Municipalidad del Partido de la Costa

El Municipio:
Capacidad y calidad de gobierno
Impacto de las políticas
Satisfacción ciudadana
Lic. Patricia
Alessandroni
Setiembre de 2008

1
Caracterización del municipio

 Los Municipios son organizaciones prestadoras de

servicios en un 90 % de su esfuerzo de gestión.
 La gestión (entre nuevas y viejas competencias)
está centrada en servicios de vía pública, sociales,
culturales, tributarios, de salud, ambientales, de
orden público, para el desarrollo económico,
ordenamiento urbano, etc.
 Los servicios que presta la organización municipal
son:
- importantes en cantidad
- diversos
- específicos
- próximos

2
 El Gobierno Municipal ya no
sólo se legitima por su
capacidad de prestar servicios
y de hacerlo bien…

Sino por su capacidad para construir

un proyecto de comunidad en donde
las personas y la sociedad puedan
encontrar las respuestas a sus
necesidades.

3
Para esto, es necesario que en el
Gobierno Municipal se incorporen
tres perspectivas de trabajo

 Gestión de la calidad
 Planificación, control y evaluación
 Participación ciudadana

Entendidos como procesos

continuos que persiguen resultados
y no como proyectos
con inicio y fin

4
Lo que hay que hacer para
generar capacidad de
gobierno, impacto y
satisfacción

 Ligar las políticas, proyectos y

servicios municipales a las
necesidades y expectativas de la
gente
 Fortalecer el vínculo y la
relación con los ciudadanos de a
pie
 Realizar una gestión orientada
a los resultados y no sólo a los
procesos, desde los niveles de
decisión hasta los niveles de
ejecución
Generar capacidad para
evaluar, decidir y actuar
como proceso organizado
y continuo
 Generar las capacidades
organizacionales para
sostener e impulsar la
mejora continua

5
 6 procesos
necesarios para
poner en marcha los
objetivos
Capacidad y práctica para evaluar, decidir y dirigir
GOBIERNO
como proceso organizado y continuo

PLANIFICACION Y Capacidad y práctica para incorporar la perspectiva

SATISFACCION CIUDADANA ciudadana a la planificación y ejecución

PARTICIPACION Y Capacidad y práctica para fortalecer el vínculo con el

RELACION CIUDADANOS ciudadano
Capacidad y práctica para vincular la comunicación a lo
COMUNICACIÓN que los ciudadanos esperan y para explicar para
moderar insatisfacción
Capacidad y práctica para la gestión de la calidad
GESTION OPERATIVA
orientada a los resultados

ORGANIZACIÓN Y Capacidad y práctica para vincular las capacidades de

COMPETENCIAS las personas y la organización al plan de gobierno

6
 Dinámica de los procesos

PARTICIPACION Y PARTICIPACION Y
RELACION CON LOS RELACION CON LOS
CIUDADANOS CIUDADANOS

PLANIFICACION Y PLANIFICACION Y
SATISFACCION SATISFACCION
CIUDADANA CIUDADANA
GOBIERNO

GESTION GESTION
OPERATIVA OPERATIVA

COMUNICACION COMUNICACION

ORGANIZACIÓN Y COMPETENCIAS

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Algunas acciones para ejecutar los procesos

Reuniones de gabinete de gobierno, de secretarías

Capacidad
Reunionesyinteráreas,
práctica para evaluar, decidir
intersecretarías, y dirigirtransversales
servicios
GOBIERNO
como proceso
Agendaorganizado y continuo
central de gobierno
Sistema de indicadores para la planificación y el control
PLANIFICACION Y Capacidad y práctica para incorporar la perspectiva
Cuadro de mando integral
SATISFACCION CIUDADANA ciudadana a la planificación y ejecución
Presupuesto por programas, participativo. Planes estratégicos
Gestión integral del reclamo
PARTICIPACION Y Capacidad y práctica para fortalecer el vínculo con el
Encuestas de evaluación de satisfacción y expectativas
RELACION CIUDADANOS ciudadano
Métodos cualitativos
Capacidad
Sistemas de y práctica para vincular
comunicación la comunicación
priorizada y segmentadaa lo
COMUNICACIÓN que los ciudadanos esperan y para explicar para
moderar insatisfacción
Organización de servicios y programas para la gestión de la
Capacidad y práctica
calidad orientada para
a los la gestión de la calidad
resultados.
GESTION OPERATIVA
orientada
Definicióna de
losactuaciones,
resultados resultados y control
Sistema de competencias: genéricas, técnicas y
ORGANIZACIÓN Y Capacidad y práctica para vincular las capacidades de
organizacionales
COMPETENCIAS las personas
Carrera y la organización al plan de gobierno
municipal

