¿ Son Estratégicas las

Operaciones ?
1. ¿SON ESTRATÉGICAS LAS OPERACIONES?
Para Porter : La eficacia operacional no es estratégica.
R. Hayes y Upton : Estrategia basada en operaciones. En
muchos casos “Capacidades y habilidades Internas que son
difíciles de construir y más difíciles de imitar”. Independiente
que se presenten a las mismas actividades que realizan los
competidores.
Porter : Enfatiza el liderazgo en la industria y los
productos.
Hayes y Upton : Visión basada en los recursos internos.
2. MISIÓN DE LAS OPERACIONES
Tradicionalmente :Generación, entrega de los productos y
servicios requeridos por los clientes de esta, de acuerdo con
los objetivos de negocio que se han planteado.
 Gestión de operaciones contempla, tradicionalmente, la
PLANIFICACIÓN, EL DISEÑO, LA OPERACIÓN y EL
MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS,
LOGÍSTICOS que permiten responder a esas demandas de
los clientes.
3. LAS OPERACIONES CON UNA MIRADA DE PROCESOS
Es uno de los tres grandes macroprocesos de toda
organización:

1. Planificar sus objetivos, la forma como va a abordarlos.

Define Capital de trabajo, sus mercados objetivos, su
localización sus capacidades, su infraestructura
comercial, productiva (PLANIFICACIÓN)
2. La Empresa debe tener ACTIVIDADES DE APOYO
Debe manejar: Personas
Dinero
Información, etc.
Debe conseguir y administrar cada uno de ellos
(contabilidad, recursos humanos, informática).
3. La Empresa Necesita Ofrecer sus productos, servicios
a los clientes y responder de la demanda de éstos. La
esencia de las operaciones es este Ciclo VENTA-
RESPUESTA.
En las operaciones se conjugan la labor de ventas con
la producción, la logística. Con las operaciones la
empresa interactúa de manera DIRECTA con los
clientes.
4. DOS GRANDES REQUERIMIENTO DE LAS OPERACIONES

1. Requerimiento que plantean los dueños.

2. Requerimiento de los clientes.

Dueños, clientes aspiran a una retribución adecuada sobre los

aportes realizados.

5. ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES

La necesidad de responder en forma simultanea a estos dos

tipos de requerimiento plantea serías, crecientes exigencias:
La Empresa no Sólo debe ser capaz de concebir, generar,
ofrecer productos, servicios, sino debe entregarlos a
TIEMPO Y EN EL LUGAR DESEADO.
6. VENTAJA COMPETITIVA
Se puede obtener por:
“Mayor Productividad” menores costos
“Mayor Valor para los clientes” Clientes dispuestos a
pagar más.
Encuestas plantean como los atributos más competitivos los
siguientes:
1. Calidad de los productos
2. Confiabilidad de los productos
3. Seguridad de la entrega
4. Precios bajos
5. Rapidez de la entrega
No es posible entregar un producto con la calidad o la
rapidez deseada de los clientes o precios bajos sin
preocuparse de las operaciones.
 7. LAS VENTAJAS COMPETITIVAS se construyen al
momento de diseñar, producir, comercializar,
entregar y sostener productos o servicios que
ofrece la empresa.
La esencia de la estrategia operacional es la especificación
de la forma en que la empresa desarrollará, utilizara sus
capacidades para apoyar estas estrategia corporativas
“De modo de generar una respuesta adecuada a
dueños, clientes”.
Herramientas que ha utilizado la Empresa:
1. Gestión de calidad Total
2. Mejoramiento continuo
3. Sistema junto a tiempo
4. Competencia basada en el tiempo
5. Reingeniería de Procesos
6. Etc.
8.1. EFICACIA OPERACIONAL:
Realizar actividades similares de mejor manera que
los competidores, e incluye la eficiencia.
8.2. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO:
Realizar actividades diferente a las de los
competidores. Para lograr rentabilidad superior es
necesario el mejoramiento permanente de la eficacia
operacional
Los competidores imitan con rapidez y se produce
una convergencia de estrategia que resulta ser una
antítesis de la diferenciación.
9. ESTRATEGIA BASADA EN OPERACIONES

La batalla no se gana en la sala del DIRECTORIO

sino en los laboratorios, en la fabrica, en los
mesones de atención al público, en las salas de los
computadores.
Cuando las “CAPACIDADES” están inmersas en el
personal de la empresa, en los Procesos
Operacionales, es difícil de imitar.
Habilidades Operacionales superior difícil de
duplicar, cuando los competidores no la perciben se
transforma en una ventaja Competitiva.
10. DOS FORMAS PARA CREAR Y EXPLORAR VENTAJAS
OPERACIONALES
Estrategia operacional sobre dimensiones o en lugares
que no estaban siendo enfatizados por los competidores
(Posición competitiva diferenciadora).
Desarrollo de un sistema compacto integrado de apoyo
de valores, habilidades, tecnologías, relación
cliente/proveedor, recursos humanos y enfoques hacia la
motivación, que no fueron fácilmente copiados ni
transferidos.
Una ventaja de posicionamiento debe comenzar con una
decisión con relación a como desea diferenciarse la
empresa en el mercado que ha escogido.
No se logra ventaja a largo plazo enfocándose en las
distintas necesidades del Consumidor, utilizando los
mismos Procesos que sus competidores (operaciones)
11. CAPACIDADES
Ser mayor en el mismo juego - ejecutar la estrategia de
manera mas eficiente que sus competidores.
Estas capacidades hay que construirla paso a paso.
TRES TIPOS DE CAPACIDADES:

1. BASADAS EN LOS PROCESOS

→ Traen efecto sobre los costos, la calidad.
2. BASADA EN LOS SISTEMAS (MEJOR COORDINACIÓN)
→ Se obtienen breves márgenes de tiempo (tiempos
ociosos)
→ Rapidez en el desarrollo de nuevos productos

3. BASADAS EN LA ORGANIZACIÓN
Dominio de tecnología, diseño, nuevos productos de manera
significativamente mas rápida que sus competidores.
→ Las Innovaciones basadas en las operaciones son difíciles
de replicar y lentas de difundir.
A menudo demandan cambios organizacionales
sustanciales y a veces incluso, un completo
realineamiento de la filosofía de la gestión, de la cultura
corporativa.(Esto es lo valiosos de la Estrategia basada en
las operaciones).

