PROYECTO DE GRADO:

DIPLOMADO EN HABILIDADES
GERENCIALES

T U T O R A : A L E S S A I . A LV A R E Z G I R A L D O ,
BIOINGENIERA, MBA
CONTENIDO

• Módulos del curso

• Autodiagnóstico
• Ejercicio de Design Thinking para iniciar proyecto de aula
 MÓDULOS DEL CURSO
• Liderazgo y trabajo en
equipo
• Toma de decisiones
• Habilidades de negociación
y manejo de conflictos
• Comunicación asertiva
Módulo I
Módulo II • Prospectiva gerencial
• Entorno empresarial
• Pensamiento estratégico
• Direccionamiento
estratégico
Módulo III
 “El que domina a otros es fuerte, el
que se domina a si mismo es
poderoso”
- Lao Tsé

LIDERA ZGO
“Considero más valiente al que
conquista sus deseos que al que
conquista sus enemigos, ya que la
victoria más dura es la victoria
sobre nosotros mismos”

- Aristóteles
 Habilidades empresariales

¿CUÁLES
Motivarse por
Conocer el
negocio, pensar y SON LAS
HABILIDADES
resultados actuar
estratégicamente

Esforzarse
DE UN LÍDER
EXCELENTE?
Convertirse en un
Tomar decisiones por lograr el
autodominio excelente
óptimas
comunicador

Liderar equipos
Encargarse del
de alto
cambio
desempeño
¿QUÉ LÍDER SOY YO?
¿QUÉ LÍDER QUIERO SER?
• El objetivo de un líder es lograr que la gente trabaje de forma efectiva, tanto grupal como
individualmente
• Ser un líder es una posición de autoridad y liderar es inspirar.
¿Qué?

¿Cómo?

¿Por qué?
EJERCICIO DE DESIGN THINKING
7 ESTILOS DE
LIDERA ZGO
AG O S TO 1 7 D E 2 0 1 9
ESTILOS DE LIDERAZGO DE LEWIN

• Autoritario / autocrático
• Democrático / Participativo
• Laissez-faire
AUTORITARIO / AUTOCRÁTICO
• Proporcionan expectativas claras de lo que
hay que hacer, cuando se debe hacer y cómo
debe hacerse
• Son carismáticos y se erigen con el poder en pro de
una supuesta necesidad colectiva.
• Detentan todo el poder de decisión y se lo imponen
a los demás mediante la fuerza (legal, militar,
económica o incluso física).
• No permiten el cuestionamiento a su autoridad y
sancionan rápidamente toda forma de oposición o
crítica.
• Exhiben tendencias a la paranoia y se aferran al
poder a través de todos los medios.
• No son dados a la autocrítica ni al reconocimiento,
sino que se piensan siempre los más indicados o los
más convenientes para guiar a los demás.
• Amenaza, castiga y persigue a sus subalternos, en
pro de mantener un orden específico.
DEMOCRÁTICO / PARTICIPATIVO

• Según el estudio de Lewin es el más

efectivo
• Animan a los miembros del grupo a
participar
• Conservan la palabra final en el proceso
de toma de decisiones
• Ayuda a fomentar el compromiso con los
objetivos del grupo
LAISSEZ-FAIRE (DEJAR HACER)

• Baja productividad
• A menudo conduce a roles mal definidos y
una falta de motivación.
• Puede ser útil en situaciones que
involucran a expertos altamente
cualificados
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

• Habilidades para motivar e inspirar

seguidores y para dirigir cambios positivos
en los grupos
• Emocionalmente inteligentes, enérgicos y
apasionados
• Lleva a mejorar el bienestar entre los
miembros del grupo
LIDERAZGO TRANSACCIONAL

• Al aceptar una posición como miembro

del grupo, el individuo ha accedido a
obedecer al líder
• Crea roles claramente definidos
• Tiende a ahogar la creatividad y el
pensamiento divergente
GERENCIA VS.
LIDERA ZGO
ESTILOS SITUACIONALES DE
LIDERAZGO - HERSHEY Y BLANCHARD
S I T UAC I O N A L I I ( S L I I ) D E B L A N C H A R D