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CALIDAD

9
Calidad

Organización Vecino

Calidad Calidad
Programada Esperada

10
Calidad para la organización

Organización Vecino

Calidad ejecutada
=
Calidad programada

EFICACIA
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Calidad para el vecino

Organización Vecino

Calidad ejecutada
=
Calidad esperada

SATISFACCION
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Dimensión política de la calidad

 El municipio se relaciona con la ciudadanía a través de la calidad de

las actuaciones y de los servicios públicos.
 El nivel político se marca como objetivo promover actuaciones y
prestar servicios, generando la máxima satisfacción (es decir, que la
calidad percibida iguale o supere a la esperada)
 Eso implica:

Planificar y Gestionar servicios de acuerdo con la demanda

Comunicar, para modificar la expectativa

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Servicio

 Trabajo efectuado por alguien que

sirve a otros (trabajo que proporciona
ayuda, uso, beneficio).
 Actividad efectuada para otros.
 Acción de ser útil a alguien o a algún
uso.

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Características de los servicios

Intangibilidad
 No se pueden almacenar. La rapidez de respuesta (“just in time”) se
convierte en un elemento fundamental de la calidad.
Heterogeneidad
 Son difíciles de estandarizar y esto dificulta un nivel de calidad
uniforme.
Inseparabilidad
 La producción y el consumo del servicio se producen simultáneamente.
El usuario ve muchas veces el proceso de producción del servicio y,
además del resultado final, juzgará la calidad del proceso.

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Características de los servicios públicos

Su objetivo es maximizar el bien público.

Han de garantizar la igualdad/equidad en su prestación.
Frecuentemente se ofertan en régimen de monopolio / oligopolio.
Mercado cautivo.
Falta de competencia (la competencia es por comparación externa o
cronológica).
Los usuarios de los servicios no coinciden siempre con los clientes.
Se produce un veredicto indirecto sobre su bondad: reelección o no de
sus últimos responsables.

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 Determinantes de la calidad en servicios

Fiabilidad: el trabajo se hace bien hecho y a la primera.

Capacidad respuesta: las cosas se hacen rápidamente y con puntualidad.
Competencia: los trabajadores públicos saben hacer las cosas.
Accesibilidad: los servicios son cómodos y fáciles de obtener.
Cortesía: a los ciudadanos se les trata con amabilidad y con la máxima atención.
Comunicación: se informa a los usuarios en un lenguaje comprensible.
Credibilidad: los servicios y sus proveedores son honestos y reales.
Seguridad: se garantiza la seguridad física y la confidencialidad.
Comprensión: la Administración se pone en el sitio del ciudadano.
Soporte físico: el entorno en el que se prestan los servicios es agradable y
aporta calidad.
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Determinantes de la calidad específicos en servicios
públicos

Igualdad / Equidad: a todo el mundo se le trata igual; no hay

privilegios ni discriminación.
Honestidad: la administración pública y sus trabajadores no actúan
en beneficio propio ni con intereses partidistas.

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Ponderación de los determinantes de la calidad en servicios

Fiabilidad 32%
Capacidad de respuesta 22%
Seguridad / cortesía / competencia / credibilidad (Seguridad) 19%
Accesibilidad / comunicación / comprensión (empatía) 16%
Soporte físico (elementos tangibles) 11%

19
DIRIGIR

20
Dirigir un municipio

Dirigir
Es tomar decisiones, es hacer que pasen cosas, que se hagan cosas,
a partir de unos recursos determinados y en un sentido determinado.

