DE CALIDAD •Moderadamente inequitativo
•Inequitativo

Titulación técnico- •Adecuada

profesional •Con problemas
 INDICE DE CUMPLIMIENTO
SATISFACCIÓN DE LA NORMA
Indicador Descriptor Indicador Descriptor
Satisfacción de •Alta Fiscalización de la •Cumple con la
padres y •Moderada Superintendencia normativa
apoderados •Baja de Educación •Infringe levemente la
Escolar normativa
•Infringe gravemente la
normativa
 ¿Cómo se
evalúan los
Otros
Indicadores
de Calidad?
¿Para qué se utilizan los Otros Indicadores de Calidad?

 Entregar información relevante a los establecimientos

 Servir de insumo para la Ordenación de los

establecimientos educacionales
 Identificar a los establecimientos que requieren orientación

y apoyo
 Diseñar y evaluar políticas educativas a nivel nacional
Indicadores usados en otros países
Estados Unidos
Inglaterra
Escocia
Irlanda
 PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIÓN
GESTIÓN CURRICULAR
PUNTAJE PCA (3º , 7º Y 1º MEDIO)
PUNTAJE SIMCE (4º, 2º MEDIO)
PUNTAJE PSU (4º MEDIO)
Nº VISITAS AL AULA CON RETROALIMENTACIÓN AL PROFESOR
Ejemplo de IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS EN BASE A RESULTADOS QUE ASEGUREN LOS APRENDIZAJES
% TITULADOS / EGRESADOS EN COLEGIOS TP

indicadores GESTIÓN FINANCIERA

propuestos % MOROSIDAD
% ASISTENCIA
MATRÍCULA REAL/MATRICULA IDEAL
para LIDERAZGO
% DESVIACIÓN DEL PRESUPUESTO

evaluar EXISTENCIA DE UN PLAN ANUAL

% CUMPLIMIENTO DEL PLAN ANUAL
desempeño INSTALACIÓN DE PROCEDIMIENTOS DE COMUNICACIÓN

directivo CONVIVENCIA
EXISTENCIA DE PROCEDIMIENTO PARA MANEJO DE SITUACIONES RELACIONALES
CUMPLIMIENTO CON EL PROCEDIMIENTO DISEÑADO
 Ejemplos de indicadores
Frecuencia y
Instrumento Responsable de
Indicador (definición) momento de Segmentación
Medida medir
medida
Grado de satisfacción de los Encuesta Anual Todos los niveles Equipo Directivo
Apoderados con la Acción Docente
Grado de Satisfacción de los Encuesta Anual Desde 5º Básico Equipo Directivo
alumnos con la Acción Docente
Pruebas 4º y 8º Básico
Resultados SIMCE en castellano Anual UTP
SIMCE 2º medio
Pruebas 4º y 8º Básico
Resultados SIMCE en matemáticas Anual UTP
SIMCE 2º medio
Porcentaje de alumnos que se Evaluación
encuentran matriculados en el Anual Ciclo / Niveles UTP
Alumnos
grado correspondiente a su edad
Porcentaje de alumnos que rinden Evaluación
satisfactoriamente sus Semestral Ciclo / Niveles UTP
Alumnos
evaluaciones
 Ejemplos de indicadores
Frecuencia y
Instrumento
Indicador (definición) momento de Segmentación Responsable
Medida de medir
medida
Porcentaje de alumnos que se retiran del
sistema escolar durante el año (que por Evaluación Anual Ciclo / Niveles UTP
retiro formal o no formal no están en Alumnos
condiciones de ser evaluados)
Tiempo de Egreso es la suma del total de
egresados del nivel en cada año ponderado
por el número de años en que cada grupo Evaluación de Anual Nivel UTP
logra egresar, respecto al total de alumnos Alumnos
egresados de la cohorte 3 dentro del tiempo
máximo estipulado
Porcentaje de graduados en la edad Evaluación Anual Nivel UTP
correspondiente de graduación Alumnos
% de alumnos con Resultados superiores a PSU Anual PSU UTP
____ en la PSU
 Ejercicio 3.
15 minutos
A partir de la Visión, Misión y objetivos estratégicos, determine los
indicadores que le permitirán medir el logro de la estrategia.
METAS
Fuente: Orientaciones para elaborar el PME, Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
PME, nuevo enfoque a 4 años. Mineduc
 Ejercicio 4.
10 minutos
A partir de la Visión, Misión, objetivos estratégicos e indicadores
propuestos, redacte las metas a alcanzar en un área de proceso y
resultado que compone el PME.
MAPAS ESTRATÉGICOS
 Mapas
estratégicos.
 “MAPA ESTRATÉGICO” definiendo OBJETIVOS ESTRATÉGICOS en las cuatro
dimensiones, uniéndolos entre sí por medio de relaciones causa-efecto

