Planeamiento Estratégico Organizacional

Análisis Estratégico:
5 fuerzas y el diamante de
Porter
 Biografía

Michael Eugene Porter

Nació en EEUU el año 1947

Economista estadounidense, profesor en la

Escuela de Negocios de Harvard, especialista
en gestión y administración de empresas.

Porter es bachiller en Ingeniería Mecánica y

Aeroespacial por la Universidad de Princeton
(1969), MBA por la Universidad de Harvard
(1971) y PhD. en Economía Empresarial por la
Universidad de Harvard (1973).

«Su principal teoría es la de Gerencia Estratégica, que estudia

cómo una empresa o una región pueden construir una ventaja
competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva»
 Modelo de empresa y sus
Contenidos
componentes

Procesos y funciones

Cadena de valor
Herramientas para el modelo
y estrategias de negocios Modelo de las
fuerzas
competitivas del
sector
 MODELO DE NEGOCIO
Modelo de empresa y sus

• Un modelo de negocio (también llamado diseño de

negocio o diseño empresarial) es el mecanismo por el cual
un negocio busca generar ingresos y beneficios.
componentes

• Es un resumen de cómo una compañía planifica

servir a sus clientes.

• Implica tanto el concepto de estrategia como el de

implementación.

En una definición más actual, podemos decir

que un "modelo de negocio describe el modo
en que una organización crea, distribuye y
 COMPONENTES DEL MODELO DE
NEGOCIO
Modelo de empresa y sus

• Cómo seleccionará sus clientes.

• Cómo define y diferencia sus ofertas de
componentes

producto .
• Cómo crea utilidad para sus clientes.
• Cómo consigue y conserva a los clientes.
• Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y
distribución) .
• Cómo define las tareas que deben llevarse
a cabo.
• Cómo configura sus recursos.
• Cómo consigue el beneficio.
 LOS PROCESOS
• Son formas de interpretar las organizaciones
Procesos y funciones

y los negocios en general.

• Los procesos materiales y los de información,

han sido exitosos para entender situaciones
estructuradas, pero hoy son ineficientes
cuando se quiere considerar los aspectos
humanos, como motivación, innovación, etc.
 Estos son el tema tradicional
de la ingeniería y se refieren a Son aquellos procesos
aquel proceso en que la visión que miran el traspaso,
se centra en los materiales, en De transformación,
almacenamiento,
cómo éstos se transforman,
se transportan, se
Materiales comunicación, etc. de
Procesos y funciones

construyen, se almacenan, elementos de

etc. Observa las acciones información. Estos
físicas de los procesos. procesos se han visto
también como controles
de los procesos
materiales y utilizan una
diagramación que les es
propia: Diagramas de
flujo, modelo de datos,
Los diagrama de funciones,
procesos Flujo de datos, etc.

?
DE De
NEGOCI Informaci
OS
ón
 PROCESOS DE NEGOCIOS
Lo central en este tipo de procesos es que se
Procesos y funciones

observan los negocios y las organizaciones

como una red de compromisos y de
coordinación de acciones entre la gente y que
es al fin y al cabo, la que hace que los dos
procesos anteriores ocurran.

Los elementos de trabajo aquí son propios de

los seres humanos, tales como: roles,
compromisos, solicitudes, satisfacción del
cliente.
 FUNCIONES BASICAS DE LA
EMPRESA
Están relacionadas con acciones que realiza cada área de la
Procesos y funciones

empresa a fin de lograr sus objetivos:

• Operaciones (Producción),
• Mercadotecnia y Ventas,
• Finanzas (incluyendo las Finanzas corporativas),
• Contabilidad,
• Recursos humanos,
• Legal (Jurídica),
• Servicios Post-Venta,
• Gestión Tecnológica,
• Investigación y desarrollo,
• Infraestructura,
• Planeación,
• Seguridad, y
• Gerencia.
 Área: OPERACIONES
Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la
elaboración del producto al suministrar y coordinar la mano de
Procesos y funciones

obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y las

herramientas requeridas.

Funciones:

• Ingeniería de producto (Ingeniería de Producción)

• Ingeniería de planta
• Ingeniería industrial
• Fabricación (Manufactura)
• Libro diario
• Ingreso de datos
• Plan de cuenta
• Planeación y control de la producción
• Abastecimientos (Compras y Logística Interna)
• Control de acceso
• Control de calidad
 Área : MERCADOTECNIA Y VENTAS
Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para
crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
Procesos y funciones

distribuyéndolo de tal forma que esté a su disposición en el

momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar
preciso y al precio adecuado.