Dirigir
 sin objetivos: sin determinar los resultados que se esperan alcanzar.
 con objetivos: a partir de fijar unos resultados más o menos explícitos.
 por objetivos: a partir de definir exactamente lo que se quiere conseguir.

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Dirigir por objetivos

Definir exactamente lo que se quiere conseguir (el resultado esperado).

Definir los medios y las actividades (decidir sobre los recursos y las
acciones).
Definir las responsabilidades (quién se encarga de cada acción y los
recursos).
Controlar si se produce (observar el resultado real).
Actuar en consecuencia (a partir de la diferencia entre el resultado real y
el esperado, con acciones de rediseño, corrección o comunicación).

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Dirigir por objetivos

 Definir objetivos, los medios, las acciones y las responsabilidades es PLANIFICAR

 Controlar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer acciones de
rediseño es CONTROLAR
Analizar los resultados y conocer su impacto social, es EVALUAR

Por lo tanto:
Planificación
Planificación
+ +
DPO / DPR Control
Control
de de
Gestión
Gestión
+ +
Evaluación
Evaluaciónde Resultados
de Resultados

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Determinación de objetivos

Los objetivos deben ir de una formulación general (la finalidad, el

objetivo general…) a una formulación concreta y evaluable (objetivos
operativos), pasando por los pasos intermedios que sea preciso.
Es imprescindible para la DPO, en cualquiera de los niveles en donde
se aplique, llegar a la operativización efectiva de los objetivos
(concreción operativa del resultado, de forma que éste pueda ser
medido). Si no, no hay DPO posible.
Características de los objetivos operativos:
Pertinentes. Simples. Alcanzables.
Aceptables. Medibles. Periodificados.

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Perspectivas para dirigir por objetivos (en cualquier nivel)

Estructura:
 recursos disponibles
 recursos ejecutados
Proceso:
 actividades que se hacen
 modalidad de las actividades
Resultado:
Para la organización
 servicios o productos finales desde un punto de vista técnico

Para los ciudadanos

 satisfacción
 impacto
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Perspectivas para expresar los objetivos (en cualquier nivel)

Estructura:
 costo económico
 horas de personal
 recursos / insumos
Proceso:
 número de actividades
 actividades hechas satisfactoriamente
 eficiencia de las actividades
Resultado:
 eficacia
 efectividad
 eficiencia

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Los indicadores

La planificación y el control implican Medición

Las mediciones, confrontadas con los valores de referencia
(estándares u objetivos) serán las que permitírán emitir valoraciones,
juicios, para la toma de decisiones.
Indicador: es una medida, una magnitud asociada a una actividad, a
un proceso, a un sistema, a una política, etc.
Indicador: es un instrumento que permite medir y evaluar la gestión
pública

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Los indicadores. Funciones

Función descriptiva: aporta información sobre una situación

determinada o el estado de un sistema y, muchas veces, sobre
su evolución en el tiempo.
Función valorativa: permite, al comparar con valores de
referencia, emitir juicios de valor sobre la bondad o no de la
actuación o la situación evaluada.

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Los indicadores. Componentes

 Enunciado: ¿Qué?: Unidad de medida y definición de lo que se

desea medir con claridad y simplicidad.

 Tiempo: ¿Cuándo?: Delimitación del período de medición con

precisión.

Ejemplos:

Alumbrado Público:
Nº de puntos de luz con fallas por mes
¿qué? ¿cuándo?

Atención pediátrica:
Nº de usuarios por mes
¿qué? ¿cuándo?

29
Los indicadores. Orientación para su definición

 Definir los adecuados - pertinencia

1- Preguntarse por el sentido de lo que se va a medir:

relacionarlos a las necesidades que satisface un servicio o
proyecto.

2- Relacionarlos a los usuarios o a la población diana: definir lo

que se quiere medir en función de su impacto.