• El líder que ordena • Directivo

• El líder que persuade • De Coaching
• El líder que participa • De apoyo
• El líder que delega • De delegación
¿CUÁL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO
MÁS EFICAZ?
3. 2.
• Es el que se adapta a los colaboradores en Nivel de Baja

Comportamiento de Apoyo
cada situación motivación es competencia,
alto, el equipo motivación
• Adecuado a las necesidades del equipo busca variante, por
integración las dificultades
• Comportamiento directivo: define
funciones y tareas, señala que, cómo y
cuándo, controla resultados 1.
4. Alto nivel de
• Comportamiento de apoyo: centrado en Alta motivación
experticia y pero poco
el desarrollo del grupo, fomenta cohesión conocimiento/
participación en la toma de decisiones, da experiencia
cohesión, apoya y motiva al grupo.
Comportamiento Directivo
 ¿EN QUE MOMENTO?
Alto
Formación Tempestad Normativa
Desempeño
1. Supervisor
2. Coach
Motivación
3. Participativo Líder Líder Líder
Líder Coach
Participativo Supervisor Delegador
4. Delegador

Rendimiento

Tiempo
¿CUANDO ES EFECTIVO EL LIDERAZGO
AUTORITARIO?
• Situaciones en las que hay poco tiempo para la toma de decisiones en grupo
• Cuando el líder es el miembro más conocedor del grupo
• La situación requiere decisiones rápidas y acciones decisivas
• Tiende a crear ambientes disfuncionales e incluso hostiles, a menudo enfrentando seguidores
contra el líder dominador.
¿CUANDO ES EFECTIVO EL LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO?
• Los miembros del grupo que entienden los objetivos y su papel en la tarea
¿CUANDO ES EFECTIVO EL LIDERAZGO
LAISSEZ-FAIR?
• Los miembros del grupo saben más que tú sobre de la tarea a llevar a cabo
MÉTODO DEL
CASO
Etapa I • Conocimiento del caso
Etapa II • Análisis del caso
Etapa III • Formulación de alternativas
Etapa IV • Presentación escrita
Etapa V • Análisis en clase
Etapa VI • Retroalimentación
CUINATS ARTESANS

1. ¿Cuál/es son las filosofías básicas de los Equipos de Mejora?

2. Haz una lista de fortalezas y debilidades de los Equipos de Mejora como elementos de una
política de sistemas de recompensas.
3. ¿Cómo entiendes tú el papel de Anna Ribas en este caso?
4. ¿Qué debería hacer la dirección de Cuinats Artesans para asegurar la eficacia a medio y
largo plazo de los Equipos de Mejora?
¿POR QUÉ ESTOY AQUÍ?

¿QUÉ ESTOY DISPUESTO

A HACER PARA
LOGRARLO?
“EL ENTUSIASMO ES LO QUE INSPIRA A LAS
PERSONAS CON ALGO MÁS QUE LO ORDINARIO Y
Q U E L E S P O N E P O R E N C I M A D E E L L O S M I S M O S .”

A N T H O N Y A S H L E Y C O O P E R — L O R D S H A F T E S B U RY
EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS
• La calidad del trabajo de los diferentes equipos de la organización es
la mejor ventaja competitiva, y lo que diferencia a una organización
sobresaliente del resto.

• «Un equipo es un pequeño grupo de personas, dotados de

habilidades complementarias comprometidos con objetivos y
propósitos comunes y que tienen también un compromiso
común con los resultados: una Misión.»
CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO
Aceptación
Comportamiento del grupo/equipo
¿Qué debo hacer
para que me Objetivos del grupo/equipo y míos: conciliación
consideren ¿Puedo ser
miembro? sincero? Mi influencia en el grupo/equipo
¿Cuál es la ¿Seremos
«conducta grupal» compatibles? Estilo de liderazgo
de aquellas ¿Es o será mi
personas? trabajo, mi
contribución al ¿Laissez faire o
¿Les gusta el equipo, importante autoritario?
liderazgo para el éxito?
democrático o el
autoritario? ¿Cómo será
medido?
Tendré el
reconocimiento de
mis compañeros?
3 TIPOS DE EQUIPOS EN LAS
ORGANIZACIONES
• Equipo de alta dirección – EAD