Línea Línea
Línea estratégica
estratégica 2:2: Línea
Línea estratégica
estratégica 3:
3:
Línea estratégica
estratégica 1:
1: Desarrollo
Mejora Desarrollo de
de relaciones
relaciones Desarrollo
Desarrollo de
de nuevos
nuevos
Mejora de
de eficiencia
eficiencia de
de alto
alto valor
valor con
con clientes
clientes servicios
servicios

Aumentar
Aumentar la la Aumentar
Aumentar el el
volumen
volumen de
Valor

prima
prima de de precio
precio de
de
de la
la marca
marca hoteles
hoteles rentables
rentables

“Dame
“Dame unun
servicio “Conoce
“Conoce yy anticipa
anticipa “Mejora
“Mejora los
los servicios
servicios
servicio
mis
mis gustos
gustos yy actuales
actuales y desarrolla
y
Clientes

diferenciado
diferenciado aa desarrolla
un necesidades”
necesidades” nuevos
nuevos servicios
servicios
un precio
precio
competitivo” innovadores”
innovadores”
competitivo”

Mejorar
Mejorar el
el
Mejorar
Mejorar la
la conocimiento
conocimiento del del Aprovechar
Aprovechar las
las
Procesos

eficiencia
eficiencia de
de los
los cliente
cliente yy aprovechar
aprovechar oportunidades
oportunidades dede
procesos
procesos internos
internos los
los puntos
puntos de
de negocio
negocio para
para abrir
abrir
de
de los
los hoteles
hoteles contacto
contacto nuevos
nuevos hoteles
hoteles

Atraer,
Atraer, retener
retener yy Implantar
Implantar los
los
Infraestr.

Desarrollar
Desarrollar Promover
Promover una
una principios
desarrollar
desarrollar principios de
de
sistemas
sistemas integrados
integrados cultura
cultura de
de Responsabilidad
profesionales
profesionales Responsabilidad
de
de gestión
gestión de
de transformación
transformación Social
orientados
orientados al
al Social
clientes
clientes yy cambio
cambio Corporativa
servicio
servicio Corporativa

www.mindproject.net Conocimientos by
 Ejercicio 5.
10 minutos
Elabore el mapa estratégico de su tema
 Elementos para la construcción del BSC
1. Validar Misión, Visión, Valores
2. Seleccionar temas estratégicos a partir de la Misión, Visión y
Valores.
3. Establecer el Mapa de causa y efecto entre los temas.
4. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva.
5. Seleccionar los indicadores estratégicos.
6. Establecer metas de mediano y largo plazo.
7. Establecer iniciativas – plan de acción-
8. Desarrollo de Cuadro de Mando.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
 MATRIZ DE CUADRO DE MANDO

Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plan de acción

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas presupuesto

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
 ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

PERSPECTIVA
Sugiere que veamos PERSPECTIVA
FINANCIERA COMERCIAL
a la ORGANIZACIÓN ¿Como nos ven ¿Cómo nos ven
nuestros clientes
los Accionistas O
desde 4 dueños? o usuarios?
PERSPECTIVAS, cada Cuadro de
Mando
una de las cuales Integral

debe responder a PERSPECTIVA PERSPECTIVA

una PREGUNTA DE PROCESOS
¿En que
DEL
DESARROLLO DE
determinada. debemos LAS PERSONAS Y
sobresalir? EL APRENDIZAJE
¿Podemos seguir
mejorando y
creando valor?
 ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
El Cuadro de Mando Integral cambia la manera en que se mide y dirige una ORGANIZACIÓN.