→ Aquellas Empresas que pueden crear en forma

consistente nuevas formas, mas efectivas de ENTREGAR
VALOR A SUS CLIENTES, estarán a la cabeza.
→ Capacidad de aprender, adaptarse rápidamente.
DEFENDIENDOSE A TRAVEZ DE LAS OPERACIONES

1. Potenciando su propia fortaleza, destinando

recursos al mejoramiento de su ventaja competitiva.
2. Atacar las debilidades en las operaciones de sus
competidores.
3. Reconocer la agresión de sus competidores, y
copiar, mejorar la agresión antes de que vaya
demasiado lejos.
1. ALINEAMIENTO OPERACIONAL
Una organización está alineada operacionalmente cuando
los objetivos locales de cada una de sus unidades internas
son coherentes con los objetivos estratégicos de la
organización.
ETAPAS DEL ALINEAMIENTO OPERACIONAL
Planificación Estratégica
Estructuración Organizacional
Control del desempeño
Gestión del mejoramiento
La planificación estratégica genera dos tipos de objetivos:
1. Los verticales que satisfacen requerimientos de los dueños
2. Los horizontales satisfacen las necesidades de sus
clientes
Los requerimientos verticales y horizontales se encuentran
íntimamente ligados en el mediano, largo plazo. Una empresa
se quedara sin cliente si satisface solo los requerimientos
verticales y no los horizontales. Si sólo satisfacen los
requerimientos horizontales, el dueño pierde el interés por el
negocio, eventualmente liquidado.

2. ESTRUCTURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Los objetivos se deben desplegar desde:

1. Dueño a Empleado (Requerimiento verticales)

2. Cliente Proveedor (Requerimiento horizontales)
ESTRUCTURACIÓN BASADA EN LOS COMPROMISOS
Se formalizan a través de contratos, convenios, que se ligan a
incentivos, premios y penalizaciones. Se orienta el
comportamiento, la motivación del personal.
Gerente general se compromete con los dueños a maximizar la
rentabilidad del negocio.
Gerente de área se compromete con el gerente general a
administrar eficientemente.
ESTRUCTURACIÓN BASADA EN PROCESOS
El enfoque mandatario es el cliente, se basa en los
requerimientos de los clientes, sean externos o internos, en
términos de productos, servicios, atributos requeridos.
Se cambian los roles de los gerentes, estos se transforman en
dueños de procesos. Los procesos son verdaderas unidades de
negocios responsables de ciertos productos o servicios que
interactúan con clientes y proveedores.
3. CONTROL DEL DESEMPEÑO
OBJETIVO: Detectar el adecuado cumplimiento de los
compromisos contraídos al interior de la organización.

1. Control de objetivos Verticales

Se basa en los resultados de cada área funcional
- Producción/Año
- Participación de mercado
- Rentabilidad/Capital invertido
2. Balanced Scorecard:
Es un panel o tablero de control del desempeño (conjunto
seleccionado de objetivos, medidas de desempeño, meta
e iniciativa) que presenta los objetivos estratégicos de la
organización bajo cuatro perspectivas:
- Financiera o de los dueños
- De los clientes
- De negocios internos o de procesos
- De futuro
4. GESTION DE MEJORAMIENTO
OBJETO : Corregir los desalineamiento detectados en la
etapa de control del desempeño
1. Alineamiento Vertical
Causa es el distanciamiento o descoordinación entre los
distintos niveles jerárquicos de la empresa, particularmente
en términos del ejercicio de la autoridad, de la forma en que
se asumen las responsabilidades. En los niveles mas
operativos se puede carecer de la autoridad, capacidad o la
motivación para trabajar en esa dirección.
Mejoramiento Contínuo
Plantea que es necesario crear una cultura de la calidad, la
productividad y para ello hay que hacer participar a los
niveles más operativos. Objetivos Generar Habilidades de
mejoramiento en los operarios incrementando
sus niveles de autoridad, su capacidad para tomar
decisiones.
Se debe buscar involucrar a los trabajadores en la tarea de
alineamiento respecto a los objetivos estratégicos previstos.
Son en los niveles inferiores de la organización donde reside
la responsabilidad de la mejora. Es el Concepto de Gestión
Participativa.
2. Alineamiento Horizontal
La clasificación, formalización de las relaciones cliente-
proveedor permiten corregir los delineamientos de tipo
horizontal que se presentan en una organización, para
determinar los roles, responsabilidades de la unidad
dentro de la cadena de agregación de valor.
El mejoramiento de las capacidades de planificación ,
programación de la organización permite reducir los
márgenes de desalineamiento.
Dos técnicas que ayudan a corregir los desalineamiento de tipo
horizontal:
1. Reingeniería de Procesos
2. Precios de transferencia

Reingeniería :Se refiere a encontrar mejores formas

para hacer el trabajo.
Precio de transferencia: Intenta promover el mejoramiento
operacional.