• Equipos para procesos y proyectos avanzados – EPPA

• Equipos de dirección - ED
 EQUIPO DE ALTA DIRECCIÓN - EAD
• Inspirar para lograr la misión
Liderazgo y rol • Múltiples roles
• Redes informales

• El total sometimiento a las normas tácticas y estratégicas del equipo

Disciplina de equipo • «Pienso que Ferrari se dirige como si fuera la propia empresa de cada uno
de sus empleados» reconoce Todt – Jefe de la Dirección Deportiva de
Ferrari

Proceso de negociación • Conocer los intereses de los miembros del equipo para lograr
intercambios en negociaciones
intragrupal • Estos intereses pueden cambiar con el tiempo

• Mediación básica, procesos sociales, mediación, conocedor de la situación,

Entrenador del Equipo control, neutralidad, respeto, participación de todas las partes, sentido del
humor

• La evaluación formal aumenta la protección frente a las arbitrariedades y

Sistemas de evaluación discriminaciones, debe dirigirse al desarrollo de las capacidades directivas
y recompensa de la empresa, sistema de compensación que transmita las prioridades
• Definición de funciones del comité directivo
EQUIPOS PARA PROCESOS Y PROYECTOS
AVANZADOS - EPPA
• Equipos de Mejora

• Son autorizados para abordar problemas cuya solución estaba antes reservada a la
línea de mando

• Centrados en mejoras de procesos operativos (y recompensas)

• Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo y el líder de la organización, 1
o 2 veces por mes, no más de 2 horas, decisiones por consenso, excepcionalmente
por mayoría

• Seguimiento a través de actas

EQUIPOS DE DIRECCIÓN - ED
• No deben tener solistas Equipo
verdadero
Pseudo- Equipo Equipo de alto
• Curva de rendimiento del equipo Grupo inicial equipo potencial desempeño
Alto
Formación Tempestad Normativa Desempeño
• Aspectos que inciden en el correcto
funcionamiento de ED Motivación

1. Los sistemas de remuneración. Líder

Participativo
Líder
Supervisor
Líder Coach
Líder
Delegador

2. El establecimiento de los objetivos.

3. La captación y reclutamiento de sus miembros.
4. Su entrenamiento y capacitación.
• Disciplina, concentración, juego limpio, Rendimiento

trabajo en equipo, liderazgo, mandan los resultados, Tiempo

motivación, mejora continua, un proyecto de futuro

 10 OBSERVACIONES DE JOHN KOTTER
1.
SOBRE EL PAPEL DE LOS LÍDERES
Un proceso de cambio en una empresa necesita un líder que efectuará un complejo y costoso procedimiento de
ocho etapas que precisan sean efectuadas por riguroso orden y no pueden hacerse sin un periodo largo de tiempo.
2. «Lo que sirve aquí ahora sirve siempre en todas partes» Esta aseveración lleva con frecuencia al desastre. Hay
que modificar pasos esenciales según las circunstancias.
3. Las culturas empresariales del pasado siglo XX hacen cometer —en ocasiones de buena fe— errores
perfectamente previsibles, como por ejemplo pensar que los que mandan tienen o deben tener todas las
respuestas.
4. Liderazgo no es lo mismo que gestión. Liderar no es lo mismo que ser directivo.
5. El liderazgo es parte muy importante del trabajo del directivo.
6. Los directivos crean agendas y planes, jerarquías y controles. Los líderes crean la visión, un enjambre de redes
informales bien alineadas y dan a las personas la motivación más básica.
7. La dirección se inclina a trabajar con la jerarquía, y el liderazgo no. Esto produce organizaciones cada vez más
planas y los directivos pueden caer en una gran confusión porque están en medio de redes complejas pero
informales.
8. Los líderes se apoyan en su interdependencia. Ya no se tiene poder sobre los demás sino que se depende de ellos
(equipos).
9. Ideas como «dirigir a tu jefe», que podían parecer antes descabelladas y absurdas, adquieren ahora una
dimensión muy interesante.
10. Lo que los líderes hacen durante su jornada de trabajo no tiene nada que ver con los tópicos habituales. Los
líderes emplean mucho tiempo en hablar y escuchar. Mantienen un flujo constante con sus redes informales y esto
puede también crear confusión entre los directivos acostumbrados a la jerarquía tradicional.
CLAVES DE LA MOTIVACIÓN DE UN
EQUIPO
• ¿Cuál es mi talento oculto?