Funciones:

• Gestión de la Mercadotecnia (Campañas de marketing)

• Investigación de mercados
• Planeación y desarrollo de producto
• Diseño de la Plaza o punto de venta
• Precio
• Promoción de ventas
• Distribución (Canal de distribución) y Logística (Logística
Externa)
• Ventas
• Comunicación (Publicidad)
 Área : FINANZAS
Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa (se incluye las
Procesos y funciones

Finanzas corporativas).

Funciones:

• Financiamiento
• Planificación financiera (Planeación)
• Relaciones financieras
• Tesorería
• Obtención de recursos
• Inversiones (Inversión)
• Contraloría
• Gestión de las relaciones con inversionistas
 Área : CONTABILIDAD
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con
los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y
Procesos y funciones

las estadísticas empresariales .

Funciones:

• Inventarios (Valuación de inventarios)

• Costos (Coste y Contabilidad de costos)
• Registros
• Balances
• Elaboración de los Estados financieros
• Estadísticas empresariales (Estadística)
 Área : RECURSOS HUMANOS
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la
Procesos y funciones

empresa.

Funciones:

• Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)

• Capacitación y desarrollo del personal
• Sueldos y salarios acordes (Sueldo)
• Motivación del personal
• Relaciones laborales
• Servicios y Prestaciones
• Higiene y seguridad (Salud laboral, Equipo de protección
individual)
• Planeación de recursos humanos
• Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa
 Área : LEGAL
Esta función básica tiene como propósito principal proveer
soporte legal (o jurídico) a la empresa como entidad y a sus
Procesos y funciones

operaciones.

Funciones:

• Producir la normatividad interna de la empresa (Norma jurídica)

• Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
• Controlar las normativas generales, junto con la dirección
administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa
• Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (Sanción
administrativa)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos con
proveedores, clientes y empleados (i.e. negociación, elaboración y
revisión de contratos, y solución de disputas)
• Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen trámites
gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de
comercio internacional (Derecho aduanero).
 Área : SERVICIOS POST-VENTA
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades
Procesos y funciones

destinadas a mantener y/o realzar el valor del producto o

servicio.

Funciones:

• Instalación y Preparación
• Garantías
• Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
• Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
• Devoluciones
• Atención al cliente (resolución de quejas, atención a
comentarios y sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
 Área : GESTION TECNOLOGICA

Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología

Procesos y funciones

utilizada por la empresa

Funciones:

• Implantación de Tecnologías de la información y la

comunicación,
• Implantación de sistemas informáticos
 Área : INVESTIGACION Y
DESARROLLO
Procesos y funciones

Son las actividades que están relacionadas a la Investigación,

desarrollo e innovación:

Funciones:

• Desarrollo Tecnología (obtención y mejora de la tecnología),

• Mejora de los Procesos (operaciones),
• Analizar Nuevos Modelos de negocio ( Modelo de negocio).
• Generar Nuevos productos
 Área : INFRAESTRUCTURA

Son actividades relacionadas al mejoramiento físico de la

Procesos y funciones

estructura operacional, adquisición de activos, etc.

Funciones:

• Transportación,
• Bienes raíces,
• Plantas (Fábrica), y
• Equipos.
 Área : PLANIFICACION
Son actividades relacionadas al proceso administrativo:
Procesos y funciones

Funciones:

• Planeación estratégica
 Área : SEGURIDAD
Esta función básica está encargada de la dirección, la
administración, la organización, y la coordinación de todos los
Procesos y funciones

servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es

velar por el bienestar y / o integridad de las personas que laboran
en la organización, el patrimonio (los muebles y enseres), y los
negocios con que cuenta la misma (Departamento de seguridad).

La seguridad empresarial se puede lograr mediante:

• Recursos Humanos: Vigilancia mediante uno o más guardias

de seguridad (guardaespaldas, escoltas y vigilantes; vigilante de
seguridad).

• Recursos Tecnológicos: Alarmas, monitoreo por cámaras

(circuito cerrado de televisión), detectores de metales, bandas
con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (por
software o en papel).
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Es una herramienta para analizar todas

las actividades de una empresa.

Es un modelo que clasifica y organiza los

procesos de una empresa con el propósito
de enfocar los programas de mejoramiento.

