Administración de Empresas

Por Claudia Tatiana Trigo Figueroa

Capitulo 12
Manejo del cambio y la
innovación
 Objetivo de aprendizaje

 Comparar los puntos de vista sobre el proceso de

cambio.
 Clasificar los tipos de cambio organizacional.
 Explicar cómo manejar la resistencia al cambio.
 Describir el concepto de innovación
 intro

 El cambio es una constante para las organizaciones y,

por lo tanto, para los gerentes.
 Como el cambio no puede ser eliminado, los gerentes
deben aprender cómo manejarlo exitosamente.
 Debido a que la innovación suele estar muy
relacionada con los esfuerzos de cambio, los gerentes
también deben saber cómo manejarla bien.
 Fuerzas para el cambio

Externas Internas
Cambios en las necesidades y gustos del
Nueva estrategia organizacional
consumidor

Cambio en la composición de la fuerza

Nuevas leyes gubernamentales
de trabajo

Cambios en la tecnología Equipo nuevo

Cambios en las actitudes delos

Cambios económicos
empleados
¿Qué es el cambio organizacional?

 Cualquier modificación de personal, estructura o

tecnología en una organización.

 Agente de cambio: Alguien que actúa como

catalizador y asume la responsabilidad de manejar el
proceso de cambio.
 El Cambio

 La competencia está cambiando, la economía global significa que

es igualmente probable que los competidores surjan de ultramar,
como del otro lado de la ciudad. Una creciente competencia
significa también que las organizaciones establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios, como de pequeñas
compañías que llegan con ofertas innovadoras. Las compañías con
éxito serán aquellas que puedan cambiar y adaptarse a los
requerimientos del mercado, en definitiva, las que puedan
adaptarse al cambio.
 El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
 El Cambio

Existen diversos enfoques para el manejo del cambio organizacional

 Modelos de tres pasos de Lewin:

 Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las presiones de la
resistencia individual y de la conformidad del grupo.
 Movimiento
 Recongelamiento: Estabilización de una intervención de cambio mediante el
equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.
 El Cambio
 El descongelamiento pretende
sacar de la organización del statu
quo, mediante la disminución de las
fuerzas limitantes y la impulsión de
las fuerzas impulsoras

 fuerzas impulsoras: fuerzas que

alejan el comportamiento del statu
quo.
 fuerzas limitantes: fuerzas que
restringen el alejamiento del statu
quo.
Tipos de cambio
Estructura
•6 factores de estructura

Tecnología
•Procesos de trabajo, métodos y equipos

Personal
•Actitudes, percepciones, expectativas, comportamiento
grupal e individual
 Tipos de cambio
Cambios en el personal
• Este tipo de cambios comprende cambiar
actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos, pero no es sencillo de
hacerlos.
• El desarrollo organizacional (DO) es el termino
utilizado para describir métodos de cambio que
se centran en la gente y en la naturaleza y calidad
de las relaciones laborales interpersonales
Innovación
Diferencia entre
creatividad e
innovación
 Creatividad
 Para superar algunos obstáculos, se necesitará creatividad.

 ¿qué sucede cuando anda en busca de una playa y se pierde

de la ruta o no hay una trazada?

 Si queremos avanzar debemos estar dispuestos a romper

nuestros hábitos y estar abiertos a nuevas posibilidades
para alcanzar la visión.

 Ej. Pulgas saltarina de la India

 Ej. Los elefantes
 Creatividad
Primer paso •Romper lo establecido.
de un líder •INNOVAR

Romper lo establecido no es fácil

• Por los hábitos

• Percepción. (ejemplo del banco)

La percepción nos ancla a esquemas conocidos y nos

hace poco flexibles para crear
Datos importantes
Datos importantes
 RESUMEN
Objetivo de aprendizaje

 Comparar los puntos de vista sobre el proceso de

cambio.
 Clasificar los tipos de cambio organizacional.
 Explicar cómo manejar la resistencia al cambio.
 Describir el concepto de innovación
Dirección
Capitulo 13
Cómo entender e l
comportamiento individual
 Objetivo de aprendizaje

 Identificar el enfoque y los objetivos del

comportamiento organizacional.

 Describir el proceso de toma de decisiones

individuales.
 ¿Alguna vez se ha preguntado por qué las personas a su
alrededor se comportan de cierta manera?
 Cada una tiene diferentes comportamientos, e incluso la
misma persona puede conducirse de una manera un día y de
otra completamente diferente al otro.