• ¿Cómo puedo potencializarlo / aprovecharlo para ser más eficaz en

mi labor o en lograr mi proyecto de vida?
MOVIMIENTO Y MOTIVACIÓN
• Motivación es el proceso por el que las personas consiguen crecimiento
personal al obtener recompensas intangibles de un trabajo interesante y
que supone un reto para el que lo desempeña.

• Movimiento más o es el proceso de recompensar por premio y castigo

para que las personas consigan recompensas tangibles. Es el
procedimiento típico para entrenar perros u otros animales de
exhibición. Es también muy conocido como «la zanahoria».
CINCO VALORES DEL ENTUSIASMO
ESTRATÉGICO
Visión

Negociación
360° y Liderazgo de
resolución de precisión
conflictos
Entusiasmo
Estratégico

Construcción
Dirección del
y dirección de
cambio
equipos
POR FAVOR VUELVE A CONTESTAR LAS
PREGUNTAS DESDE EL
CONOCIMIENTO DE LA TEORÍA SOBRE
LIDERAZGO DE EQUIPOS CON
ENTUSIASMO ESTRATÉGICO
CUINATS ARTESANS
1. ¿Cuál/es son las filosofías básicas de los Equipos de Mejora?

2. Haz una lista de fortalezas y debilidades de los Equipos de Mejora

como elementos de una política de sistemas de recompensas.

3. ¿Cómo entiendes tú el papel de Anna Ribas en este caso?

4. ¿Qué debería hacer la dirección de Cuinats Artesans para

asegurar la eficacia a medio y largo plazo de los Equipos de
Mejora?
M ET O D O LO G Í A S
Á G I L E S PA R A
TRABAJAR
EFICIENTEMENTE
¿QUE SON LAS METODOLOGÍAS
ÁGILES?
• El movimiento agile propone alternativas
a la gestión de proyectos tradicional
• Se usa en desarrollo de software para
ayudar a los negocios a responder a la
incertidumbre del entorno
• Se trata de un grupo de metodologías SCRUM XP
SAFE KANBAN
de desarrollo de software basadas en
DSMD LEAN
desarrollo iterativo
CRYSTAL FDD
• Los requerimientos y las soluciones …
evolucionan con la colaboración entre
equipos auto-organizados y
multidisciplinares http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
https://www.visual-paradigm.com/scrum/what-is-agile-and-scrum/
XP • Enfocado en velocidad y entrega continua

https://www.blueprintsys.com/agile-development-101/agile-methodologies
KANBAN
 LEAN STARTUP

https://hennyportman.wordpress.com/2015/07/17/book-review-the-lean-startup-how-constant-innovation-creates-radically-successful-businesses/
 LEAN-XP
• Unidad de prueba primero - Desarrollo guiado por pruebas
• Programación en pares
• Integración continua
• Pruebas automatizadas

Pequeños lotes
Daily stand-ups
Auto-organización
Uso de estimaciones y velocidad
Enfoque en finalizar
Todo visible
Flujo de trabajo explícito
Gestionar WIP (work in progress)
ATDD (Aceptación de desarrollo
guiado por pruebas)

LEAN-KANBAN
• Crea equipos en la medida de lo posible
LEAN-SCRUM
• Adopta cadencia común • Equipos multidisciplinarios
• Los Sprints proveen disciplina
LIDERA ZGO EN
TIEMPOS DE
CRISIS
 Metas
comunes

Apoyo en 100% Reglas de

la toma de
decisiones Compromiso juego

Planes de
acción

https://www.entrepreneur.com/article/261798
 CASO DISTRIHOGAR
Usted es el presidente de una empresa que fundó hace más de 20 años, y que es la
principal proveedora de las cadenas de almacenes en su tipo de producto. Adicional a
las instalaciones principales (donde está ubicado el proceso productivo, las bodegas de
almacenamiento y las oficinas principales), la empresa cuenta con cuatro almacenes propios en
tres ciudades.

