SEMINARIO-

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TALLER
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PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
BIENVENIDOS
BIENVENIDOS
 MODULO Nº 1

GENERALIDADES DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
 1.1 ¿Qué es
Planificación?
 “La planificación está definida como una herramienta
administrativa que permite determinar y establecer
actividades necesarias para alcanzar un objetivo planteado.”

Antes de inicar una planificación debo responder a las

siguientes preguntas:

•¿Qué se va hacer?
•¿Por qué se va hacer?
•¿Cómo se va hacer?
•¿Cuándo se va hacer?
•¿Quién lo va hacer?
•¿Con qué recursos cuento?
•Dónde se va hacer?
Preguntas Básicas para la Elaboración de un Plan
QUÉ Se quiere hacer Descripción de la naturaleza del plan

POR QUÉ Se quiere hacer Antecedentes, fundamentación o justificación, razón de ser y

origen del plan.

PARA QUÉ Se quiere hacer Objetivos, propósitos.

CUÁNTO Se quiere hacer Metas, indicadores, productos esperados

DÓNDE Se quiere hacer Localización física, ubicación geográfica

CÓMO Se va a hacer Actividades y tareas.

Métodos, técnicas y estrategias.

CUÁNDO Se va a hacer Cronograma, tiempos, actividades.

A QUIÉNES Va dirigido Destinatarios o beneficiarios. (Clientes o usuarios)

QUIÉNES Lo van a hacer Recursos humanos, ejecutores, beneficiarios, interesados

(involucrados).

CON QUÉ Se va a hacer Recursos materiales, recursos financieros, presupuesto, etc.

DE QUÉ Se va a hacer Modo de ejecución.

MANERA
 PLANIFICACIÓN

Es el proceso que
Permite construir un puente entre:
El Futuro Deseado
Plan Estratégico

La Situación Actual ¿Qué hacer?

Diagnóstico de la Situación Actual ¿Cómo hacerlo?

¿Dónde estamos? Hacia dónde vamos?

¿Cómo estamos?
 1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANIFICACIÓN

 Deben ser flexibles.  Optimiza los

 Indica un enfoque de recursos
sistema abierto. organizacionales.
 Se concreta en  Busca eficiencia
planes. (logro de los
 Fija estándares para objetivos).
facilitar el control.  Da la Dirección.
 Desarrolla  Establece un
respuestas esfuerzo coordinado.
apropiadas.
 “Los ejércitos victoriosos vencen
primero y luego van a la batalla. Los
ejércitos derrotados van primero a la batalla
y luego intentan vencer”
Sun-Tzú.
“El arte de la guerra”.
1.4 ¿Qué es un Plan Estratégico?

Es definir líneas de acción para un

periodo de 5 años, en donde
tomando en cuenta la misión y la
situación actual permita desarrollar
objetivos y estrategias que pueda
cumplir el sueño a futuro de una
organización.
… Entonces se puede concluir que
la planificación estratégica es
definir pasos determinando
primero ¿dónde estamos? a través
de un diagnóstico, contando con
quienes estamos, para luego
definir con estrategias hacia
donde queremos llegar.
 1.5 Por qué es importante la
Planificación Estratégica?
 Afecta muchas de las acciones
que los gerentes toman.
 Da metas específicas y
proporciona a su personal una
visión unificada.
 Observa la situación real de la
empresa y traza un camino a
futuro.
 Reduce la incertidumbre,
desperdicio y el riesgo.
 Mantiene a la vez el
enfoque en el futuro y en
el presente.
 Refuerza los principios
adquiridos en la misión,
visión y estrategia.
 Fomenta la comunicación
interdisciplinarias.
 Maximiza y asigna prioridades
en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el
proceso de planeación táctica a
corto plazo.
 Propicia el crecimiento de la
empresa
 Da estabilidad a la organización
 Desarrollar los tres tipos de
control.
 Reduce el impacto del cambio.
 1.6 Elementos del Enfoque
Estratégico
Para iniciar una planificación estratégica adecuada
se debe considerar los siguientes elementos:

FUTURO ENTORNO

PARTICIPACIÓN

GESTIÓN ESTRATEGIA
 ENTORNO.- Es el punto de partida pues al iniciar la planificación
se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen
en la organización, mirar como están las necesidades dentro del
mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que
generan valor en la empresa. La toma de decisión va depender
mucho en como cambia el entorno.

PARTICIPACIÓN.- Debe
haber la participación de
ESTRATEGIA.- La estrategia
todos los grupos que
debe ser enfocada de acuerdo a
intervienen en la empresa
la situación actual de la
(Compromiso). Se establece
organización (mejoramiento y
una cultura de participación
crecimiento). Es donde se
en la organización. Crea
administra adecuadamente los
desafíos y premia la
recursos de una organización.
innovación colectiva.
FUTURO.- Permite determinar hacia dónde queremos llegar.
Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafíos.
Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo
plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la
solución en el futuro.

 GESTIÓN.- La gestión es la manera como se toma

las decisiones en la organización. La persona que
dirige la organización este de acuerdo con el plan
estratégico que se está elaborando. Establece la
cultura de la secuencia de los planes y de empujar
a la organización al crecimiento y al desarrollo.
 1.7 Competitividad y Cambio
La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cómo la
empresa o institución puede desarrollar estrategias que permitan
la toma de decisiones correctas, haciendo estudios relacionados a:

Globalización: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a

nivel global. Este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo
que pasa a nivel internacional. La información y la cultura se internacionalizan.
Se deben tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial.

Descentralización: Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona

o área) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones
actualmente delegan la toma de decisiones en un área determinada y permite
mayor flexibilidad, agilidad, y participación a nivel grupal.
 1.8 Pensamiento Estratégico
 La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y
ejecutar los resultados de una organización. Ésta crea una
dirección unificada que establece diversos objetivos y guía el
empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos.

INFRAESTRUCTURA
DIAGNÓSTICO (SITUACIÓN ACTUAL)

ESTRATEGIA MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO

MERCADO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente
definición:

“Estrategia es el patrón de
respuesta de la
organización a su ambiente.
La estrategia pone los
recursos (humanos,
financieros, materiales y
tecnológicos) en juego
frente a los problemas y
riesgos que plantea el
medio ambiente externo”.
 ¿Por qué es importante el diseñar
una estrategia?
 Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo.
 Permiten guiar las acciones de la empresa.
 Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la
decisión.
 Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas,
eligiendo la mejor.
 Permite medir la participación del mercado en relación con
su competencia.
 Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Debe existir una persona con liderazgo que permita guiar

al personal de la organización y los dirija hacia su
bienestar.
 El pensamiento estratégico requiere de
creatividad, innovación, imaginación, reflexión
original y, además de todo ello hacerlo de una
manera continua, produciendo aprendizaje de los
resultados alcanzados y capitalizando
experiencia de situaciones y escenarios análogos.

Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la

realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados,
El pensamiento estratégico opera a la inversa:
-entiende e interpreta el entorno y el escenario, el espacio donde
debe desarrollar su actividad y están instaladas las necesidades.
-búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor
combinación de los recursos existentes.
 Desafíos prioritarios para el estratega:
El conocimiento de las capacidades y de los
recursos de la organización tanto actuales
como potenciales para reflexionar acerca de las
direcciones estratégicas correctas y viables.

“Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla”

Por eso la estrategia se define: como alguna forma de plan de

orientación explícita para la conducta futura de la organización.
Combina intencionalidad con deliberación. Modela el pensamiento
con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión más
comprometida que se identifica como cambio estratégico.
El estratega debe:
 manejarse dentro de una orientación estratégica
detectar el perfil de necesidades.
planificar estratégicamente.
Gestionar de acuerdo a capacidades y recursos de la organización.

Como las flores que aparecen inesperadamente en un

jardín, algunas estrategias emergen y deben ser
cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma
positiva de capitalizar pensamiento espontáneo,
creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que
realmente se llama: esa es una buena idea.
1.9 Proceso de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica se desarrolla en los

siguientes pasos:

Preparación de la Planificación Estratégica.

Diagnóstico Estratégico.
Direccionamiento Estratégico.
Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión.
Evaluación del Plan Estratégico.
 Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se
utiliza para analizar la situación interna y externa de una
organización. En este paso se puede desarrollar mediante
varios enfoques, entre los cuales:

 Análisis FODA
 Marco Lógico
 Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter

 Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde

queremos ir tomando como punto de partida la misión por
la cual fue creada la organización y donde estamos ahora.
Este paso se divide en los siguientes elementos:

 Matriz Axiológica (Principios y Valores)

 Misión
 Visión
 Objetivo General
 Objetivos Específicos
 Estrategias
 Políticas
 Mapa Estratégico
 Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores
de Gestión: Para mencionar a los tres elementos,
se va dar una definición por cada uno de ellos:

La Planeación Táctica: Es desarrollar estrategias a mediano plazo que al

enfrascarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. Este plan
define líneas de acción en áreas específicas de la organización, ejemplos,
(planes de marketing, plan de ventas, plan de producción, plan financiero)

Planes Operativos o Planes de Acción: Son planes a corto plazo, que

desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización.

Indicadores de Gestión: Son unidades de medidas en donde se busca

detectar el rendimiento de una organización frente a sus metas, objetivos y
resultados. Existen tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestión
Corporativos, Indicadores de Gestión por unidades estratégicas de negocio y
los Indicadores de Gestión por unidad operativa.
 GERENCIA ESTRATÉGICA
Identificar
Identificarlala
misión
misión, ,
objetivos
objetivosyy
estrategias
estrategias
actuales
actuales

Identificar
Identificar
oportunidades Definir
Análisis
oportunidades Definirmetas
metas
Análisis 1.1.Gerencia
Gerencia
externo
externo 2.2.Mercadeo
Identificar
Identificar Mercadeo
amenazas Fijar
Fijar 3.3.Finanzas
Finanzas
amenazas objetivos 4.4.Producción
objetivos Producción
5.5.Investigación
Investigaciónyy
desarrollo
desarrollo

Asignar
Asignar Evaluar
Evaluarlos
los
Fijar
Fijarlala recursos
recursos resultados
resultados
misión
misióndedelala
corporación
corporación Definir
DefinirPolíticas
Políticas
1.1.Gerencia
Gerencia
Fijar
Fijar 2.2.Mercadeo
Mercadeo
estrategias
estrategias 3.3.Finanzas
Finanzas
4.4.Producción
Producción
Identificar
Identificar 5.5.Investigación
Investigación
fortalezas
fortalezas
Análisis
Análisis yydesarrollo
desarrollo
interno
interno Identificar
Identificar
debilidades
debilidades

Formulación Ejecución Evaluación

 RECUERDE:

 Si la persona que está al mando

de la organización no está de
acuerdo con la realización de este
proceso, no se puede aplicar la
planificación estratégica, y
quedaría como un documento más
del archivo de la organización .
 MODULO Nº 2

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
 EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

2.1 ¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?

“Implica analizar concienzudamente la información y

los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a
la estructura y a otros elementos esenciales del
organismo”.

“Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final

es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del
organismo y en el bienestar de sus miembros”.
El diagnóstico estratégico: desarrolla un análisis de
los ambientes (interno y externo) en forma directa
sobre la acción de los grupos que tienen relación
con la empresa y que puedan estar generando
problemas para la toma de decisiones.
 Con el diagnóstico resolveremos las preguntas:

¿Dónde estamos?
¿Cómo estamos?