 Los gerentes necesitan entender el comportamiento

individual.
 Comportamiento organizacional

 Es el estudio de las
acciones de las personas
en el trabajo.
 Las metas del CO son
explicar, predecir e influir
el comportamiento.

Los gerentes necesitan

tener la capacidad de explicar por qué los empleados caen en algunos
comportamientos y no en otros, predecir cómo responderán los empleados a diversas
acciones y decisiones, e influirla forma de conducirse de los empleados.
Resultado

humano
s Productividad Ausentismo Rotación Satisfacción

Organizacional

Política y
practicas de
Plano

RR.HH

Cultura Estructura y Diseño y

organizaciona diseño de la tecnología
l organización del trabajo

Toma de Toma de
Liderazgo y
Plano del

decisiones en decisiones Conflicto

Grupo

confianza
grupo individual

Comunicació Estructura de Equipos de Poder y

n los grupos trabajo política

Personalidad
Percepción
y emociones

Característica
humano

Toma de
Aporte

s biológicas Valores y
Motivación decisiones
actitudes
individual

Aprendizaje
Capacidad
individual Plano Individuo
 Actitud y desempeño laboral
 La actitud (postura): son declaraciones evaluadoras, favorables o
desfavorables, respecto de objeto, personas o acontecimientos.

El componente cognoscitivo
• Se refiere a las creencias, opiniones,
conocimiento o información con que cuenta
una persona.

sorpresa (surprise)
asco (disgust)
tristeza (sadness)
ira (anger)
miedo (fear)
alegría / felicidad (happiness)
El componente afectivo
comportamiento •Es la parte emocional o sentimental
de una actitud.
 Actitud y desempeño laboral
 Los Gerentes no están interesados en todas las actitudes. Se
enfocan en tres:
 Satisfacción laboral
 Participación en el trabajo
 Compromiso organizacional
 Compromiso del empleado
 Actitud y desempeño laboral
La satisfacción laboral
•se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo.

La participación en el trabajo
•es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente
en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía.

El compromiso organizacional
•es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y
sus metas y deseos, a fin de mantener su pertenencia a esa organización.

El compromiso del empleado

•significa que los empleados estén conectados con, satisfechos con y entusiastas
sobre sus trabajos.
 Finalmente…
Satisfacción laboral

 influye positivamente la productividad, reduce los niveles

de ausentismo y los índices de rotación, promueve la
satisfacción positiva del cliente, y de manera moderada el
CCO (Comportamiento de la ciudadanía organizacional), y
ayuda a minimizar el mal comportamiento en el lugar de
trabajo.

El comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO) es aquel

comportamiento discrecional que no forma parte de los
requerimientos formales del empleo pero que promueve el
funcionamiento efectivo de la organización.
 Personalidad

 La personalidad de un individuo es una combinación única

de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales,
que afectan la manera en que una persona reacciona a
situaciones e interactúa con otros.

 Personalidad. Todos tenemos una. Algunos somos tranquilos

y pasivos; otros somos escandalosos y agresivos. Cuando
describimos a las personas mediante términos como
tranquilo, pasivo, escandaloso, agresivo, ambicioso,
extrovertido, leal, tenso o sociable, estamos describiendo sus
personalidades.
 Modelo MBTI®
 El MBTI® mide cuatro dimensiones: interacción social,
preferencia para reunir datos, preferencia para tomar decisiones
y estilo de toma de decisiones.
Interacción social (extrovertido o introvertido)
•Un extrovertido es aquel que es abierto, dominante y a menudo agresivo, y que desea cambiar al mundo.
Los extrovertidos necesitan un ambiente de trabajo variado y orientado a la acción, que les permita estar
con otros y que les dé diversas experiencias.
•Un individuo tímido y retraído y que se enfoca en entender al mundo, se describe como un introvertido.
Los introvertidos prefieren un ambiente de trabajo que sea tranquilo y concentrado, que les permita estar
solos, y que les dé la oportunidad de explorar a profundidad un conjunto limitado de experiencias.