Es un potente instrumento que permite comunicar y medir la estrategia; Es un laboratorio donde

vamos midiendo el desarrollo de la estrategia, planteada esta como una tesis dentro de las
organizaciones con el fin de obtener y conseguir unas metas o logros.

El CMI se basa en un Mapa Estratégico, que es una forma de dibujar la estrategia ante los
grupos de interés y nos ayuda a entenderla y visualizarla.

EL Mapa Estratégico define dicha estrategia a partir de la Misión, Visión y los Valores de la
organización, traduciendo esta en Objetivos Operativos, medidos a través de Indicadores que
constituyen la guía para la obtención de Resultados de Negocio y de Comportamientos
estratégicamente alineados de las personas claves de la institución.

Cuando el cuadro de mando integral se utiliza como metodología de implantación de la

estrategia, su principal objetivo es ayudar a transformar ésta en resultados y comunicarla.
 ¿ QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Visión
Traduce Visión, Misión
Misión y
Objetivos en
Indicadores de Objetivos
Estratégicos
Medición del
desempeño de CUADRO
la organización DE MANDO
INTEGRAL Indicadores de
Medición
 MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?

VISIÓN
¿Qué queremos ser?

ESTRATEGIA
Nuestro plan de maniobra
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

BALANCED SCORECARD
Trasladar, enfocar y alinear
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?

CALIDAD TOTAL
¿En qué tenemos que mejorar?
METAS PERSONALES
¿Qué tengo que hacer?

RESULTADOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS PERSONAL
ACCIONISTAS CLIENTES
Eficientes y Motivado y
satisfechos encantados
eficaces preparado
 DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI es el panel de control de vuelo de la

organización. Nos ayuda a situarnos y a corregir en cada
momento donde estamos como organización y donde
está cada uno de sus miembros.
Nos referencia a la estrategia genérica, objetivos
estratégicos e individuales, recursos, procesos, etc. Por
tanto debe ser una herramienta de diagnóstico,
tratando de especificar lo que funciona y lo que no
funciona, en definitiva como un sistema de alerta.

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta
es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer
lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la organización, y en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Aplicación del BSC en un sistema escolar
PADEM 2015
LAS CONDES
PLANTILLA CMI_SECST
 Inspiración.
"Si tú tienes una manzana y yo tengo una
manzana e intercambiamos las manzanas,
entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo
una manzana cada uno. Pero si tú tienes una idea
y yo tengo una idea, e intercambiamos las ideas,
entonces ambos tendremos dos ideas"
Bernard Shaw
 Trabajo grupal
Actividad: " Aplicar las bases de operación y control propios de un Cuadro de Mando Integral (BSC) a un
plan de desarrollo estratégico de una organización escolar.”
Objetivo: Articular planeamiento estratégico con indicadores de desempeño en el marco de un diseño
asociado a metas.
Instrucciones:
1. Use las planillas orientadoras que entrega el profesor.
2. Como documento base para esta actividad se usará la presentación del docente del módulo y “Las
orientaciones del PME 2014 segunda fase”.
3. Concluya este trabajo, reflexionando sobre los aportes de este ejercicio para su gestión en el DAEM y su
repercusión en los establecimientos educacionales. (máximo 15 líneas).
Ejercicio: Elabore un Cuadro de Mando Integral aplicado a su escuela referido a una de las dimensiones del
Plan de Mejoramiento SEP. ¿Cómo será Nuestra Escuela en 5 años? En él, considere todos los elementos que
lo conforman y que se detallan en la pauta de evaluación.
ORGANIZACIÓN
Sistema Nacional de Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Escolar
¿Qué instituciones contempla?
Las Políticas de
Mejoramiento Plan de
Escolar con Mejoramiento
Educativo
Foco en la
Escuela
 La evolución de la política de
mejoramiento escolar del Estado de
Chile

Enfoque programático Enfoque mejoramiento continuo

MINEDUC

Sostenedor

Esc
uel
a
Cuáles son las nuevas instituciones que establece el
SAC?