Es una herramienta de análisis que

permite ver hacia adentro de la empresa,
en búsqueda de una fuente de ventaja en
cada una de las actividades que se
realizan.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

?
estrategia de negocios

Para desagregar a las empresas en

sus actividades básicas.

Permitiendo identificar y analizar

actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
fuente de “ventaja competitiva”
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

• Es una forma sistemática de examinar todas las

actividades que una empresa desempeña y cómo
estrategia de negocios

interactúan.

• Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en

sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

• Una empresa obtiene la ventaja competitiva,

desempeñando esas actividades más barato o mejor
que sus competidores.
Herramientas para el modelo y Y, ¿qué es el VALOR?
• En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que
los compradores están dispuestos a pagar por lo que una
estrategia de negocios

empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del

producto en cuanto al precio y a las unidades que se
pueda vender.

• Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede

los costos implicados en crear el producto.

• El crear el valor para los compradores, que exceda el

costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia
genérica.

• El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis

de la posición competitiva.
 VALOR
Herramientas para el modelo y

El valor proviene de variadas

fuentes: Utilidad, Calidad,
estrategia de negocios

Imagen asociada, Disponibilidad,

Servicios anexos, …

Aprovisionamiento, producción y
distribución no implican
solamente costes…

“Las mejores
Son los pasos en los que se van empresas siempre
agregando valor al producto
están preocupadas”
terminado.
Michael Porter.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

La cadena de valor de una empresa está

incrustada en un campo más grande de
actividades, llamado Sistema de Valor.

• Los Proveedores
• Canales (valores)
• Cadena de Valor del comprador
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y

entregan los insumos comprados usados en la cadena de
estrategia de negocios

valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan

un producto sino que también pueden influir el
desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la

cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales desempeñan actividades
adicionales que afectan al comprador, así como influyen
en las propias actividades de la empresa.
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios CADENA DE VALOR
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Son las distintas actividades que

estrategia de negocios

realiza una empresa. Se dividen en

dos amplios tipos:

Actividades Primarias:
Son las implicadas en la creación
física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como
la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en cinco categorías
genéricas.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Logística de entrada
Recepción, almacenamiento y distribución de
estrategia de negocios

insumos

 Recepción y manejo de materiales

 Almacenamiento

 Control de Inventarios

 Devoluciones
 CADENA DE VALOR
Operaciones
Herramientas para el modelo y

Transformación de materia prima e insumos en el

estrategia de negocios

producto final
 Maquinado

 Ensamble

 Empaquetado

 Mantenimiento de equipo

 Realización de pruebas
 CADENA DE VALOR
Logística de salida
Herramientas para el modelo y

Obtención, almacén y distribución del producto en

estrategia de negocios

los clientes

 Almacenamiento de productos

 Procesamiento de pedidos

 Distribución de productos

 Operaciones de transporte

 Entrega al cliente final

 CADENA DE VALOR
Mercadeo y Ventas
Herramientas para el modelo y

Medios que permiten al cliente comprar el producto

estrategia de negocios

y la empresa inducirlo a ello

 Publicidad
 Promoción
 Fuerza de ventas
 Cotizaciones
 Selección de canales
 Fijación de precios
 CADENA DE VALOR
Servicio post - venta
Herramientas para el modelo y

Servicio que mejora o conserva el valor del

estrategia de negocios

producto
 Instalación

 Reparación

 Capacitación

 Suministros

 Atención de reclamos
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Actividades de Apoyo:
estrategia de negocios

Sustentan a las actividades primarias

y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones
de toda la empresa. Las líneas
punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la
tecnología y la gestión de recursos
humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas, así
como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura no está asociada a
ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Infraestructura de la empresa
estrategia de negocios

Gestión de la empresa

 Administración General

 Finanzas

 Contabilidad y Costeo

 Aspectos Legales

 Administración de la calidad
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de habilidades, motivación, contratación
estrategia de negocios

y entrenamiento

 Selección

 Contratación

 Evaluación

 Capacitación/ Desarrollo

 Compensación
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Desarrollo de Tecnología
estrategia de negocios