Preferencia para reunir datos (racional o intuitivo)

•Al tipo sensato, racional, le desagradan los problemas nuevos a menos que haya formas estándar de
resolverlos; prefiere una rutina establecida y tiene una gran necesidad de finalizar cosas; muestra
paciencia con los detalles rutinarios, y tiende a ser bueno en cuanto a trabajo de precisión. Por otra parte,
el tipo intuitivo es aquel que gusta de resolver problemas nuevos, le desagrada hacer lo mismo una y otra
vez, saca conclusiones, es impaciente con los detalles rutinarios y le disgusta consumir tiempo en la
precisión
http://www.odiseajung.com/tipos-psicologicos-jung-mbti/test-myers-briggs-mbti/test1.php

Modelo MBTI®
Preferencia para tomar decisiones (sensible o pensante)
• Los individuos del tipo sensible están al tanto de las demás personas y sus sentimientos;
les gusta la armonía; necesitan de elogios ocasionales; les disgusta decir cosas
desagradables a otras personas, son comprensivos y se relacionan bien con la mayoría
de las personas.
• Los del tipo pensante son indiferentes y no les conciernen los sentimientos de los
demás; les gusta el análisis y poner las cosas en un orden lógico; son capaces de
reprender a las personas y despedirlos cuando es necesario; pueden parecer duros de
corazón, y tienden a relacionarse bien solamente con personas de otros tipos
pensantes,

Estilo de toma de decisiones (perceptivo o crítico)

• Las personas del tipo perceptivo son curiosas, espontáneas, flexibles, adaptables y
tolerantes. Se enfocan en comenzar una tarea, posponen decisiones y quieren saber
todo sobre dicha tarea antes de comenzarla.
• Los individuos críticos son buenos planeadores, decididos, resueltos y exigentes. Se
abocan a terminar una tarea, toman decisiones rápidamente y sólo quieren saber lo
necesario para realizar dicha tarea.
 Modelo de los cinco grandes

 El modelo de los cinco grandes consta de cinco rasgos

de personalidad:
 extraversión,
 amabilidad,
 escrupulosidad,
 estabilidad emocional
 y apertura a la experiencia.
 Modelo de los cinco grandes
Extraversión

•El grado en que alguien es sociable, conversador y firme.

amabilidad

•El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.

Escrupulosidad

•El grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el
logro.

Estabilidad emocional

•El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo) o tenso, nervioso, depresivo
e inseguro (negativo).

Apertura a la experiencia

•El grado en que alguien es imaginativo, artísticamente sensible intelectual.

 Otros rasgos de la personalidad

 Otros cinco rasgos de la personalidad que pueden

ayudar a explicar el comportamiento individual en las
organizaciones son:
 locus de control,
 el maquiavelismo,
 la autoestima,
 la autovigilancia
 y toma de riesgos.
 Otros rasgos de la personalidad
Locus de control
• Algunas personas piensan que controlan su propio devenir. Otros se ven a sí mismos
como peones; creen que lo que les sucede en la vida se debe a la suerte o a la casualidad.
• El locus de control en el primer caso es interno; estas personas creen que controlan su
propio destino.
• El locus de control en el segundo caso es externo; estas personas creen que su vida la
controlan fuerzas externas.

Maquiavelismo
• Un individuo con un alto grado de maquiavelismo es pragmático, mantiene una distancia
emocional y cree que el fin justifica los medios.

Autoestima
• Las personas difieren en cuanto al grado de aceptación o no aceptación de sí mismas.
• la autoestima está directamente ligada a las expectativas de éxito. Quienes tienen una
autoestima alta creen que poseen la habilidad que necesitan para triunfar en el trabajo.
Los individuos con autoestima alta tienden a tomar más riesgos en la elección del empleo
y son más proclives a elegir trabajos poco convencionales que las personas de baja
autoestima.
 Imagine las siguientes situaciones
No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará
resultado. Como siempre soy el único que piensa en esta
organización.

Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿es que no tienes

cerebro?

 Situaciones como esta deterioran la motivación.

 Pero, ¿cuál cree que es el elemento común en la

personalidad de ambos gerentes?
 Del ejemplo anterior

La Autoestima tiene 2 ejes:

Capacidad de sentirse competente y seguro

Capacidad de valorarse y respetarse a si mismo

• Cuando un Gerente tiene baja autoestima, su conducta trata de elevar su

autoestima. menoscaba constantemente a los demás.

• Como no se siente competente, necesita creer que los demás son menos que él.