Y da una línea de acción para contestar las preguntas:

¿Dónde queremos ir?,

¿A dónde debemos ir?,
¿A dónde podemos ir?,
¿Hacia dónde vamos?.
2.2 La empresa como un sistema

Sistema es un conjunto de elementos

interrelacionados (áreas) y que buscan un
objetivo en común (sacar un producto o
servicio para satisfacer al cliente y ganar una
utilidad / reconocimiento).

RECUERDE :

La empresa es un sistema abierto, en

donde reconoce que los sistemas sociales
se encuentran en relación dinámica con su
ambiente y reciben diferentes entradas,
que al transformarse, sale en forma de
productos y servicios.
 ORGANISMOS DE CONTROL

AMBIENTE INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
PRO

VEE Área PRODUCTO PRODUCTO

Área de CLIENTES
de Comerci
Área de Servicios
Adquis a-
DOR
i- INFORMACIÓN INFORMACIÓN
lización
ciones
ES

COMPE-
ÁREA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH TENCIA

ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TÉCNICA

AMBIENTE EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN

FACTORES SOCIALES / POLÍTICOS / LEGALES / ECONÓMICOS / AMBIENTALES /

DEMOGRÁFICO
 2.3 El ambiente interno y externo
La empresa se considera como un sistema abierto y al
desarrollar un diagnóstico se tomará como referencia dos
grandes ambientes que son: el ambiente interno y el
ambiente externo de una organización.

Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que

integradas a través de los recursos se va a desarrollar las
actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno
están todas las áreas que tiene una organización (estructura del
organigrama de la empresa).

Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una organización al

cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que
ayudan a cumplir la misión por la cual fue creada la organización.
Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de
ambientes un microambiente y un macroambiente.
 FUENTES DE INFORMACION

INFORMACION INFORMACION
PRIMARIA SECUNDARIA
Análisis Situacional de la
Organización

Realiza el reconocimiento de su realidad tanto en el ambiente interno

como en el externo, y servirá para valorar, evaluar y analizar variables
y factores tanto pasados, presentes, así como tendencia del futuro.
 2.4 Herramientas del Diagnóstico

Análisis FODA
Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la
organización, describiendo al interior las falencias o Debilidades
de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que
están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o
Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien
diseñados y bien ejecutados).

Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las

condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que
podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que
podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.
Es importante estructurar este análisis
mediante dos tipos de análisis
situacionales:

 Análisis Interno: se refiere al estudio de la

estructura interna de la empresa, como se
encuentra la organización en capacidades como
son: administrativa, financiera, tecnológica,
recursos humanos, directiva, de logística.
 Análisis Externo: es el estudio del entorno
de la organización. Para analizarlo se debe
considerar dos grandes clasificaciones, que
son:

 El macroambiente •El microambiente

factores más (competencia,
lejanos a la proveedores, clientes,
organización pero organismos de control)
que afectan al
funcionamiento
de la misma),


CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
CAPACIDAD DIRECTIVA
CAPACIDAD TECNOLÓGICA
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD DE LOGÍSTICA
CAPACIDAD DE RRHH
A continuación se verán en detalle los dos tipos
de análisis:

Análisis Interno

Se trata de analizar cuáles son sus recursos

y capacidades, identificando las fortalezas y
limitaciones (debilidades) de la organización
para afrontar estratégicamente el medio
ambiente.
El estudio de los recursos y capacidades de la
empresa debe responder a los siguientes
interrogantes:

1. Qué es lo que está bien en la empresa?

(fortalezas)
2. En qué está fallando la empresa? Cuáles son
sus carencias y limitaciones? (debilidades)
3. Cuáles son los valores básicos de la empresa?
4. Qué distingue a esta empresa de las que
constituyen su competencia?

El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento

administrativo de la empresa:
 a. Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso
Administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control) a
nivel global de la empresa.

b. Análisis de la cultura organizacional: La relación que existe entre cada

uno de los trabajadores y los directivos. las costumbres, valores y principios
que tiene la organización.

 c. Análisis de la gestión de la empresa:

Considera las gestiones que se desarrollan en las áreas y
departamentos.
 CAPACIDAD FINANCIERA
 ¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión
financiera de la empresa?
 ¿Se hace planeación y control financiero en la empresa?
 ¿Existen planes de inversión? ¿Cómo se controla su
cumplimiento?
 ¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan?
 ¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan?
 ¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se controlan?
 ¿Se hacen previsiones de tesorería?
 ¿La empresa practica regularmente un análisis financiero
dirigido a conocer su situación financiera?
 CAPACIDAD DE
SERVICIO
 ¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son
las operaciones específicas y sus
secuencias?
 ¿Qué papel juegan en el ciclo operativo los
recursos humanos y los físicos?

 ¿Se hace control sobre sobrantes y

desechos en los procesos de trabajo?
 CAPACIDAD DE COMPRAS
 ¿La función de compras está centralizada?
 ¿Cómo se realiza el proceso de compras? ¿Es ágil y
oportuno?
 ¿Quién o quiénes al interior de la organización influyen,
dan conceptos y deciden sobre las compras?
 ¿Existe información por proveedor (debidamente
archivada y actualizada) donde conste precios, tiempo de
entrega, calidad y otras condiciones de venta importantes?
 ¿Existe un proceso de control sobre las órdenes de
compra?
 ¿Cuál es el número de cotizaciones que se
solicitan por una compra?

 ¿Se negocia con los proveedores el precio y el

tiempo de entrega?

 ¿Existen otras fuentes de aprovisionamiento?

 ¿Existen listas de precios por referencia?

 ¿Existen catálogos de especificaciones?

 ¿Existen políticas y normas de aprovisionamiento,
niveles mínimos de inventarios? ¿Características de
la demanda?
 ¿Se conocen los costos que representan la
existencia de inventarios? Los costos de
almacenamiento?
 ¿Existen inventarios de materiales, materias primas
y repuestos sin movimientos? ¿Cuál es su costo?
 ¿Existe un control cualitativo y cuantitativo de los
inventarios?
 ¿Se hace control sobre la facturación de los
proveedores?
 CAPACIDAD DE RECURSOS
HUMANOS

 ¿La calidad de los recursos humanos corresponde a

las necesidades y exigencias de los planes y
desarrollos actuales de la organización? Y más
particularmente, a sus funciones y tareas claves?

 ¿Se ha dado un desarrollo de las capacidades del

personal, al mismo ritmo en que ha evolucionado la
organización?

 ¿Cómo se distribuye el personal en la organización? Es

suficiente la cantidad?; o más bien es excesiva?
 ¿El clima de trabajo es bueno?
 ¿Se considera al personal como recurso, un
problema, un costo?
 ¿Las relaciones humanas son fundadas en el
respeto por el otro?
 ¿Las políticas de gestión de los recursos
humanos están de acuerdo con la ley?
 ¿Cuáles son las reivindicaciones actuales del
personal?
 ¿Son satisfactorias las condiciones físicas de
trabajo: ruido, iluminación, ventilación,
temperatura, estado de los locales?

 ¿Las condiciones de trabajo propician los

accidentes y/o enfermedades profesionales?
 ¿Se hace selección de personal?
 ¿Son satisfactorios los sistemas de selección y
reclutamiento de personal?
 ¿Se utilizan métodos adecuados para conocer
las aptitudes y capacidades de los aspirantes?
 ¿Son los exámenes que se realizan
suficientemente equilibrados para sus fines?
 ¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y
en la organización? ¿Se tiene un período de
prueba?
 ¿Al terminar éste se evalúa cuidadosamente el
desempeño del nuevo personal?
 ¿Existe igual salario para igual trabajo?
 ¿Existe escala de salarios?
 ¿El nivel salarial y de prestaciones es similar
al de las empresas del sector?
 ¿Se hacen promociones? ¿Con qué criterios?

 ¿Se le da importancia a la capacitación del

personal?
 ¿Existen programas de capacitación?
 ¿Se apoya en tiempo y/o financieramente al
personal para capacitarse en programas
externos de formación profesional o de
educación secundaria y superior?
 Áreas funcionales y aspectos claves
- Finanzas
 Estructura financiera.
 Rentabilidad de las
inversiones y nivel d
Beneficios
 Costes financieros
 Estruct. Finan. y Nivel
general d Endeudamiento.
 Análisis del riesgo de los
créditos concedidos a
clientes.
- Talento humano
 Sistemas de promoción,
incentivos y recompensas.
 Eficiencia de los recursos
humanos.
 Grado de participación e
integración en trabajo
en equipo.
 Sistema de reclutamiento.
 Grado de calificación,
formación y desarrollo de
competencias.
Áreas funcionales y aspectos claves

- Management
 Sistema de planificación y
control.

 Dirección
 Estructura organizativa
 Sistema de motivación
 Sistemas de información
 1.2 Análisis Externo
El análisis externo, del entorno o medio ambiente es parte
fundamental en el desarrollo de la Planeación Estratégica, pues
este permite analizar posibles problemas o amenazas que haya
en el entorno y que puedan afectar a la organización, por lo cual
ayuda a contemplar la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro.

Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio y

simultáneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cuál es la
situación actual del medio ambiente y como podría llegar a
presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en el
comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha
evaluación.

El análisis externo o del entorno se los divide en general o

Macroambiente y el operativo o Microambiente.
 MACROAMBIENTE es el conjunto de fuerzas de
carácter económico, político, social, cultural,
demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, pero
sin perder de vista que existe interdependencia entre
ellas, lo económico está totalmente interconectado
con lo social, lo político con lo económico y lo social,
etc.

Las diversas categorías que constituyen la visión del

macroambiente (lo político, económico, social,.....) se
descomponen en variables, situaciones y condiciones
para su estudio.
Microambiente u Operativo: El ámbito
cercano a la empresa del que obtiene sus insumos, coloca
sus productos o servicios y ejecuta sus operaciones.

Este sector se constituye en el ambiente más

cercano a la empresa cuando nos referimos al
entorno.
 Áreas que pueden constituir "Fortalezas o
Debilidades" de una empresa

Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de

1. conocimiento y habilidades de los niveles de dirección, sistema de
planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad
y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa,
claridad de sus objetivos y otros similares.

Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios,

2. creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes
externas de desarrollos tecnológicos y otros similares.

Marketing: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus

productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de
la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y
3. habilidades en la gestión del marketing, niveles de distribución,
relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de
ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento
de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de
los mercados, segmentos no explorados y otros similares.
4. Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de
recursos internos, capacidad de capacitación de recursos
externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo- financiera, estructura de los costos generales y
otros similares.

5. Personal: Capacidad del personal, personal calificado y no calificado,

acceso a la especialización, experiencia y otros.
 Ejemplos de posibles áreas de
"oportunidades"
Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.

 Tendencia de crecimiento de las ventas.

Ampliación de la base de clientes.

Aceptación de los productos o servicios de la empresa.

Aumento sostenido en la participación de mercado.

Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de
las materias primas y materiales.

Ventajas del producto o servicio, respecto a los competidores.

Cambios en los estilos de vida de los clientes.

Introducción de nuevas tecnologías.

Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.

 Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.

 Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más

convenientes para la empresa.

 Ampliación de la cobertura de los mercados.