Tecnología integrada a procesos

 Diseño de componentes

 Pruebas de campo

 Telecomunicaciones

 Investigación y diseño

 Tecnologías informáticas
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Compras
Comprar los insumos que se emplearán
estrategia de negocios

en la cadena de valor

 Materias primas

 Suministros

 Consumibles

 Maquinaria y Equipos
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

• Las actividades de valor son los tabiques discretos de

estrategia de negocios

la ventaja competitiva.
• Como cada actividad es desempeñada en combinación
con su economía, determinará si una empresa tiene un
costo alto o bajo en relación con sus competidores.
• Cómo se desempeña cada actividad de valor también
determinará la contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciación.
• El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva.
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Realizar Diagnóstico:
estrategia de negocios

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de

valor y su posterior análisis, se resume entonces en:

Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se

realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de
una de las actividades de valor. El principio básico para la
división de actividades es aislarlas cuando:

(1) Tengan economías diferentes (la producción, el cambio y el

consumo de los bienes materiales)
(2) Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación
(3) Representen una parte importante o creciente del costo.
 INTERRELACIONES DE LA CADENA DE
VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

ESLABONES  Fuente de ventaja competitiva

HORIZONTALES: Interrelaciones entre actividades de la cadena de
valor

VERTICALES : Interrelaciones con el sistema de valor

FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS

OPTIMIZACION : Optimizar una actividad influye en la mejora de
otra. Incluso se podrían eliminar actividades
innecesarias.

COORDINACION: Coordinar actividades hace que se desarrollen

de manera mas eficiente
 CADENA DE VALOR
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones

con los competidores.
 LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE
COPIADORAS
Herramientas para el modelo y

INFRAESTRUCTURA DE LA
EMPRESA
Búsqueda Búsqueda Búsqueda
ADMINISTRACIÓN
estrategia de negocios

DE RECURSOS Formación Formación Formación

HUMANOS Diseño de Diseño de
compone máquinas Investigación del
ntes mercado Manuales y
Diseño del Procedimien Desarrollo del procedimient
DESARROLLO sistema Diseño de tos de sistema de Ayudas de ventas os de servicio
TECNOLÓGIC automatizado la línea de prueba información y manuales
O ensamble técnicos
Administraci
Materiales ón de
Otros
energía Servicios Agencias de
Energía component informáticos medios
ABASTECIMIENT es
O Componen Servicios de Provisiones
tes Provisione transporte
Viajes y dietas
eléctricos/ s
electrónico
s
Manejo Fabricación de Procesamiento Publicidad Servicio de
interno de componentes de pedidos reparación
Promoción
materiales
Ensamble Embarque Sistema de
Fuerza de ventas
Inspección repuestos
Ajuste final y
interna
pruebas
Recoger y mantenimiento
entregar
Operación de
partes
instalaciones

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECN SERVICIO

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA IA Y VENTAS
 TIPO DE CADENA DE VALOR 46
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

• Cadena de valor dentro de la

empresa

• Cadena de valor afuera de la

empresa
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA
EMPRESA
El cuello de botella
Herramientas para el modelo y

 Esel recurso con menor capacidad en el

estrategia de negocios

proceso
 En ese momento es la restricción que
determina la capacidad de toda la
planta
 Tiene altos inventarios por procesar
 Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 CADENA DE VALOR DENTRO DE LA
EMPRESA
El cuello de botella
Herramientas para el modelo y

 Optimiza el cuello de botella (la restricción)

estrategia de negocios

 Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su

desempeño:
 Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
 Aprovecha el recurso al máximo
 Que solo ese equipo trabaje horas extra
 Capacita más personal en esa función
 Establece mantenimiento preventivo
 Pone una reserva de insumos para que no pare el equipo
 Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas.

95 pzas 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
 ¿Qué determina la fuerza 49
Herramientas para el modelo y

de una cadena?
estrategia de negocios

! ...El eslabón
mas débil
 ¿Cómo integrar una cadena de
valor?
1.- Desde la empresa
Herramientas para el modelo y

Herramientas
estrategia de negocios

Incubadoras Capacitación Articulación

y asistencia de redes
técnica
1.- Emprender
  
2.- Optimizar la
empresa

3.- Hacer alianzas
con:
• Clientes
• Proveedores
 
• “Competidores”
 ¿Cómo integrar una cadena de
valor?
2.- Desde el mercado
Herramientas para el modelo y

Herramientas
estrategia de negocios

1.- Identificar conglomerados de

Índices de especialización
empresas
2.- Analizar sus factores de
Diamante de Porter
competitividad
3.- Identificar proyectos para Diamante de Porter, Mapas y
detonar un “cluster” diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos
detonadores (redes, ferias, centros Gestión de proyectos
de servicios, etc.)
 Cadena de valor afuera de la empresa
El sistema de valor
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS

CONSUMIDOR

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRIBUIDORES COMERCIO

FINAL
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

El obtener y mantener la ventaja competitiva

estrategia de negocios

depende no sólo de comprender la cadena de

valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa
en el sistema de valor general.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

Evaluar el sistema de valor completo

estrategia de negocios

• Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los

proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa
aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en
función de que ambos ganen de esa relación.

• Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El

valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio
de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre
la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.

• Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta

con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.
 SISTEMA DE VALOR
Herramientas para el modelo y

• Los compradores también tienen su cadena de valor, y

el producto de una empresa representa el insumo
estrategia de negocios

comprado.

• La diferenciación de una empresa resulta de cómo se

relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe
analizar el impacto de una empresa para la cadena de
valor del comprador.

• El valor es creado cuando una empresa crea una

ventaja competitiva para su comprador, disminuye los
costos de su comprador o aumenta su desempeño.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas

estrategia de negocios

que determinan las consecuencias de rentabilidad a

largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

1. Amenaza de entrada de nuevos

estrategia de negocios

competidores
El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras
de entrada son fáciles o no de franquear
por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

La rivalidad entre los competidores

estrategia de negocios

2.

Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada
a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

3. Poder de negociación de los

estrategia de negocios

proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será
atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si los

insumos que suministran son claves para nosotros,
no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

4. Poder de negociación de los compradores

estrategia de negocios

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los

clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy
bajo costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán

sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

5. Amenaza de ingreso de productos

sustitutos
estrategia de negocios

Un mercado o segmento no es atractivo si

existen productos sustitutos reales o potenciales.

La situación se complica si los sustitutos están

más avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
 Las Cinco Fortalezas que guían la Competencia Industrial
Porter 1980
Herramientas para el modelo y
estrategia de negocios

Amenaza
Competencia
potencial

Poder negociador Poder negociador

Competidores en la industria
Proveedores Compradores
Rivalidad entre ellos

Sustitutos Amenaza
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

 Para éste tipo de modelo tradicional,

la defensa consistía en construir
estrategia de negocios

barreras de entrada alrededor de

una fortaleza que tuviera la
corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba
ésta ventaja competitiva, obtener
utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o
para invertir en otros negocios.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Herramientas para el modelo y

 Porter identificó seis barreras de entrada que

estrategia de negocios

podían usarse para crearle a la corporación

una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala
2. Diferenciación del Producto
3. Inversiones de Capital
4. Desventaja en Costos independientemente
de la escala
5. Acceso a los Canales de Distribución
6. Política Gubernamental
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos

volúmenes le permiten reducir sus costos,
dificultar a un nuevo competidor entrar con
precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las
barreras geográficas y la reducción del ciclo de
vida de los productos, nos obliga a evaluar si la
búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos
hace vulnerables frente a competidores más
ágiles que operan globalmente.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la
velocidad de copia con la que reaccionan
los competidores o sus mejoras al producto
existente buscando crear la percepción de
una calidad más alta, erosionan ésta
barrera.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

3. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes

recursos financieros tendrá una mejor posición
competitiva frente a competidores más
pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que
éstos en una guerra de desgaste, invertir en
activos que otras compañías no pueden hacer,
tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los
países o regiones donde operan.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
4. Desventaja en Costos independientemente
estrategia de negocios

de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el

mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamaño y sus
economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre

fuentes de materias primas, la localización geográfica,
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza
su ventaja en costos para invertir en campañas
promocionales, en el rediseño del producto para evitar
el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para
evitar que la competencia cree un nicho.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

5. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un

producto estén bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer
a los distribuidores que acepten sus productos mediante
reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad
para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá
las utilidades de la compañía entrante.

Cuando no es posible penetrar los canales de distribución

existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su
propia estructura de distribución y aún puede crear
nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado.
 El modelo de las 5 fuerzas de Porter:
Herramientas para el modelo y

Barreras de entrada
estrategia de negocios

6. Política Gubernamental

Es una barrera de entrada que prohíbe o

restringe en forma estricta a los nuevos
participantes potenciales en una industria

La industria de la comida rápida no enfrenta

tantas reglas y regulaciones del gobierno
como, digamos, la industria farmacéutica