• Además, puede que en el afán de subir la autoestima, se llenen de trabajo, lo que

potencialmente saldrá mal, afectará a la empresa y además, bajará más aun la
autoestima de la persona. AUTOSABOTAJE
Branden
Otras conductas resultantes de
una baja autoestima

 Excesivos celos profesionales

 Inseguridad para comunicar sus ideas
 Deseo de mostrar símbolos de status
 Hablar permanentemente de sus logros
 Dificultad para cambiar
FALLAR NO TE CONVIERTE EN UN FRACASADO. RENDIRTE,
ACEPTAR EL FRACASO Y NO QUERER VOLVER A INTENTAR, SÍ
LO HACE.

RICHARD EXLEY
 Imagine las siguientes situaciones
No estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dará
resultado. Como siempre soy el único que piensa en esta
organización.

Esta es la tercera vez que te equivocas! ¿es que no tienes

cerebro?

 Situaciones como esta deterioran la motivación.

 Pero, ¿cuál cree que es el elemento común en la

personalidad de ambos gerentes?
 Del ejemplo anterior

La Autoestima tiene 2 ejes:

Capacidad de sentirse competente y seguro

Capacidad de valorarse y respetarse a si mismo

• Cuando un Gerente tiene baja autoestima, su conducta trata de elevar su

autoestima. menoscaba constantemente a los demás.

• Como no se siente competente, necesita creer que los demás son menos que él.

• Además, puede que en el afán de subir la autoestima, se llenen de trabajo, lo que

potencialmente saldrá mal, afectará a la empresa y además, bajará más aun la
autoestima de la persona. AUTOSABOTAJE
Branden
Otras conductas resultantes de
una baja autoestima
 Excesivos celos profesionales
 Inseguridad para comunicar sus ideas
 Deseo de mostrar símbolos de status
 Hablar permanentemente de sus logros
 Dificultad para cambiar

FALLAR NO TE CONVIERTE EN UN FRACASADO. RENDIRTE,

ACEPTAR EL FRACASO Y NO QUERER VOLVER A INTENTAR, SÍ
LO HACE.

RICHARD EXLEY
 Otros rasgos de la personalidad
Toma de riesgos
• Las personas difieren en su disposición a tomar riesgos

Autovigilancia
• Los individuos que tienen un nivel alto de autovigilancia
muestran una adaptabilidad considerable para ajustar su
comportamiento. Son extremadamente sensibles a señales
externas y puede comportarse de manera diferente en
situaciones diferentes. Las personas altas en autovigilancia son
capaces de presentar contradicciones sorprendentes entre su
personalidad pública y la privada.
• Los individuos con una autovigilancia baja no pueden ; tar su
comportamiento. Tienden a mostrar su verdadera disposición y
actitudes en situación y hay una gran congruencia conductual
entre quiénes son y lo que hacen.
 Como afectan las emociones y la
inteligencia emocional el comportamiento
 Una parte de la investigación sobre las emociones que nos
proporciona datos interesantes sobre la personalidad es la
inteligencia emocional (IE), que es la capacidad de notar y
manejar las manifestaciones y la información emocional.

Componentes de la IE
 Percepción
perceptio per(intensidad), capere(capturar) y ción (acción y efecto)

 Es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro

entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales.

 Sensación: Experiencia de la estimulación sensorial.

 Percepción

 Percepción: Proceso de
crear patrones
significativos a partir de la
información sensorial
pura.
 Percepción

 Cuando el cerebro genera una

imagen o posee una idea
preconcebid, es muy difícil
hacer que vea otra realidad.

 Ej. Creer que la tierra era

cuadrada y no redonda.
 Tres procedimientos que se utilizan
para juzgar a otras personas.

Similitud asumida
•Percepción de que los demás son como nosotros.

Estereotipos
•Juzgar a una persona en base a la propia percepción de un
grupo al que él o ella pertenecen.
Efecto de halo
• Impresión general acerca de una persona en base a una
sola característica.
 Aprendizaje

 Es el proceso por el cual la experiencia o la practica producen

un cambio relativamente permanente en la conducta o el
potencial de conducta.

 El aprendizaje ocurre todo el tiempo, ya que continuamente

aprendemos de nuestras experiencias.

 Hay dos teorías del aprendizaje que nos ayudan a entender

cómo y por qué se da el comportamiento individual: el
condicionamiento operante y el aprendizaje social.
 Cómo ayuda a los gerentes el
condicionamiento operante.

 El comportamiento operante, es un comportamiento voluntario

o aprendido, no un comportamiento reflexivo e innato .
 Los gerentes lo pueden utilizar para explicar, predecir e influir en
el comportamiento.