 Nueva organización o ampliación de la red de ventas.

 Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.

 Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

 Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.

 Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promoción, etc.

 Apertura de nuevos mercados.

 Cambios en la composición de la clientela.

 Ejemplos de posibles "amenazas"

 Cambios en los estilos de vida de Descenso en las

tendencias de crecimiento de las ventas.
 Una base de clientes muy reducida.
 Mercado de los productos o servicios en declive.
 Deficiente distribución de los productos o servicios.
 Mensajes publicitarios poco eficaces.
 Pérdida de imagen de la empresa.
 Pérdida de clientes importantes.
 Rentabilidad muy baja.
 Escasez en el suministro
 Limitaciones severas en la capacidad de producción o de
atención a la clientela.
 Imposibilidad de penetrar en un mercado denominado por la
competencia.
 Aguerrida competencia de precios en el mercado.
 Insatisfacción notoria de los clientes.
 Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los
clientes que la empresa no puede satisfacer.
 Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías
los clientes.

Para iniciar el estudio de esta herramienta se lo hará mediante el

análisis situacional de la organización recogido de las fuentes de
información.
2. Matriz de Impacto

Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe

tener dos matrices que son: Matriz de Impacto
Interna y Matriz de Impacto Externa.

De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se

debe tener presente los elementos del análisis interno
antes clasificados, en este caso, encontraremos en la
matriz la información de las fortalezas y debilidades
de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de
afectación (debilidad) que este puede tener en la
organización, como se puede ver en el siguiente
cuadro.
 MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
EJES A M B A M B A M B

EJE ACADÉMICO
Admisiones
Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) X 5F
Excesivo número de estudiantes por aula (5)
X 5D
X 5D
Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
Proceso de Enseñanza- Aprendizaje
Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) X 3F
Deficiente aplicación metodología enseñanza- X 5D
aprendizaje (5)
Lento sistema de actualización en la red curricular (3) X 3D
Sistema no adecuado de evaluación docente (5) X 5D
Docentes dictan materias que no son de su X
especialización (3) 3D
Ausencia de un programa de capacitación en las diversas
X 5D
áreas de la facultad (5)
Investigación
La facultad está en capacidad de transferencia científica X 1F
y tecnológica en consultoría (1)
Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
X 3D
publicaciones (3)

D: Debilidad F: Fortaleza 5 – Alta 3 – Media 1- Baja 5D: Debilidad Alta

 MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA

FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

MICROAMBIENTE A M B A M B A M B

Universidad Central

Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5) X 5A

Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos X 3A

e Instructivos) (3)

Carencia de políticas al nivel universitario (5) X 5A

Demasiada Centralización (5) X 5A

Presupuesto Insuficiente (5) X 5A

Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1) X 1A
Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la
X 5A
Universidad (5)

X 3A
Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)

No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y

normas extensión universitaria (3) X 3A

Clientes

Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes

Internos) (5) X 5O
Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las X 5A
empresas (5)
 3. Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que
impactan negativamente al funcionamiento de la
empresa a nivel interno versus externo, esto es,
debilidades y amenazas, respectivamente.

Por cada uno de los elementos se hace la

confrontación de los términos, y se toma en cuenta la
calificación que fue tomada en la matriz de impacto.
Se compara como el elemento que se encuentra
internamente que es una debilidad puede ser afectado
por una amenaza que se encuentra externamente.
Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo
siguiente:
 DEBILIDADES
2. Falta de actualización e 3. Carencia
1. Gestiones implantación de la de
Administrativas normativa Políticas
y de Recursos adecuada al nivel TOTAL

AMENAZAS Humanos UCE

(5)
(Reglamentos e
Instructivos) UCE
(3)
universit
ario UCE
(5)

1. Excesivo número de estudiantes por aula (5) 5 5 5 15 (1)

2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5) 5 5 5 15 (2)
3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y
3 3 5 11 (12)
sistemática(1)
4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte
5 5 5 15 (3)
de docentes (5)
5. Deficiente aplicación metodología enseñanza-
5 5 5 15 (4)
aprendizaje (5)
6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3) 5 3 5 13 (9)

7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5) 5 5 5 15 (5)

8. Docentes dictan materias que no son de su
5 3 3 11 (13)
especialización (3)
9. Ausencia de un programa de capacitación en las
5 5 5 15 (6)
diversas áreas de la Facultad (5)
10. No se determinan las necesidades reales de
5 5 5 15 (7)
capacitación de los docentes (5)
15 (8)
11. Planes de capacitación no permanente para docentes
5 5 5
(5)

12. Falta de involucramiento docente (1) 3 3 5 11 (14)

13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de

5 3 5 13 (10)
docentes, empleados, estudiantes (3)
14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
5 3 5 13 (11)
publicaciones (3)
15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3) 3 3 3 9 (15)

TOTAL 69
(2) (61
3) 71
(1)
4. Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontación de los impactos
positivos externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para
identificar cuantitativamente las de mayor atención para la
definición de las estrategias, de manera que no se
desperdicien recursos tratando de aprovechar oportunidades
que dependen de ciertas condiciones internas con las que no
cuenta la institución o bien al contrario, tratando de conservar
fortalezas que poco apoyan a la consecución de oportunidades
importantes.
Se hace la confrontación tomando como parte principal lo
interno (fortalezas), pues se está hablando como organización
y las variables internas son las que se puede tomar decisiones
y cambiar, más aquellas situaciones externas hay que
considerarlas que están allí y hay que aprovecharlas para
desarrollar estrategias que le permitan crecer como empresa.
 1. Existe gran demanda 3. Bajos costos de
OPORTUNIDADES estudiantes para
el ingreso a
2. Amplio campo de acción
de las carreras
matriculación,
derechos e
para ocupar TOTAL
facultad inscripción en
puestos de trabajo
FORTALEZAS (Clientes
Internos) (5)
(5)
relación a
competencia (3)

1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5) 5 5 5 15 (1)

2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3) 5 3 3 11 (3)

3. Estabilidad del Profesor (3) 3 5 3 11 (10)

4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5) 5 5 3 13 (5)
5. Alto espíritu institucional, de mística
5 5 5 15 (2)
y de servicio (5)

6. Aplicación de la Reforma (habiéndose

3 3 3 9 (15)
empezado en el primer año (3)

7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1) 5 5 3 13 (6)

8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva

financiera (5)
5 5 5 15 (3)

9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en

consultoría (1)
3 5 3 11 (3)

10. Trabajo proactivo y planificado (1) 5 5 3 13 (7)

11. Buen horario de trabajo en la Facultad
3 3 1 7 (16)
(área administrativa) (1)

12. Supervisión adecuada por cada uno

5 3 3 11 (12)
de los directores en el área administrativa (1)

11 (13)
13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3) 5 3 3

14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3) 5 5 3 13 (8)

15. Estabilidad del personal en los puestos (5) 5 5 5 15 (4)

16. Facilidad para adaptarse al cambio (1) 3 3 3 9 (14)

TOTAL 70 68 54

Ubicación (1) (2) (3)

Para escoger cual de las variables va a ir
primero en la hoja de trabajo FODA y
matriz de estrategias, se enumera de
mayor a menor. Y se determina un orden
específico. Esto en pocas palabras me va
decir que se está buscando el problema
raíz.
5. Hoja de Trabajo FODA
1. Inequitativa distribución de los
recursos por parte del CONESUP

1. Amplio campo de 2. Presupuesto Insuficiente

acción de las carreras
3. Incumplimiento de las asignaciones 4. Gestiones
para ocupar puestos de
que le corresponden a la Universidad Administrativas y
trabajo
de RRHH UCE
2. Existe gran demanda estudiantes para 5. Carencia de Políticas en la toma de
el ingreso a la facultad decisiones de la Universidad
6. Demasiada Centralización 7. Excesiva presión de los movimientos
3. Bajos costo de matriculación, derechos en UCE políticos en la toma de decisiones de la
inscripción en relación a competencia Universidad
8. Ingerencia política no dan
4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y recursos a la Universidad en la 9. Incumplimiento de las leyes de
Universidades del Exterior toma de decisiones acuerdo a lo establecido

5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado

11. Falta de Actualización e
implantación de la normativa
adecuada (Reglamentos e
Instructivos) UCE
6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP, 13. Inexistencia de las políticas del
Contraloría) Estado para la educación
14. Colegios no preparan adecuadamente al
estudiante (bases para universidades)
7. Leyes actualizadas que rigen a las
universidades
10. Pérdida constante de participación
profesional mercado de trabajo
(empresas)
12. No se ha diseñado un sistema de
admisiones en las Universidades por el
CONESUP
15. Sistema de educación
desactualizado y subdesarrollado

1. No existen indicadores de gestión para

2. Excesivo número de estudiantes por aula la evaluación administrativa
1. Apoyo autoridades actuales proceso de
2. Costos Bajos -Extensión 3. Centralismo de las funciones administrativas 4. Falta de Capacitación Sistemática
reforma académica, administrativa
Universitaria
financiera 5. No hay una cultura de 6. Inadecuado sistema de 7. Ausencia de un programa de
3. Costos bajos de investigación para investigación ingreso de aspirantes capacitación en las diversas áreas
4. Malla curricular actualizada
los clientes de FCA 10. No hay planes y programas
siendo un referente en otras 8. Disminución de la
Universidades calidad de la educación 9. Escasa existencia de para el desarrollo tecnológico
6. Experiencia convenios entre las instituciones
5. Estabilidad del personal en los puestos Institucional 25. No hay infraestructura 11. Escasa cobertura de
públicas- privadas
física, tecnológica y de RRHH capacitación para los usuarios
13. No hay un plan
7. Universidad Reconocida en la 8. Aceptación de la – Ext. Universitaria de la red
para la cobertura en
Sociedad sociedad por bajos costos 12. Falta de control de ingresos 16. Sistema no adecuado de
otras provincias del
de personas a la Facultad evaluación docente
9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica país
15. Incumplimiento
14. No hay planes de aplicación programa 17. Planes de capacitación no
10. Manejo honesto de los recursos investigación permanentes para docentes
por parte de docentes
18. El IEA no cumple con la 19. Presupuesto no 20. Restricciones por
11. Adecuado control del uso de los fondos función de investigación e cubre la necesidad normatividad
impulso de investigación estatutaria inadecuada
12. Sistema de red en operación 21. Ausencia de gestión técnica de RRHH 22. Reglamentos InternosIEA
en la facultad y en la Universidad desactualizados
13. Infraestructura física disponible para 23. Falta de manuales 24. Trámites complicados que
la investigación administrativos impiden la toma de decisiones en
forma ágil y oportuna
25. No hay infraestructura física,
tecnológica y RRHH para la
Extensión Universitaria
De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es
un resumen de lo que ha salido de resultados en las
matrices de aprovechabilidad y de vulnerabilidad.

6. Matriz de Estrategias
Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En
esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se
obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre
sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de
estrategias para cada elemento del FODA en forma
individual, y al final se juntan todas para formular el plan
conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de
acción para el Plan Estratégico.

La matriz propone maniobras a realizarse durante el

proceso, como resultado de la confrontación de los factores
positivos y negativos encontrados en la organización.
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
ANÁLISIS
INTERNO 1) Desarrollo de las infraestructuras 1) Corrupción.