3- Vincularlos con la estructura y lo operativo.

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Los indicadores. Establecer el valor objetivo

 El gestor municipal o el político deberán fijar los objetivos a

alcanzar: Objetivos Operativos que deberán ser alcanzables y
aceptables.

 El Objetivo Operativo (deseo antes de la ejecución,

compromiso) se transforma en el resultado a alcanzar y contra
el cual evaluar.

Ejemplos:

Alumbrado Público:
Nº de puntos de luz con fallas por mes: Objetivo Operativo: < 120

Atención pediátrica:
Nº de usuarios por mes: Objetivo Operativo: > 450

31
Los indicadores. El sistema de control de gestión

 No puede se exhaustivo.
 No debe acumular información irrelevante.
 Lleva un tiempo considerable resolver su implantación.
 Es necesario garantizar su viabilidad desde el principio: no
muchos indicadores, simples en su formulación y sencillos de
conocer.

Solamente es útil aquella información que permite tomar

decisiones sobre las cuestiones que se está dispuesto a
hacerlo o sobre las que hay capacidad real de decisión.

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Perspectivas para expresar los objetivos (en cualquier nivel)

Detección de la calidad esperada

 satisfacción de los ciudadanos
 expectativas de los ciudadanos (desde los problemas y necesidades)
Planificación a partir de la expectativa.
Comunicación para modular la expectativa (cuando no se va a
satisfacer).
Adopción de normas para asegurar la calidad.
DPO/R y control de gestión para garantizar la ejecución de lo
planificado, en los plazos previstos y garantizando los costos.
Mejora continua con el compromiso de todos.
Evaluación de la satisfacción (control desde el ciudadano).
33
SATISFACCION
CIUDADANA

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Conocer la percepción y expectativas ciudadanas

Para incorporar el punto de vista del vecinos al diseño de la calidad

Para conocer algo de lo que piensan y sienten las personas lo mejor es, sin duda,
preguntarlo de la manera más directa posible.
Si todos los vecinos son, de una u otra manera, usuarios de los servicios va a ser
muy difícil que podamos preguntarles a todos.
Se puede, entonces, preguntar a unos cuantos (es viable), pero no se le puede
interrogar a cualquiera.
Es necesario preguntar a personas que sean clara y suficientemente
representativas de nuestros usuarios.
Tampoco podemos preguntar de cualquier manera. Hace falta precisión y
claridad, validez de la información.
En todos los casos, lo importante, es utilizar con rigor las metodologías más
adecuadas para obtener una información de calidad sobre la percepción y
expectativas.
35
Métodos para conocer la percepción y expectativas
ciudadanas

Para incorporar el punto de vista del vecino al diseño de la calidad

Métodos Pasivos (escuchar)
 Centros de atención al vecino, centros de reclamos, etc.
 Métodos de observación.

Métodos Activos (preguntar)

 Encuestas sobre percepción y expectativas.
 Encuestas / entrevistas a representantes institucionales, barriales,
empresariales, etc.
 Jornadas / reuniones de participación, consulta ciudadana, audiencias
públicas.

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Métodos para conocer la percepción y expectativas
ciudadanas

Métodos Pasivos
Desventajas:
 Sólo recogen una parte de la insatisfacción.
 Proporcionan poca información sobre las expectativas de los vecinos.
 Sesgos indeterminados.
 No son adecuados para muchos servicios públicos (en los que lo más
importante es la atención personal).
 Pueden dar una falsa sensación de calidad.
Ventajas:
 Costo más justificado
 Permiten “dar la vuelta” a los reclamos

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Métodos para conocer la percepción y expectativas
ciudadanas

Métodos Activos
Desventajas:
 Costo elevado (costo para la organización).
 Costos (molestias) para el vecino / usuario.
 Diseño complejo (frecuentemente diseños muestrales, niveles de
error y confianza).
 Interpretación, en algunos casos, compleja.
Ventajas:
 Ausencia de sesgos incontrolados.
 Información de calidad.
 Permiten conocer satisfacción y calidad.

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