 Qué hará la próxima vez que su jefe le pida que trabaje tiempo
extra? Es probable que se niegue a hacerlo. Su comportamiento
puede explicarse por el condicionamiento operante: si un
comportamiento no se refuerza positivamente, la probabilidad
de que éste se repita se reduce.
Cómo puede un gerente moldear
el comportamiento.

 Los gerentes pueden moldear el comportamiento

mediante el uso del refuerzo positivo (refuerzan un
comportamiento deseado al otorgar algo agradable),
del refuerzo negativo (refuerzan una respuesta
deseada al retirar algo desagradable), el castigo
(eliminan el comportamiento indeseable y aplican
penalizaciones) o la extinción (no refuerzan un
comportamiento y así lo eliminan).
 Cómo ayuda a los gerentes el
condicionamiento operante.
 Aprendizaje Social:
 La influencia de otros es fundamental para la visión del
aprendizaje social. Qué tanto influyen estos modelos sobre un
individuo, se determina mediante cuatro procesos:
 1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo sólo
cuando reconocen y ponen atención a sus características más
sobresalientes.
 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá
de que tan bien recuerda individuo la acción del modelo, incluso
después de que el modelo ya no esté.
 Cómo ayuda a los gerentes el
condicionamiento operante.
 Aprendizaje Social:

 3. Procesos de reproducción motora. la observación se puede

convertir en acción.
 4. Procesos de refuerzo. Los individuos se sentirán motivados a
exhibir el comportamiento da modelo si se les proporcionan
incentivos o recompensas.
 RESUMEN
Objetivo de aprendizaje

 Identificar el enfoque y los objetivos del

comportamiento organizacional.

 Describir el proceso de toma de decisiones

individuales.
Capitulo 14
Los gerentes y la comunicación
 Objetivo de aprendizaje

 Definir la naturaleza y la función de la comunicación.

 Comparar los métodos de comunicación interpersonal
 Identificar las barreras de la comunicación
interpersonal y cómo traspasarlas.
 Explicar cómo puede fluir la comunicación de manera
más efectiva en las organizaciones.
 Importancia de la comunicación
en la empresa
 Mensaje de un gerente:
 Muchos de nuestros EMPLEADOS de la ciudad de Kansas están
laborando menos de 40 horas. El estacionamiento está casi
vacío a las 8 de la mañana así como a las 5 de la tarde. Como
gerentes, ustedes no saben lo que sus EMPLEADOS están
haciendo o no les INTERESA. han creado expectativas sobre el
esfuerzo laboral que han permitido que esto suceda dentro de
Cerner, lo que ha dado como resultado un ambiente laboral
malsano. En todo caso, ustedes tienen un problema y ustedes lo
solucionarán o yo los reemplazaré... Yo los responsabilizaré de
esta situación. Ustedes han permitido que las cosas lleguen a
este punto. Tienen dos semanas. Tictac
 Importancia de la comunicación
en la empresa
 Resultados del Mensaje:
 se filtró y colocó en un foro de discusión en Internet.
 El tono del correo electrónico sorprendió a los analistas de la
industria, a los inversionistas y, por supuesto, a los gerentes y
empleados de Cerner.
 El precio de las acciones de la compañía cayó 22 por ciento en
los siguientes tres días.
 Concepto de comunicación
Comunicación
 Es la transferencia y la comprensión de significados.

 Transferencia: Esto quiere decir que si no se han transmitido la

información o las ideas, la comunicación no se ha llevado a
cabo.
 Comprensión: Entender el significado.

 Ejemplo de un pequeño que es retado y comprende el

mensaje porque no se habla en su idioma.
Qué le importa a los Gerentes?

Comunicación interpersonal

•Comunicación entre 2 o más personas

Comunicación organizacional

•Todos los patrones, redes, y sistemas de

comunicación en una organización.
 Proceso de comunicación
interpersonal

Mensaje Medio Receptor

codificación Decodificación
RUIDO
(escritura, sonidos,
Emisor personas) Mensaje

Retroalimentación
 Proceso de comunicación
interpersonal

Lenguaje Entonación
corporal Verbal

Gestos, expresiones Énfasis en las

faciales, movimientos Comunicación palabras o
corporales no verbal frases

La comunicación se
transmite sin palabras
Lenguaje corporal
 Barreras de la comunicación
Filtrado:

•Manipulación deliberada de la información para hacerla parecer mas favorable al

receptor.