2) No hay incentivo de crecimiento por parte del

en las poblaciones Gobierno

2) Aplicación del Caolín 3) Trabajo Infantil.

4) No hay incentivos para el desarrollo de los

 3) Generación de Empleo Minerales no Metálicos

    5) Fuentes de Financiamiento escaso.

4) La dolarización 6) Pocas Inversiones por las leyes que existen.

ANÁLISIS INTERNO 5) Convenio Comunidades - Empresas 7) Importación del Mineral.

6) Creación de Microempresas 8) Contaminación Ambiental.

    9) Productos Sustitutos.

FORTALEZAS ESTRATEGIAS F.O. ESTRATEGIAS F.A.

1) Usos del Caolín a nivel general y 1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras

en el Ecuador que 1) Realizar el estudio de mercado.

2) Ocurrencias de Caolín en el
Ecuador  2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo
  apoyen al sector minero.

2) Generar empleo a través del uso del Caolín en

  las infantil para el desarrollar más educación.

 3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los

3) Reservas de Caolín en el Ecuador diferentes industrias que la utilizan.

3) Incentivar la creación de Microempresas que Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones

4) Industrias que utilizan el Caolín ayude y

a la distribución del Mineral a las empresas que no permitan la utilización de los productos
5) Producción de Caolín  que necesitan sustitutos.

4) Conservar el medio ambiente alrededor de las

    minas

DEBILIDADES ESTRATEGIAS D.O. ESTRATEGIAS D.A.

1) Establecer la estructura Organizativa-

1) Planificación Administrativa 1) Definir perfiles para el trabajador minero

2) Organización de la empresa. que empiece en la empresa.

2) Plan de Financiamiento de la actividad de la

 Enfoque del Marco Lógico
El marco lógico es una herramienta que resume las
características principales de un proceso planificado de acción
(proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el
problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración
(¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo
estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos
logrado?).

Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades

y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta
fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo).

El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a:

 Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto
 Identifica necesidades y recursos.
 Identifica adecuadamente los involucrados de la organización
y sus intereses.
 Analiza el entorno desde el inicio.
 Determina indicadores que permiten el control al
cumplimiento de lo planeado.
 Problemas

Objetivos Herramientas
Involucrados

Alternativas

Opción 1

Marco Lógico Opción 2

Fin

Propósito

Componentes
NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en
los casos que la persona o personas encargas de elaborar el diagnóstico,
Actividades sean imparciales al definir un interés,
un problema o una situación.
1. Matriz de Involucrados
A ésta matriz se la conoce también como Matriz de
las Partes Interesadas o de los Participantes en el
desarrollo de un proyecto.

La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en

donde se colocan a todos los participantes o quienes
tienen que ver en la problemática analizada y la
solución que se esté buscando, detallando sus
intereses, problemas, recursos, etc.

Está matriz responde a la pregunta: ¿A quiénes

interesa el problema- plan – proyecto?, para
desarrollar está matriz se puede aconsejar
desarrollar algún tipo entrevista o reunión de trabajo
con las personas involucradas. O también puede
hacer algún tipo de encuestas a los grupos que van a
intervenir en el plan o proyecto.
 GRUPOS DE INTERESES PROBLEMAS RECURSOS/ COLUMNA
INVOLUCRAD PERCIBIDOS MANDATOS OPCIONAL
OS
En esta Esta columna Aquí se Esta columna Esta es una
columna se contiene las describen todos de detalla la columna
colocan las expectativas los problemas capacidad de opcional que
personas, que cada que los los involucrados según la
organismos o involucrado de Involucrados para detener o necesidad del
sectores que de la columna tienen, sienten o impulsar el estudio o
una u otra grupo desea manifiestan proyecto, sus análisis se crea
forma tienen lograr con el recursos conveniente
que ver con el proyecto. financieros, adjuntar otro
proyecto. Se los económicos ITEM como por
separa en una políticos o ejemplo:
fila para cada sociales. Conflictos
actor Posibles;
Estrategias;
Proyectos
Planeados, Etc.

En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para

sintetizar los resultados de una investigación inicial con las partes
interesadas”.
 GRUPO DE
INVOLUCRADO RECURSOS Y
S INTERESES MANDATOS PROBLEMAS

1. Direccionar la gestión de la ACADÉMICO:

Facultad por medio de los Numero antipedagógico de
esfuerzos coordinados de los estudiantes en los primeros
DECANATO directivos, mandos medios, años.
trabajadores, docentes y R1 Autoridad
estudiantes. R2 Experiencia Lento proceso de aprobación e
2. Proponer ejes de acción para R3 Económicos implantación de las mallas
la Facultad. R4 Legales curriculares.
R4 Humanos
 
3. Determinar políticas para la
Facultad. M1 Planificar, organizar, Desactualización de los
dirigir y controlar la marcha métodos de enseñanza-
académica y administrativa de aprendizaje en el docente.
  4. Establecer un sistema de la Facultad.
admisión que permita seleccionar Excesivo número de estudiantes por
estudiantes adecuados, de acuerdo
M2 Integrar el Honorable cursos en los primeros años.
a la capacidad instalada y recursos
disponibles de la Facultad. Consejo Universitario y las
comisiones para las cuales sea
designado.
5. Desarrollar mallas curriculares
  para nuevas carreras, de acuerdo Sistema evaluatorio muy subjetivo,
M3 Informar semestralmente
a las necesidades de las no pone correctivos ni hace un
y por escrito al Consejo
organizaciones. seguimiento.
Directivo sobre sus
6.Actualizar permanente y actividades.
sistemáticamente las mallas Masificación de estudiantes en la
  curriculares existentes de acuerdo M4 Presentar anualmente a la facultad.
a las necesidades del mercado. Junta de Facultad el informe
escrito de labores. No hay plan de admisiones de
requerimientos de
M5 Autorizar pasantías a los estudiantes.
7. Presentar propuestas técnicas que
  busquen solucionar problemas de las estudiantes.
organizaciones a nivel nacional.

Escasa existencia de convenios

8. Incrementar significativamente inter-institucionales con
el porcentaje de egresados de pre
empresas públicas y privadas.
y postgrado con título terminal.
   
9. Mejorar redes tecnológicas
que permitan ampliar ADMINISTRATIVO:
cobertura. Bajo compromiso institucional.

   
2. Árbol de Problemas o Árbol de la
Realidad Actual
Técnica para identificar los problemas principales en una
situación existente y las relaciones de causa-efecto entre
ellos. Con está técnica se utiliza para definir los problemas
raíces de una organización o de la aplicación de un proyecto.

Este “árbol de problemas” es un diseño en forma de

organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo
ascendente o descendente los problemas con sus causas y
efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que
crean o generan los problemas de arriba de modo que la
relación causa/efecto se da de abajo hacia arriba.
Tal y como se puede ver en el siguiente gráfico:

El “árbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la
columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los
involucrados en la relación con el problema en cuestión.

Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es más son los únicos que se
consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por los involucrados
puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas,
considerando que los involucrados tendrán que vivir con el problema y su solución.
Hay que recalcar que un problema no es la ausencia
de una solución, es un estado en donde existe algo
negativo o que no está funcionando ni permitiendo
que el sistema funcione, es decir detiene el correcto
desempeño de la organización.
Hay que tener presente que los problemas pueden
escogerse del análisis situacional (explicado al inicio
del análisis FODA), o también puede escogerse de la
matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA
para que pueda haber un diagnóstico completo. Y
pueda facilitar la creación de este tipo de árboles.
Ahora si se realiza solo el marco lógico como
herramienta entonces se debe tener presente los
siguientes pasos:
 Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la
matriz de involucrados
 Los problemas se deben redactar como una condición
negativa. Ejemplo:
“La cosecha es destruida por plagas.”
 Puede escribirlo en hojas pequeñas, para luego hacerlo
como si armará rompecabezas.
 Clasificar los problemas de acuerdo a cada área de la
empresa, identificando cuál es la cadena de valor que
tiene la empresa, como por ejemplo, (Adquisición-
Servicio- Comercialización) y cuáles son las áreas de
apoyo (Administrativa- RRHH- Financiera).
 Hacer una revisión general de todos los problemas para
identificar las relaciones de causa y efecto.
 Colocar cada problema de acuerdo a la relación de causa-efecto.

 Identificando los problemas principales, sus relaciones de causa-

efecto e interrelaciones.

 La relación tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas raíces o

principales deben estar abajo.

 Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz

de involucrados, hasta completar el análisis.

 Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la

matriz de involucrados y por el análisis de causa y efecto vaya
encontrando.

 Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas.

 Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las relaciones

e interrelaciones entre los problemas.

 Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.

 ÁRBOL DE PROBLEMAS

PERDIDAS EN MALA TOMA

LA EMPRESA DE EFECTO
DECISIONES

INCERTIDUM EFECTO-CAUSA
BRE
ECONÓMICA

CAUSA
MAL MANEJO
DE
DOCUMENTOS

FALTA DE FALTA DE
DOCUMENTOS CAPACIDAD
FUENTE DEL AUXILIAR

MAL Problema
CONTROL Raíz
FINANCIERO
3. Árbol de Objetivos o Árbol de la
Realidad Futura
Técnica que identifica las relaciones medios-fines entre los objetivos,
describe una situación que podría existir después de solucionar un
problema. Este se debe tomar de referencia la identificación de las
causas y efectos del problema raíz, para luego irle dando soluciones a
esos problemas atacando el problema raíz o principal e irlas
relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz.
Con esta técnica, como su palabra los dice, se establecen objetivos
para solucionar problemas específicos encontrados en ese árbol de
problemas.

FINES

MEDIOS
Para elaborar el “árbol de objetivos” se sugiere:

 Formular todas las condiciones del árbol de

problemas en forma de condiciones positivas que
son: deseadas y realizables en la práctica.

 Examinar las relaciones medio-fines establecidas y

asegurar la validez e integridad del esquema.

 Si es necesario, según el análisis realizado se puede

modificar las formulaciones y agregar nuevos
objetivos si son relevantes y necesarios para
alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato
superior.

 Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos

o necesarios.
 CUMPLIMIENTO TOMAR
FIN DEL BUENAS
PRESUPUESTO DECISIONES

TENER
PROPÓSITO
SEGURIDAD
FINANCIERA

MANEJAR FINES
COMPONENTE CORRECTAMENT
E LOS
RECURSOS

EXIGIR
DOCUMENTOS
FUENTE
MEDIOS
ACTIVIDADES

ELEVAR EL
SISTEMA DE
CONTROL
FINANCIERO
 4. Matriz del Marco Lógico

Es una herramienta que facilita el proceso de

conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso
de planificación y comunicar información esencial
relativa al proyecto.

El marco lógico es una metodología que tiene el poder

de comunicar los objetivos de un proyecto clara y
comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder
reside en que puede incorporar todas las necesidades y
puntos de vista de los actores involucrados en el
proyecto y su entorno.

Resumen Narrativo de Objetivos
FIN
El Fin es una definición de cómo el
proyecto o programa
contribuirá a la solución del
problema (o problemas) del
sector.
PROPÓSITO
El Propósito es el impacto directo a
ser logrado como resultado de
la utilización de los
Componentes producidos por el
proyecto. Es una hipótesis
sobre el impacto o beneficio
que se desea lograr.
COMPONENTES
Los Componentes son las obras,
servicios, y capacitación que se
requiere que complete el
ejecutor del proyecto de
acuerdo con el contrato. Estos
deben expresarse en trabajo
terminado (sistemas
instalados, gente capacitada,
etc.)
ACTIVIDADES
Se detallan todas las actividades que
se va a realizar.
ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Indicadores Verificables Objetivamente
Los indicadores a nivel de Fin miden
el impacto general que tendrá
el proyecto. Son específicas en
términos de cantidad, calidad y
tiempo. (grupo social y lugar,
si es relevante).
Los indicadores a nivel de Propósito
describen el impacto logrado al
final del proyecto. Deben incluir
metas que reflejen la situación
al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad,
calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Los indicadores de los Componentes
son descripciones breves, pero
claras de cada uno de los
Componentes que tiene que
terminarse durante la
ejecución.
ejecución. Cada uno debe
especificar cantidad, calidad y
oportunidad de las obras,
servicios, etc, que deberán
entregarse.
Los indicadores de las actividades es
la asignación del presupuesto
para cada actividad, es decir
los valores que se van a gastar
en cada actividad.
Medios de Verificación
Los medios de verificación son las
fuentes de información que
se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se
lograron.
lograron. Pueden incluir
material publicado,
inspección visual, encuestas
por muestreo, etc.
Los medios de verificación son las
fuentes que el ejecutor y el
evaluador pueden consultar
para ver si los objetivos se
están logrando.
logrando. Pueden
indicar que existe un
problema y sugieren la
necesidad de cambios en los
componentes del proyecto.
Pueden incluir material
publicado, inspección visual,
encuestas por muestreo,
etc.
Este casillero indica dónde el
evaluador puede encontrar
las fuentes de información
para verificar que los
resultados que han sido
contratados han sido
producidos. Las fuentes
pueden incluir inspección del
sitio, informes del auditor,
etc.
Los medios de verificación son los
documentos fiduciarios
como cheques, recibos,
facturas, partidas
presupuestarias, etc.
Supuestos
Los supuestos indican los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones importantes
necesarias para la
"sustentabilidad"
sustentabilidad"
(continuidad en el tiempo)
de los beneficios generados
por el proyecto.
Los supuestos indican los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen que
ocurrir para que el
proyecto contribuya
significativamente al logro
del Fin.
Se describen los supuestos que
no permitirán seguir al
próximo nivel de esta
matriz, por ejemplo no
conseguir infraestructura o
materiales para el
proyecto.
Toda la cadena de los supuestos
inician aquí, se debe
considerar todas las
posibles trabas o
situaciones negativas que
se puedan dar en cada una
de las actividades.
Si se superan estos supuestos se
avanza al siguiente nivel,
es decir de aquí se va para
arriba en cada columna.
 FUENTES DE
INDICADORES
VERIFICACION
RESUMEN NARRATIVO SUPUESTOS

FIN      

Presencia representativa de la Facultad, en la Absorción de las empresas

presentación de propuestas que busquen Participar en el análisis y recomendaciones de Número de propuestas
solución con un 100% de efectividad, negociadas y del Estado Ecuatoriano
solucionar problemas de las organizaciones del contratadas. y del sector privado a
país en los problemas del área
los profesionales de la
administrativa de las diferentes Documentos con Facultad
organizaciones del país, en cada año. los convenios
firmados.

OBJETIVO GENERAL      

Base de datos de
Al menos el 30% anual de docentes capacitados Decisión y compromiso de
los docentes todos los estamentos
a un cuarto nivel, en el área pedagógica
y de su especialización hasta el 2005. capacitados de la Facultad
(autoridades,
Proporcionar 100% de profesionales con Estadísticas empleados y
Mejorar la calidad de la educación valores y conocimientos actualizados, de la trabajadores, docentes
con tecnología de punta, a partir del Facultad y estudiantes)
quinto año de ejecución del Plan.

PRODUCTOS      

1.1 Verificación trimestral del cumplimiento de Cuadernos de los

los programas, mediante un examen estudiantes y
unificado, seguimiento continuo y material
aplicación de medidas correctivas. didáctico.
Análisis de los El docente se actualiza y
1.2 Evaluaciones por los alumnos a los
1. Cumplimiento en la aplicación de programas y docentes mediante encuestas, a finales de resultados de capacita en las áreas
contenidos por parte de los docentes. cada uno de los trimestres para verificar las encuestas. de su competencia.
el cumplimiento de los contenidos Los
1.3 Informe trimestral de la revisión de leccionarios de
los leccionarios por materia, para cada docente
verificar el seguimiento de los contenidos

Base de datos de los

Un 20% anual de docentes capacitados a nivel docentes
de diplomado, en el área pedagógica y capacitados
de su especialización.  Análisis de los
resultados de
Evaluaciones por los alumnos a los El docente se actualiza y
las encuestas.
docentes mediante encuestas, a finales Convenios capacita en las áreas
2. Dominio y aplicación de métodos y técnicas de cada uno de los trimestres para firmados. de su competencia.
pedagógicas modernas de enseñanza-aprendizaje verificar el cumplimiento de los Informe de
por parte de los docentes. métodos y técnicas. Recursos
Cuatro convenios firmados con Humanos
Universidades del exterior para sobre el
número de
pasantías de profesores destacados; licencias
durante el tiempo de ejecución del plan otorgadas
estratégico.
 Actas de reuniones
de las áreas Establecer una malla curricular
académicas. sólida y competitiva que
Desarrollo y aprobación de la red sea referente para la
curricular actualizada de las tres Documento
aplicabilidad de la misma
3. Agilidad en el proceso para la aprobación e escuelas y del ISED, en el primer final para ser en otras Universidades
implantación de las mallas curriculares. aprobado y nacionales e
semestre del 2004 .
ejecutado. internacionales.

El 100% de los estudiantes, serán Convenios firmados de

pasantes en instituciones públicas o la relación
privadas, de los cursos institucional.
determinados por cada Escuela, Nómina de
asistencia de los
supervisadas frecuentemente. pasantes en las
Desarrollar al menos una casa diferentes Docentes comprometidos
4. Vinculación de la teoría con la práctica abierta (exposiciones) al año con entidades, .Las con el cambio.
los estudiantes de todos los cursos. casas abiertas
realizadas

Convenios firmados.
Informes de
avances y
Realizar convenios con todas las Facultades de la resultados de
Universidad Central del Ecuador (convenios los proyectos
inter-facultades), para el desarrollo de ejecutados.
propuestas con soluciones técnicas y de Incremento Asignación del personal
mejora continua que permitan resolver los de los
idóneo con los
5. Direccionar estratégicamente el cumplimiento problemas de cada una de las Facultades. ingresos a
perfiles adecuados.
de los objetivos del IEA Realizar convenios con hasta el 100% de través de la
instituciones del Sector Público y/o Privado; autogestión.
para el desarrollo de planes anuales de Estados
propuestas con soluciones técnicas y de Financieros
mejora continua que permitan resolver los de la Facultad
problemas de cada una de las entidades de y la
los sectores mencionados. Universidad.

Estadísticas de la
6. Incremento en el índice de graduados de pre y Facultad. Las instituciones públicas y
Aumento del 100% de los egresados de Base de
postgrado de la Facultad privadas demanden
pre y postgrado de la Facultad. datos sobre
profesionales
profesionales
graduados de la
titulados.
Facultad.

Plan de admisiones.
Los informes
Plan de admisiones en base a la de observación
1.1.1 Número de estudiantes por aulas que permita de las aulas.
capacidad instalada, anualmente en
un mejor desempeño de enseñanza- Las listas de
la Facultad. El ISED absorbe y descongestiona
aprendizaje asignación de el excedente de estudiantes
estudiantes de la modalidad presencial.
por aulas.
Registros de
matrículas.
 Los informes de
El 100% de los recursos optimizados. asignación y 1. Exista el compromiso de
1.1.2 Mejorar el aprovechamiento de los recursos
utilización de optimizar los recursos
disponibles.
disponibles. disponibles por parte de
recursos.
autoridades, empleados
y trabajadores,
docentes y estudiantes.

Plan de admisión, elaborado en los primeros

1.1.3 Elaboración de un plan de racionalización de ingreso dos meses de ejecutada la Planeación Plan de admisión
a la Facultad. Estratégica. elaborado. Se norme adecuadamente el proceso
de admisión por parte de la
Universidad Central.
MODULO Nº 3

EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
 EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

3.1 Qué es el Direccionamiento Estratégico?

Es el punto estratégico el cual define lineamientos tomando como

partida ¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar
actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años,
en donde se da solución a preguntas: Qué se debe hacer? Hacia donde
vamos? y Cómo se debe llegar hasta allá?
Una vez que se ha definido la realidad interna de la
organización y la relación con su entorno, la planificación
precisa una fase de programación (se definen planes y
programas), orientada al trazado de la misión, visión y
objetivos estratégicos.

El direccionamiento estratégico constituye el

planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija
para la organización.

Este direccionamiento lo integran varios elementos que

son:

 Matriz Axiológica (Principios y Valores)

 Misión
 Visión
 Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos)
 Estrategias
 Políticas
 Mapa Estratégico
 3.2 Importancia del Direccionamiento Estratégico

¿Por qué es importante el direccionamiento estratégico?

 Determina lineamientos específicos de a donde quiero

llegar.
 Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la
organización.
 Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias
que aprovechen lo positivo que tiene la empresa y hago
límites para evitar que las debilidades no me dañen el
desarrollo de las actividades.
 Da las pautas para que la visión que se establezca en un
periodo determinado sea cumplida a cabalidad.
 Permite dar la estabilidad que requiere una institución al
momento de planificar.
 Se establece la organización como un sistema, y se
definen las estrategias dirigiéndolas en ese esquema.
 Permite la integración de cada trabajador con la
institución.
 Administra los recursos adecuadamente.
3.3 Elementos del Direccionamiento
Estratégico
1. Matriz Axiológica (Principios y
Valores)
Los principios son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de
una organización y que constituyen la
norma de vida de la empresa y el
soporte de la cultura organizacional.
Existen siete creencias administrativas
dominantes que reflejan los valores de
los ejecutivos en las compañías exitosas,
según como dice el libro: “Planeación y
Gestión Estratégica” de Humberto
Serna Gómez:
1. Creencias en ser el mejor.

2. Creencias en la importancia de los detalles de la

ejecución, en los frutos y rápidos progresos que
produce el trabajo bien hecho.

3. Creencias en la importancia de las personas como

individuos.

4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.

5. Creencias que la mayoría de los miembros de la

organización deben ser innovadores; y como corolario,
predisposición a apoyarlos en el fracaso.

6. Creencias en la importancia de la informalidad para

mejorar la comunicación.

7. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia

del crecimiento económico y de las utilidades.
Las creencias antes mencionadas, son determinadas por
los directivos de la organización para tomar decisiones
adecuadas contando con la participación de cada uno de
los integrantes.
Los valores son la expresión de la filosofía empresarial
convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena
que desciende a través de los propósitos y las metas,
para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son
ideas abstractas que guían el pensamiento y la acción.
La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el
método por el cual se comunican y se hacen realidad los
valores, los propósitos, las metas y los objetivos. Al
tomar de referencia estos puntos, se construye un
camino entre la misión y la visión que fue creada.
En consecuencia los principios y valores soportan la
misión, visión y objetivos corporativos que se lleven a
cabo en una organización.
Es por eso que la matriz axiológica fue creada para
ayudar y servir de guía para la formulación de la escala
de valores que debe cumplir toda institución.
GRUPO AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ESTADO SOCIEDAD
PRINCIPIOS/
VALORES

Responsabilidad X X X X X X X X

Puntualidad X X X X X

Calidad X X X X X X

Trabajo en equipo X X X X X X

Productividad X X X

Unidad de Dirección X X X X X X

Objetividad X X X X X X

Efectividad X X X X X X X
 VALORES
Matriz Axiológica de la Facultad de Ciencias Administrativas.

GRUPO AUTORIDADES DOCENTES TRABAJADORES ESTUDIANTES EMPRESAS PROVEEDORES ESTADO SOCIEDAD

PRINCIPIOS/
VALORES

Respeto X X X X X X X X

Transparencia X X X X X X X X

Ética X X X X X X X X

Justicia X X X X X X

Honestidad X X X X X X X X
 Con los Directivos
Principios:
 Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y
atribuciones asignados.
 Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.
 Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones
más óptimas.
 Trabajo en equipo.- Propiciar la integración de esfuerzos para
la consecución de objetivos.
 Unidad de Dirección.- En la difusión y liderazgo de la visión y
misión de la institución.
 Objetividad.- Decisiones tomadas en función de las metas y
objetivos organizacionales
 Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
Valores:
 Respeto.- Consideración a los derechos personales.
 Transparencia.- En el manejo de toda la gestión.
 Ética.- En aplicar un código de ética.
 Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.
 Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.
2. Misión

La misión se define como la declaración más amplia de

la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser
de la organización. Es la identidad de la empresa; es
decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el
que todos los clientes internos lucharán para hacerla
realidad.

La misión de la organización es una declaración amplia

de la dirección de la misma y se basa en un análisis
exhaustivo de la información generada por el análisis del
entorno.

Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los

días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y
por qué existimos como organización?
La determinación de la misión, debe reflejar las
expectativas y los intereses de la gente a la que la
organización sirve y por la cual existe como tal. Por lo
tanto, para elaborar la misión se debe tener la
participación de todos los miembros de la empresa para
que se crea el compromiso con lo creado.

¿Cómo elaborar la misión?

Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción).

Debe expresar los comportamientos institucionales de la

organización (su ética)

Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y

adhesión de la gente).
Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).
Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la

gente (su razón de ser).

Como ejemplo se pueden ver los siguientes:

CAPEIPI

“La CAPEIPI es una organización gremial que busca el desarrollo integral

de las pequeñas y medianas industrias de Pichincha, a partir del
crecimiento personal de sus socios y del fortalecimiento de los sectores
que los aglutinan; mediante la entrega de servicios oportunos, eficientes
y eficaces que les permitan insertarse en los procesos impulsados por
los nuevos paradigmas del desarrollo para dar respuesta a las
demandas de la sociedad civil que mira a la CAPEIPI, como uno de sus
actores que por su posicionamiento gremial, ejerce un liderazgo
particularmente, en el fortalecimiento del aparato productivo, como
medio posibilita la generación de empleo y el mejoramiento de la
calidad de vida de los ecuatorianos”.
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Central del Ecuador
“La Facultad de Ciencias Administrativas se convertirá en
una institución de educación superior más efectiva y
moderna, en la formación de profesionales para los
niveles gerenciales y de apoyo técnico administrativo en
organizaciones tanto públicas como privadas, con la más
moderna tecnología educativa y de comunicación,
personal docente de cuarto nivel en las diferentes
modalidades presencial, semi-presencial y a distancia”.

IESS
“El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana
y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella,
contra las contingencias de enfermedad, maternidad,
riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez,
vejez y muerte, en los términos que establece el Art. 17
de la Ley de Seguridad Social vigente.”
 3. Visión

“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal

respecto de dónde la persona o empresa aspira
llegar en un periodo de tiempo determinado”.
Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde
queremos estar? partiendo siempre de la pregunta:
¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué
quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza
el presente y el futuro de la organización.
Pues se define el lugar de la empresa en el mercado
a futuro, los usuarios que se van a llegar y la
finalidad de la gestión. La visión es el elemento que
mayor motivación e inspiración genera en el ser
humano.
 ¿Cómo redactar la visión?
Compartida y consensuada
Espejo de los valores y principios
Relevante a las necesidades de los clientes
Difícil de alcanzar, más no imposible
Capaz de inspirar a los actores
Una guía para la toma de decisiones
Debe lograr la sinergia, la gente la creó y es su dueña
Corta y clara
Expresa resultados positivos (un futuro mejor)
 Como ejemplos de Visión se pueden ver lo
siguiente:

Facultad de Ciencias
Administrativas Universidad
Central del Ecuador

“Formar profesionales para el área de la

Administración y ramas conexas, en los niveles
tecnológico, pre-grado y post-grado, con una sólida
base de conocimientos científicos y tecnológicos, con
principios y valores, iniciativa empresarial,
responsabilidad y compromiso con las instituciones
públicas y privadas del país, en base a programas y
prácticas ajustadas a la demanda social.”
IESS
“El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en
una etapa de transformación, el plan estratégico que se está
aplicando, sustentando en la Ley de Seguridad Social vigente,
convertirá a esta institución en una aseguradora moderna,
técnica, con personal capacitado que atenderá con eficiencia,
oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los
servicios y prestaciones que ofrece.”

CAPEIPI
“Al 2012 la CAPEIPI es una organización gremial de pequeños
y medianos industriales, poseedores de una identidad propia
ampliamente reconocida en el contexto nacional y que los
destaca como empresarios fuertes, integrados, altamente
capacitados, creativos y nacional e internacionalmente
competitivos; con un modelo de gestión moderno, innovativo,
eficiente, autogestionario y transparente para la entrega de
servicios a sus afiliados, con un fuerte liderazgo en el contexto
interno del país, capaz de representar y defender los intereses
del sector, de captar espacios de poder y de formular
propuestas nacionales que impulsen cambios profundos.”
4. Objetivos

Son los resultados que se esperan o programan

alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en
corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen
que ser medibles en tiempo, en unidades
monetarias, en porcentajes o en cantidades.
Los objetivos constituyen la aproximación real o
esperada de los contenidos de la visión y la misión
institucional. Representan el horizonte temporal de
los resultados establecidos en todas las áreas
internas: producción, tecnología, innovación,
clientes, responsabilidad social, finanzas,
inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.
 Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un
tiempo determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final
al cual se orienta todas nuestras acciones. Un objetivo debe
ser expresado en términos de tiempo y calidad.
Lineamientos para la formulación de objetivos

 Alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la

empresa.
 Potencial empresarial.- Es la cantidad que tiene la
empresa para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos
económicos, humano, materiales, tecnología,
conocimientos, etc.).
 Tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que
los objetivos deben culminarse (un parámetro
adecuado de acuerdo a la realidad).
 Un objetivo debe ser desafiante y muy importante,
relevante y recto (desafío) neto).
 Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto .
El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas:
Qué?, Cuando?, Por qué? Y Dónde?.
 El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener
seguimiento y control.
 Se le debe permitir a todos los miembros de la
empresa, participar en la formulación de los
objetivos.
 Los objetivos se deben plantear en forma sencilla,
precisa y concreta.
 Los objetivos deben estar relacionados con
acciones específicas.
 Deben ser difíciles de alcanzar, pero no imposibles
de lograr.
 Se deben especificar cuando se espera que se
logren los objetivos.
 Se deben enunciar formalmente.
 No se deben confundir con los propósitos.
Las organizaciones tienen diversos propósitos por lo tanto tienen
multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos
simultáneamente se está logrando el propósito y con ello se
justifica la existencia de la organización.
 Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización
son: Objetivo General y Específicos

 objetivos institucionales son aquellos que guían al

funcionamiento de la empresa.
 objetivos específicos estratégicos dan las pautas para cada una
de las áreas de la organización y que determinan el enfoque
que la empresa tiene que hacer para sus actividades.

Objetivos Institucionales
Objetivo de Cobertura
 Objetivo de Calidad
Garantizar la calidad del SERVICIO mediante el
control de calidad en el proceso, certificando a
través de las normas ecuatorianas de calidad
(INEN) y las normas ISO 9000-2001.
 Objetivo de Rentabilidad
Alcanzar un crecimiento del resultado operativo en
el corto plazo en un 10 % que permita la
rentabilidad para todos los grupos de acción de la
empresa mediante la optimización de los recursos,
la productividad en la empresa y abarcar el
mercado ecuatoriano.
 Objetivo de Responsabilidad y Respeto
Dar la responsabilidad y el respeto que se merecen
a través del cumplimiento de las obligaciones,
deberes y haberes a cada uno de los grupos de
acción de la empresa.
 Objetivos Estratégicos Específicos

Los objetivos estratégicos específicos se

pueden agrupar de la siguiente manera:

 Objetivos Administrativos.

 Objetivos de Crecimiento.

 Objetivos de Mantenimiento.

 Objetivos de Disminución
1. Objetivos Administrativos

a) Propender a desarrollar las tareas diarias de

adquisición, servicios y comercialización con
eficacia, eficiencia y economía.
b) Desarrollar un mejoramiento continuo en los
procesos de la empresa en cada una de las
áreas.
c) Comenzar un desarrollo del talento humano a
través de la capacitación permanente y del
trato no como una organización sino como
una familia.
2. Objetivos de Crecimiento
a) Crecimiento en el Mercado
Captar el mercado del producto en las principales ciudades
del país, utilizando propagandas por los medios de
comunicación y visitas a las empresas que utilizan el caolín,
demostrando calidad tanto en el servicio como en el
producto; además, de precios cómodos que garanticen la
confianza del cliente.
b) Crecimiento de la Organización
Establecer plazas de atención al cliente a través de
distribuidoras de la empresa y de otros dueños, colocándolas
en las principales ciudades del país.
c) Crecimiento de la Tecnología
Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro
producto que permita ser mejor cada día para generar una
mayor rentabilidad.
d) Crecimiento en la Productividad
Diversificar los productos a medida de las necesidades de los
clientes.
e) Crecimiento del Talento Humano
Propender el desarrollo de las capacidades y logros del
personal a través de premios (bonos) y ascensos
manteniendo una cultura organizacional adecuada.
3. Objetivos de Mantenimiento
a) Lograr una perfecta coordinación entre las distintas
áreas de la empresa mediante el mejoramiento
continuo de los procesos para mantenernos
posicionados en el mercado.
b) Sostener la imagen de la empresa a través de un
acertado manejo en las áreas administrativas, recursos
humanos, financieros y de comercialización.
c) Conservar el trato con los trabajadores y los accionistas
como si fueran una sola familia mediante un método
efectivo de capacitación y una comunicación abierta.
d) Sustentar una relación de confianza entre cliente y
empresa desarrollando incentivos y programas de
innovación y asesoramiento para que sea fiel al
producto.
e) Conservar el medio ambiente de la región a través de
programas de cuidado e incentivo.
 4. Objetivos de Disminución

a) Disminuir los tiempos de entrega a través

de locales cerca de la población que utilicen
el servicio.

b) Reducir el nivel de error que pueda tener la

empresa al producir y comercializar el
producto.

c) Aminorar costos operativos y

administrativos que no influyan en el
desarrollo de las operaciones de la empresa
mediante un mejoramiento continuo de los
procesos.
5. Estrategias

Es el camino o la alternativa que se debe seguir

para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y
el empleo de los recursos para lograr los objetivos.
Usos de acción general o alternativas que muestra la
acción y el empleo de los recursos para lograr los
objetivos.