Emociones:

•Forma de sentir de un receptor al momento de recibir un menaje influye en la manera en

que lo interpreta.

Lenguaje:

•Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes.

Comunicación formal:

•comunicación que tiene lugar por los acuerdos de trabajos organizacional prescritos

Comunicación informal:

•Comunicación no definida por la estructura jerárquica de la organización.

 Comunicación efectiva
hacer preguntas sobre un mensaje adaptar el
para determinar si se recibió y se
lenguaje a esas
entendió de la manera que estaba
planteando
personas

Utilizar Simplificar el Escuchar

retroalimentación lenguaje activamente

Limitar las Vigilar las señales

emociones no verbales
las emociones
pueden nublar y
distorsionar la asegurarse que sus acciones
comunicación. concuerden con las palabras que
las acompañan.
 Comunicación efectiva

 La comunicación
asertiva es cuando
expresamos nuestras
ideas, pensamientos,
sentimientos,
necesidades,
preferencias y hasta
nuestras opiniones de
una forma clara,
directa y honesta.

Por lo tanto, el receptor debe ponerse en el lugar del emisor.

Comunicación Organizacional

Comunicación formal
• tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos.

Comunicación informal
• es comunicación organizacional no definida
por la jerarquía estructural de la organización
 Comunicación Organizacional
Dirección del flujo de comunicación

Comunicación hacia abajo, arriba, horizontal

Comunicación diagonal
• es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales.

Radiopasillo
• Red de comunicación informal.
• Rumores o chismes.
• Se generan por falta de comunicación por parte de los gerentes.
 RESUMEN
Objetivo de aprendizaje

 Definir la naturaleza y la función de la comunicación.

 Comparar los métodos de comunicación interpersonal
 Identificar las barreras de la comunicación
interpersonal y cómo traspasarlas.
 Explicar cómo puede fluir la comunicación de manera
más efectiva en las organizaciones.
Capitulo 15
Cómo motivar a los empleados
Motivación:
Es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada
manera o que da origen, por lo menos, a una determinada
tendencia, a un determinado comportamiento.
Proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven
energizados y sostenidos hacia el logro de una meta.

¿ Cómo motivar a los empleados ?

Video motivacional
 Teoría Jerárquica de las Necesidades

¿Qué cosa me impide generar una

autorrealización?
 Maslow formula en su
teoría una jerarquía de
necesidades humanas y
defiende que conforme se
satisfacen las necesidades
más básicas (parte inferior
de la pirámide), los seres
humanos desarrollan
necesidades y deseos más
elevados (parte superior
de la pirámide).
 Teoría X e Y

 Las teorías X e Y, dos maneras excluyentes de

percibir el comportamiento humano
adoptadas por los gerentes para motivar a
los empleados y obtener una alta
productividad.
 Teoría de McGregor

 McGregor en su obra "El lado humano de las

organizaciones" describió dos formas de pensamiento de
los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.
 Los directivos de la primera consideran a sus
subordinados como animales de trabajo que sólo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los
directivos de la segunda se basan en el principio de que
la gente quiere y necesita trabajar.

 Veamos con más detenimiento las premisas de las dos

posturas:
 TEORÍA XY DE McGREGOR
TEORIA X
· La gente es naturalmente perezosa, prefiere no hacer
nada.
· La gente trabaja principalmente por dinero y posición.
· La mayor fuerza que sostiene a la gente trabajando es
el temor de ser suspendida o despedida.
· La gente permanece inmadura (niños grandes). Es
naturalmente dependiente de los líderes.
· La gente espera y depende de la dirección de arriba; no
desea pensar por sí misma.
· Es necesario decirle las cosas. Debe ser enseñada
acerca de los medios apropiados de trabajar.
· La gente necesita supervisores que la vigilen de cerca y
puedan recompensar el buen trabajo y castigar el mal
trabajo.
· La gente tiene poco interés, a excepción de sus
intereses materiales inmediatos.
· La gente necesita instrucciones específicas de qué
hacer y cómo hacerlo. Asuntos de política general no
son de su interés.
TEORIA Y
· La gente es naturalmente activa. Se señala metas
y obtiene satisfacción cumpliéndolas.
· La gente busca muchas satisfacciones en su
trabajo: dignidad y sentido de la labor realizada;
interés en el desarrollo de un proceso; sentido de
contribución; placer en la asociación, estímulos de
varias índoles.
· La fuerza principal que sostiene a la gente
productiva en su trabajo es el deseo de lograr sus
objetivos personales y sociales.
· La gente normalmente adquiere el estado de
madurez. Aspira a la independencia, a la
autorrealización, a la responsabilidad.
· La gente que está próxima a la situación siente y
ve lo que es necesario hacer y es capaz de
autodirección.
· La gente que entiende y le importa lo que está
haciendo puede crear y mejorar métodos de
desempeñar el trabajo.
· La gente debe sentir que se la respeta como
capaz de asumir responsabilidades y
autodirección.
· La gente busca dar significado a su vida
identificándose con naciones, religiones, partidos
políticos, causas, empresas, sindicatos.
· La gente quiere entender mejor las cosas.
Necesita comprender el significado de las
actividades que está desempeñando o con las
cuales está relacionada.
 Teoría de los dos factores