Para definir estrategias se de ubicar la posición

estratégica de la empresa, que es la suma de las
respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?,
¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo
debo hacer esto?
 Como ejemplo se pueden ver las siguientes estrategias,
relacionadas al ejemplo anterior de los objetivos:
 Para lograr la satisfacción del cliente se debe dar un
producto o servicio con una más rigurosa producción y
escogencia del recurso de buena calidad teniendo de por
medio el control de calidad en toda el área de servicios.
 La política y principio básico de la empresa es la calidad
tanto en el servicio que se le brinda al cliente como en el
producto que se le ofrece.
 La entrega del servicio a tiempo y al lugar; es decir, en
el momento justo es una de las prioridades de la
empresa.
 A través de los medios de comunicación y visitas
directamente a las empresas, es una medida que
se tiene para acaparar clientes; eso sí,
demostrando el principio básico de la empresa
que es la calidad.
 Se les darán visitas a los clientes para ver como
esta funcionando el caolín en su producto y como
pueden mejorar su eficiencia y eficacia de las
propiedades que proporciona el caolín, y se les
harán encuestas para ver las necesidades de los
clientes.
 Para lograr la satisfacción del trabajador se les
dará un trato como si fueran de la familia, se les
repartirán las utilidades a todos por igual, se les
dará un salario digno y justo de acuerdo a los
valores establecidos en el mercado, se les
respetarán los bonos y beneficios acordados y
que están en el Código de Trabajo.
 Para lograr la satisfacción de la sociedad se les
garantizará mejorar la infraestructura de las
ciudades cercanas a la empresa, buen nivel de
captación de personal y la red vial se mejorará y
se le dará mantenimiento.
 Para lograr la satisfacción del medio ambiente, en
el río que pasa cerca de la empresa, se le hará un
control de calidad del mismo, se evitará el botar
desperdicios al río.
 A través del desarrollo del mejoramiento continuo
en los procesos se espera constantemente reducir
el nivel de error al adquirir, producir y
comercializar el producto.
6. Políticas
Es un lineamiento general para tomar decisiones.
Establece los limites de las decisiones, indicando a
los gerentes qué decisiones se pueden tomar y
cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es
decir, definiciones de medidas específicas que se
tomarán en una situación dada. Las políticas son el
camino que ayuda para llegar a cumplir los
objetivos.
Características de las políticas
 Flexibles
 Fáciles de interpretar
 Congruentes con los objetivos
 Constar por escrito
 Se deben dar a conocer.
 Ejemplo, de las políticas que va a tener la empresa que se
dan en las distintas áreas son:
1. Políticas de Compras
Las compras en la empresa se harán sólo si son necesarias.
Se realizará un control de suministros de oficinas y de
insumos de producción cada 3 semanas para ver la
existencia de los materiales.
Los materiales e insumos que se compren, se les ubicarán
proveedores que cumplan con productos de calidad, mejor
precio y entrega a tiempo y se les dará garantía de ser
proveedores permanentes.
No se recibirán comisiones por compra, ya que se puede
desmejorar la calidad tanto en el servicio como en el
producto.
Se receptarán propuestas de proveedores y de materiales y
productos en el mercado cada 3 meses que garantice el nivel
de precios de los productos adquiridos sea el adecuado.
Se realizará el pago a proveedores cada 6 meses.
 2. Políticas de Atención al Cliente

 El servicio de atención al cliente se dará

con absoluta calidad, eficiencia, eficacia
y rapidez.
 Se establecerá un control de eficiencia y
calidad del servicio que permita el logro
de la visión y misión de la empresa.
 Se establecerá como parámetro de
atención una duración del servicio de 5 a
10 minutos por cliente.
 3. Políticas de Personal
 Para el ingreso del personal se realizarán test
psicológicos; de caracterología, de
inteligencia, de personalidad y evaluaciones
de acuerdo a cada puesto.
 Se establecerán requisitos de cada puesto que
estarán en el Manual de Puestos.
 Se darán constantes capacitaciones cada 6
meses y de acuerdo a las necesidades que
haya.
 Se mantendrá reuniones con los trabajadores
para que el nivel de integración sea próspero y
puedan sentirse como en familia.
 Se realizarán exámenes médicos cada año
para mantener la salud de los trabajadores;
además se afiliará al seguro social o en uno
particular si las personas quieren.
 Se realizarán auditorias de personal para ver el
desempeño de cada uno y las dificultades que están
presentando para mejorar el rendimiento. Esto estará
adjunto al estudio de mejoramiento continuo de los
procesos.
 Se repartirán las utilidades que le pertenecen a cada
trabajador y en la fecha indicada.
 Se dará el nivel de sueldos que hay en el mercado en
cada puesto y se analizarán los incrementos de cada
año de acuerdo a la inflación que exista.
 En el mes de diciembre de cada año para la fecha de
Navidad se les darán bonos navideños o una fiesta
especial para los trabajadores.
 El horario de trabajo de la empresa será de 9:00 am a
6:00 pm de lunes a viernes con una hora de almuerzo,
y sábados de 9:00 am a 1:00 pm; salvo excepciones.
 El personal que llegue atrasado tres veces se les
cobrará una multa que va a ser el 0,0015 como
coeficiente del sueldo que perciba mensualmente en
ese periodo.
 7. Mapa Estratégico

Es el resumen de cómo la empresa en un

tiempo determinado va a lograr cumplir su
visión, tomando en cuenta la misión de la
empresa, y los objetivos y estrategias para
cada año.
 VISIÓN
MISIÓN
Se describe la misión de la empresa, o Se describe la visión que
la que se creó en el Plan Estratégico. propone la empresa a
conseguir, la que se creó en el
Plan Estratégico.

Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el quinto
año.

Se escribe el Objetivo
Específico que se
desea conseguir para Se anota la(s) principal(es)
el cuarto año. ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el quinto objetivo.

Se escribe el Objetivo Se anota la(s) principal(es)

Específico que se desea ESTRATEGIA(S) y la(s)
conseguir para el tercer
correspondiente(s) POLÍTICA(S)
año.
que se fijó para el cuarto objetivo.

Se escribe el Objetivo
Específico que se desea Se anota la(s) principal(es)
conseguir para el segundo ESTRATEGIA(S) y la(s)
año. correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó para
el tercer objetivo. OBJETIVO GENERAL

Aquí se escribe el objetivo

Se escribe el Objetivo general que permitirá
Se anota la(s) principal(es)
Específico que se desea mantener la MISIÓN y de
ESTRATEGIA(S) y la(s)
conseguir para el primer año. conseguir la VISIÓN.
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el segundo objetivo.

* Se anota la(s) principal(es) Aquí se enlista los principales

ESTRATEGIA(S) y la(s) PRINCIPIOS Y VALORES que
correspondiente(s) se piensa seguir, según la
POLÍTICA(S) que se fijó para Matriz Axiológica elaborada.
el primer objetivo (Aquí se
inicia).
 VISIÓN
MISIÓN
Ser una empresa líder a nivel nacional
Ser una empresa que se dedica a que se dedica a la explotación, producción
la explotación, producción y y comercialización del caolín con buena
comercialización de caolín con buena calidad a fin de proporcionar completa sa-
calidad, brindando satisfacción al tisfacción al cliente, generando utilidades
cliente, al trabajador, a la sociedad razonables y comprometidos a respetar e
ecuatoriana y al medio ambiente. incentivar el medio ambiente de la región.

Captar el 67% del mercado

ecuatoriano y respetar el
medio ambiente de la región
Propender el desarrollo
de las capacidades y
logros de personal
(mantenimiento de la
Cultura Organizacional)
Se harán las propagandas
cada 6 meses desde el año
2.004 y se realizarán visitas
Innovar y diversificar los
a los clientes para
productos de acuerdo a satisfacerles tanto en el
las necesidades de los producto como en el servicio
clientes. que se les brinden sacando el
Se mantendrá una buena certificado ISO para la
comunicación (como en familia) con calidad y el servicio,
los trabajadores, que entiendan y manteniendo el
conozcan la visión de la empresa. mejoramiento continuo en la
Establecer plazas de Dándole ascensos e incentivos de empresa.
atención al cliente a través acuerdo al logro y rendimiento del
de distribuidores propios y puesto.
de otros dueños en las
* Se realizará un estudio de mercado, de las
principales ciudades empresas y se analizarán las necesidades
(Ecuador) que los clientes tienen actual y lo que van a
proyectar. Manteniendo una buena relación
con el cliente dándole visitas técnicas de
apoyo a nuestro producto.
Captar el mercado del * Reducir al 3% el nivel de error de la empresa
producto en las por producir y comercializar el producto.
principales ciudades del * Se desarrollará un estudio de las
Ecuador. empresas que pueden consumir el
producto y se buscarán locales
cerca de ellos (como distribuidores).

* Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por

los medios de comunicación y se visitará a empresas
que utilizan el producto.
* Se dará a conocer como política y principio de la
empresa la calidad en el servicio y en el producto a
un precio cómodo (crecimiento en el mercado).
 MODULO Nº 4

PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS

E INDICADORES DE GESTIÓN
 PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS
E INDICADORES DE GESTIÓN

4.1 Plan Táctico

Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.
Sin embargo, el tiempo puede variar,
porque va a depender del tiempo en que
se ha establecido en el Plan Estratégico.

La planificación a mediano plazo se

conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:
1. La proyección o pronóstico de las
actividades actuales de las
organizaciones respecto del período de
planificación.
2. El desarrollo y planificación de nuevos
programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.
Al iniciar la elaboración del Plan Táctico, se debe considerar
que actividades se han llevado a cabo en esa área y si no
hay algún plan elaborado anteriormente este debe
desarrollar el paso número dos indicado; y para evaluar si
realmente los programas establecidos son los adecuados se
debe analizar los resultados obtenidos.

La primera, si la proyección de actividades actuales está

muy lejos de los resultados planificados y deseados, será
necesario que se elaboren nuevos programas para cumplir
con lo requerido.

La segunda manera, constituye la formulación de

resúmenes de presupuestos y estados financieros pro forma
(proyectados) a través de un horizonte de planificación a
mediano plazo.

Para entender a cabalidad la planificación táctica se verá a

continuación el siguiente esquema:
 PLANEACIÓN TÁCTICA

PLANES ESTRATÉGICOS

ESTUDIO DE MERCADO
PROYECCIÓN DE NUEVOS PROGRAMAS
ACTIVIDADES ACTUALES,
VENTA Y GASTOS

PROGRAMAS

REÚMENES DE REQUERIMIENTOS
PRESUPUESTO FINANCIEROS

PROYECCIONES
FINANCIERAS
 Características de la Planeación Táctica.