 La satisfacción que es principalmente el resultado de

los factores de motivación. Estos factores ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo pero tienen
poco efecto sobre la insatisfacción.

 La insatisfacción es principalmente el resultado de los

factores de higiene. Si estos factores faltan o son
inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
 Teoría de los dos factores

+ satisfacción - insatisfacción

Factores de motivación Factores de higiene

 Logros.  Sueldo y beneficios.

 Reconocimiento.  Política de la empresa y su
organización.
 Independencia laboral.  Relaciones con los
 Responsabilidad. compañeros de trabajo.
 Promoción.  Ambiente físico.
 Status.
 Seguridad laboral.
- satisfacción + insatisfacción
 Teoría de las tres necesidades

 Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener

éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que
anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios,
buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.
 Teoría de las tres necesidades

 Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una

conducta que sin su indicación no habrían observado. Las
personas que la poseen disfrutan de la investidura de “jefe” ,
tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr
influencia que por su propio rendimiento.

 Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones

interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de
cooperación a las de competencia, destacándose las primeras
por un alto grado de colaboración.
 Teorías contemporáneas
Teoría del establecimiento de metas
•Indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas difíciles, cuando se aceptan

Teoría del refuerzo

•dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias.
•Las consecuencias que siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de
que el comportamiento se repita se llaman reforzadores.
•La teoría del refuerzo ignora los factores como las metas, las expectativas y las necesidades.
Teoría del diseño de puesto

Teoría de la equidad
•propone que los empleados comparan lo que obtienen por su trabajo (resultados) en relación con lo
que contribuyen en él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de
otros empleados
•Si un empleado percibe que son equiparables, no hay problema.
•Sin embargo, si la relación no fuera equiparable, el empleado sentirá que su compensación es
insuficiente o excesiva

Teoría de las expectativas

•un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto estará
acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta
consecuencia. Incluye tres variables: expectativa, medios y valencia.
Modelo de las características del
puesto
 Teoría de las expectativas
Expectativa
•o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, es la probabilidad percibida por un individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
Medios
•o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual un individuo cree que
desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el resultado deseado.
Valencia
•o el atractivo de la, recompensa, es la importancia que un individuo da al resultado o a la recompensa
potencial que pueden lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necesidades del
individuo.
Capitulo 16
Los gerentes como líderes
 Objetivo de aprendizaje

 Compara las teorías de liderazgo.

 Conceptos

 Líder: es alguien que puede influir en los demás y que

posee autoridad gerencial.

 Liderazgo: proceso de guiar a un grupo e influir en el

para que alcance sus metas.
 Teoría de los rasgos

 Intenta determinar las características distintivas que

expliquen la eficacia del liderazgo.

 Las investigaciones sobre liderazgo se enfocaba a aislar los

rasgo de los lideres.

 Las características que diferenciaba a los lideres de los no

lideres son: estatura, apariencia, clase social, estabilidad
emocional, fluidez de discurso y sociabilidad.
1.1 Impulso
 Los lideres demuestran
un elevado nivel de
desempeño. Tienen
deseo de logro
relativamente alto. Son
ambiciosos. Posee
mucha energía. Son
perseverante y toman la
iniciativa.
 1.2. Deseo de dirigir

Los lideres tienen un fuerte

deseo de influir y guiar a
otros.
Demuestran su disposición
de tomar responsabilidades.
1.3. Honestidad e integridad.