1. El período de planificación es de dos a cinco años dependiendo del

periodo de duración del Plan Estratégico que se este desarrollando en
la empresa. Por lo tanto, esta planificación es de mediano plazo.
2. Son planes que se desarrollan en cada una de las áreas o
departamentos de la empresa.
3. Contribuye para identificar actividades de duplicación y establecer
tablas de tiempo en cada actividad que se haga en la empresa.
4. Como toda planificación, la táctica debe basarse en hechos reales y
en recursos que se tienen para lograr el objetivo.
5. Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son
los gerentes y directivos de la empresa.
6. Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un Plan
Estratégico.
7. La información necesaria para este tipo de planes, se genera de
manera interna.
8. El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el capítulo de
planificación tiende a disminuir.
9. Para realizar un Plan Estratégico se debe tomar hacia donde nos
vamos a dirigir como empresa, para de ahí ver hacia donde se tiene
que llegar.
10. Facilita la evaluación y cumplimiento de las actividades de la
empresa.
 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA

PLANEACIÓN OBJETIVOS. Son los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y en
DE TÁCTICA forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas nuestras
acciones. Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y
calidad, que esperan lograr las áreas funcionales en un período de
mediano plazo.
TÁCTICAS Constituyen el conjunto de acciones, que se implementarán para el logro de
los objetivos de las áreas o departamentos establecidos en la empresa.

PROGRAMAS Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos establecidos y
TÁCTICOS seguirán una secuencia cronológica, determinando y especificando la
duración de cada actividad.

PRESUPUESTOS Son los valores monetarios determinados de cada una de las actividades o
programas que van a desarrollarse para el cumplimiento de los objetivos. La
secuencia y la forma en que se obtendrán y se asignarán los recursos
necesarios, para alcanzar los objetivos de una organización.

FUENTE: Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Joaquín Rodríguez Valencia
 Ilustración de Objetivos

ÁREA PERIODO DE
FUNCIONAL RESULTADOS ESPERADOS DURACIÓN

Comercialización Aumentar en 20% el volumen de ventas durante 2005 2 años

Producción Disminuir en 8% el nivel de desperdicio durante 2005 2 años

Otorgar en efectivo el 15% de las utilidades netas a los
Finanzas accionistas para 2005 3 años

Recursos Humanos Incrementar un 15% la productividad del personal durante 2005 2 años

Ilustración de Tácticas

OBJETIVOS TÁCTICAS

Desarrollo de campañas publicitarias.

Aumentar en 20% Fortalecimiento de los vendedores con
el volumen capacitación.
de ventas
durante el Incremento en las comisiones otorgadas a
2005 vendedores.
Disminuir en 8% Sustitución de maquinaria.
el nivel de
desperdicios Nuevos métodos de procesamiento.
durante el
2005 Capacitación al personal.
 OBJETIVOS TÁCTICAS
Incrementos fuerza de ventas.
Apertura de nuevos canales de
Lograr la participación en el
distribución.
mercado nacional del 20% Realizar campañas de promoción y
durante el 2005. publicidad.

PROGRAMA TÁCTICO

ACTIVIDAD SECUENCIAL DURACIÓN PERIODO DE REALIZACIÓN

Inv. Del mercado potencial 1 5 Semanas 5 de enero a 9 febrero

Inv. Del mercado actual 2 6 Semanas 16 de febrero a 27 de marzo

Análisis de segmentos del mercado 3 3 Semanas 30 de marzo a 17 de abril

Estudio de la competencia. 4 4 Semanas 20 de abril a 22 de mayo

 Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco años (en miles)
AÑO
PASAD PRESENTE
O AÑO PARTIDA 1er Año 2do Año 3er Año 4to Año 5to Año

369,920.00 435,200.00 Ventas. 512,000 600,000 637,000 688,000 742,000

Costos de Producción
Directos.
Mano de Obra.
Material.
Gastos de Fabricación.

Gastos de Mercadotecnia.
Publicidad.

Gastos de Ventas.
Distribución.

Investigación.
Nuevos Productos.
Mejoras a los Productos.
Reducción de Costos.

Nuevas Instalaciones.

Costos Indirectos del

Corporativo.
4.2 Plan Operativo o Plan de Acción
Luego de haber desarrollado el Plan Estratégico y Plan Táctico,
el siguiente plan que debe hacer en una empresa es el Plan
Operativo, que es el que permite identificar en forma detallada
cada una de las actividades que se van hacer en máximo un
año.

Los planes operativos, en lo posible deben ser específicos

(financieros o numéricos).

Como lo dice Stores J:

“Son planes que suministran los detalles de la manera como se
alcanzarán los planes estratégicos”.

Como su nombre lo indica son planes que tienen que ser

desarrollados en las áreas operativas y en forma detallada de
cómo se deben lograr por paso los planes estratégicos. Estos
planes son llamados también planes de acción, y se desarrollan
por cada una de las áreas que tiene la empresa, que al unir cada
uno, nos dan el plan de acción macro que debe tener una
empresa en un año.
 Características:

 Los planes de acción guían el desarrollo de

actividades y el presupuesto que va tener un área
específica en la organización.
 El período de duración es a corto plazo (máximo un
año).
 Es la base de planes tácticos.
 Ayuda a la participación del personal para el
cumplimiento de los objetivos y el establecimiento
de las metas.
 El grado de incertidumbre es menor que en otro de
tipo de planes.
 Permite controlar el cumplimiento de las actividades
a través de indicadores de gestión que guían a la
acción y al logro de los objetivos implantados en los
planes tácticos y estratégicos.
 Es una herramienta que permite la evaluación de los
resultados de la empresa.
Elementos:

La Planeación Operativa la conforman algunos elementos

importantes para el logro y cumplimiento del objetivo general o
meta establecido en el plan estratégico, como son: objetivos
específicos (determinados para cada área), estrategias, políticas,
procedimientos y programas (por cada área).
Como se mencionó anteriormente en los elementos de la
planificación, se puede decir que:

Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que

OBJETIVOS desea alcanzar una unidad orgánica en un periodo a corto
plazo.
ELEMENTOS Esuna serie de labores unidas que constituyen una
DE LA PROCEDIMIENTOS sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo,
PLANEACIÓN encaminado al logro de un fin determinado.
OPERATIVA

PROGRAMAS OPERATIVOS
Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna
de las unidades de un área funcional de la organización.
FUENTE: Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa,
empresa, Joaquín Rodríguez Valencia.
Plan de Acción de Finanzas

Estrategias
 Activos de la empresa
 Pasivo de la empresa
 Capital
 Egresos
 Gastos
 Flujo de efectivo
 Punto de Equilibrio
 Presupuesto
Plan de Acción de Personal

Estrategias
 Inventario de Recursos
Humanos
 Descripción de Puestos
 Sueldos, salarios y
prestaciones
 Incentivos
 Capacitación.
 4.3 Indicadores de Gestión

Los indicadores es una unidad de medida gerencial que permite

evaluar la gestión o desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con cada una de las áreas que tiene la
empresa. Si no existen objetivos en una organización no se puede
medir los resultados que de este se desprenden.

“Lo que no se mide con hechos y datos, no se puede

mejorarse”.

Importancia
La importancia de los indicadores va conllevar a que este
permite medir el funcionamiento institucional de la empresa,
y se pueden tomar los controles necesarios para que lo
planificado sea llevado a cabalidad.

De acuerdo con el Manual de Control de Gestión de la

Contraloría General del Estado los indicadores de Gestión se
medirán entre los siguientes parámetros:
 ¿Qué medir?
 Calidad.- Satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente.
 Impacto.- Incidencia de lo que hace la empresa y
el entorno.
 Economía.- Idoneidad de los insumos.
 Eficiencia.-Logro de los mejores resultados con los
insumos disponibles.
 Eficacia.- Superar o alcanzar los resultados
esperados.
 Equidad.- Distribución equilibrada de los recursos y
beneficios.
 Ética.- Comportamiento acorde con los valores y
principios de la sociedad.
 Rendimiento.- Lograr simultáneamente economía,
eficacia y eficiencia.
 Tipos de Indicadores de Gestión

Los índices de gestión se clasifican en tres grandes categorías a

saber:

Índices de gestión corporativa.

Índices de gestión por unidades estratégicas de negocios.
Índices de gestión por unidad operativa.

Índices de gestión corporativa

Los índices de gestión corporativa o Macro-índices, son el
resultado global del desempeño que existen en la empresa
como sistema; es decir, en el conjunto de elementos, de áreas,
de departamentos o de unidades estratégicas y operativas.
Son índices de gestión corporativos: (Planeación y gestión estratégica, Humberto
Serna Gómez).
Gómez).

 Rentabilidad global de la compañía

 Índices de crecimiento.
 Participación en el mercado.
 Índices de satisfacción del cliente.
Índice de gestión por unidad estratégica del
negocio.
Los índices de gestión por unidades estratégicas de
negocios es la medición de los resultados de cada área
funcional de la empresa.
Estos índices, van a depender bastante al tipo de
estructura organizacional y al número de áreas que tiene
cada empresa. Si la compañía tiene una estructura
funcional, los índices se agrupan por áreas funcionales, de
mercadeo, finanzas, producción, administración, recursos
humanos, tecnología, etc.

Índices de gestión operativa.

Son los llamados micros índices que tiene una empresa.
Es la medición del desempeño del resultado de los
departamentos o secciones de cada área estructural.
Son índices de gestión operativa los resultados que se
producen en áreas tales como: compras, despachos,
cartera, investigación y desarrollo, contabilidad y
capacitación.
La gestión se mide a todos los niveles organizacionales.
Dentro de esta concepción es posible llegar hasta niveles
mucho más micro de medición.
Los Indicadores de Gestión también se los puede catalogar
de la siguiente manera:

• Cuantitativos.- Numéricos.
• Cualitativos.- No numéricos.
• Genéricos.- Uso general (Principios).
• Específicos.- Usos particulares.
• Causales.- Suma o sucesión de causas.
• Históricos.- Basado en la información de hechos
pasados.
• Provisionales.- Basado en la perspectiva de hechos
futuros (estratégicos).
Indicador de Cobertura Indicador de Eficiencia

Cantidad Programada Cantidad de Insumo en el Producto

Cantidad de Insumo Utilizada

Cantidad Demandada
Indicador de Control de Ciclo
Indicador de Crecimiento
Tiempo Utilizado
Valor del Período Actual
Tiempo Esperado (Estándar)
Valor del Período Precedente
Indicador de Participación Indicador de Imagen

Valor del Área Considerada

Impacto Logrado
Valor Total
Impacto Esperado
Indicador de Equidad
Indicador de Mejoramiento
Asignación Específica
Re-procesos este período
Asignación Promedio
Re-procesos período precedente
Indicador de Eficacia
Indicador de Mejoramiento
Valor Ejecutado
Desperdicios este período
Valor Programado
Desperdicios período precedente
Indicadores
Genéricos
También se puede desarrollar el indicador comparando indicadores
existentes en periodos de tiempo como se ve a continuación:

Eficiencia este período

Eficiencia período precedente

Indicadores Situacionales
•% de reducción de condiciones desfavorables
•% de incremento de condiciones favorables
•% Potencialidad para aprovechar oportunidades
•% Vulnerabilidad a las amenazas del entorno
En general estos indicadores dependen de las condiciones del entorno y de la
continuidad de la gestión institucional.

Indicadores Causales
•Reclamos
•Devoluciones.
•Re-procesos.
•Tiempos de respuesta.
 FIN

!!!! GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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