Los lideres construyen

relaciones de confianza con
sus seguidores ya que son
veraces y honestos.
Muestran una elevada
consistencia entre lo que
dicen y lo que hacen.
1.4. Confianza en si mismo.

Los seguidores admiran a los

lideres porque no dudan.
Los lideres, por ende, necesitan
demostrar confianza en si mismo
para así convencer a los
seguidores de la rectitud de sus
objetivos y decisiones.
1.5. Inteligencia.
Los lideres necesitan ser lo
suficientemente
inteligentes para reunir,
sintetizar e interpretar
grandes cantidades de
información, así como ser
capaces de crear
opiniones, resolver
problemas y tomar
decisiones correctas.
1.6. Conocimiento del trabajo.
Los lideres efectivos cuentan
con un alto grado de
conocimiento sobre la
compañía, la industria y los
aspectos técnicos.
El conocimiento profundo
permite que los lideres tomen
decisiones bien informadas y
que entiendan las
implicaciones de las mismas.
1.7. Extroversión.

Los lideres son personas

enérgicas y vivaces. Son
sociables, asertivos y
rara vez callados o
retraídos.
 Teoría de los rasgos

 Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos

por sí mismos no eran suficientes para identificar a los
líderes efectivos porque las explicaciones basadas sólo en
los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes y los
miembros de su grupo, así como los factores situacionales.
Tener los rasgos apropiados sólo aumentaba la
probabilidad de que un individuo fuera un líder efectivo.
 Teoría del comportamiento

Dimensión conductual Conclusión

University of Iowa Estilo democrático El liderazgo democrático
Estilo autocrático. resultado ser mas
Estilo liberal. efectivo.
Ohio State Consideración
Estructura inicial
University of Orientado al empleado Mejores resultados con
Michigan Orientado a la producción líderes orientados al
personal
Rejilla del liderazgo Interés por las personas Los lideres tuvieron mejor
Interés por la producción desempeño en el punto
9,9
 TEORÍA DE LA RUTA-META

 Actualmente, uno de los enfoques más respetados para

entender el liderazgo es la teoría de la ruta-meta.
 Sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores
a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo
necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles
con las metas del grupo o la organización
 se identifican 4 comportamientos de liderazgo
 TEORÍA DE LA RUTA-META

Líder directivo.
•El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos.

Líder solidario.
•líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es amistoso.

Líder participativo
•El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias antes de
tomar una decisión.

Líder orientado a los logros

•El líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se
desempeñen a su más alto nivel.
Enfoques contemporáneos de
liderazgo
 Teoría del liderazgo
transformacional y transaccional

 Lideres transaccionales: Guían principalmente por medio de

intercambios sociales. Guían o motivan a trabajar en base a
metas y entregan recompensas.

 Lideres transformacionales: Estimulan e inspiran a los

seguidores a alcanzar resultados extraordinarios.

 No son enfoques opuestos.

 El transformacional se desarrolla a partir del transaccional.
 Manejo del Poder

 ¿De dónde sacan su poder los líderes, es decir, su capacidad

de influir en las acciones o decisiones laborales?
 Se han identificado cinco fuentes del poder de un líder:
legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.
 Manejo del Poder
• Poder legítimo y autoridad son lo mismo.
Poder legítimo • El poder legítimo representa el poder que un líder
tiene como resultado de su posición dentro de una
organización.
El poder
• es el poder de un líder para castigar o controlar
coercitivo
• es el poder para otorgar recompensas positivas
• cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero,
El poder de evaluaciones de desempeño favorables, ascensos,
recompensa funciones interesantes, compañeros de trabajo
amistosos y turnos laborales o territorios dementas
preferenciales.
• es el que se basa en la experiencia, en las habilidades
El poder experto
especiales o en el conocimiento.

• Surge por los recursos o rasgos deseables.

Poder Referente
• Nace de la admiración.
¿poder es lo mismo que
autoridad?
 Desarrollo de la Confianza

Competencia Consistencia
Integridad
Conocimiento y Fiabilidad, buen
Honestidad y
habilidades juicio al manejar
veracidad
interpersonales situaciones

Lealtad
Apertura
Proteger de manera
Compartir ideas e
física y emocional a
información
una persona
 RESUMEN
Objetivo de aprendizaje

 Compara las teorías de liderazgo.

 Conocer enfoques contemporáneos.
 El poder asociado al liderazgo.
Administración de Empresas