Un día de octubre, cuando la empresa está en plena producción con miras a cumplir los
pedidos para la temporada de navidad y pedidos urgentes de clientes especiales, lo
llaman para informarle que todas las instalaciones principales se están quemando y que
no ha sido posible detener el fuego. Cuando usted llega ya no queda nada.
Afortunadamente no hay ni muertos, ni heridos. Pero la tristeza se refleja en todos los rostros.

¿Qué hace usted frente a esta situación?

 TOMA DE
DECISIONES
«El proceso por el que los administradores responden a
las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan
cuando analizan las opciones y toman determinaciones
sobre las metas y cursos de acción de la organización»

- JONES Y GEORGE (2006)

 LOS 7 HÁBITOS
DE LA GENTE
ALTAMENTE
EFECTIVA

Covey, Stephen R.
LA DECISIÓN
• No programada: se puede fundamentar en la intuición de los directivos o
en juicios razonados. Se utiliza la intuición cuando la información es muy
poco precisa y la toma de decisiones debe ser realizada en muy poco tiempo

• Programada: la decisión es importante, se tiene o se puede acopiar

información relevante y fiable y se dispone de algún tiempo para tomar la
decisión
La decisión se hace mediante juicios razonados o modelos (métodos
cuantitativos)
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES
• Se tienen en cuenta:
– Circunstancias internas y externas de la corporación, del mercado, de los
competidores o de la economía
– La cultura de la empresa
– El estilo de gestión y liderazgo
– El know how
– La inteligencia de negocio (business intelligence) y la inteligencia
de cliente (customer intelligence)
– La experiencia acumulada
– La capacidad de respuesta ante posibles contingencias negativas.

http://momomarrero.com/2017/09/12/la-toma-de-decisiones-en-el-entorno-empresarial/
TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES

Perspectiva general

Consultar a colaboradores

Consultar a los que disienten

http://momomarrero.com/2017/09/12/la-toma-de-decisiones-en-el-entorno-empresarial/
 MODELO CLÁSICO Definir el
problema
Decisiones Empresariales
con Hoja de Cálculo,
Villalba Vilá, Daniel; Bueno
Hernández Yolanda.
Ediciones Pirámide, 2012
Documentación Recolección de
y evaluación información

Formular
Reformulación Verificación de conjunto de
de hipótesis y las hipótesis hipótesis de
nueva trabajo
información
MÉTODO CIENTÍFICO

• El modelo clásico está basado en el método científico

• Se pueden aplicar modelos cuantitativos para solucionar problemas
que se presentarán con frecuencia
– Técnicas cuantitativas simples: desarrollos algebraicos sencillos
– Técnicas cuantitativas complejas: programación lineal…
– Técnicas cualitativas: inteligencia artificial / sistemas expertos
 Información Racionalidad
Incertidumbre
Incompleta Limitada
• No se pueden • No se conoce la • Información
enumerar todas probabilidad de fragmentada o
las alternativas ocurrencia de las incompleta
posibles alternativas • Limitación en
posibles capacidad de
interpretarla

Elección satisfactoria

MODELO ADMINISTRATIVO
 Edad de la población, nivel socio-económico, cambios étnicos y de educación, Distribución poblacional

Natalidad, morbilidad, mortalidad; emigración/inmigración, control social, control de consumo, ambiente de

productividad, identidad y compromiso, valores

Estratificación o clase social, nivel de educación, actitudes, deseos y expectativas, costumbres y creencias,
relaciones interpersonales, relaciones de parentesco, responsabilidad social
EL ENTORNO

Variables macro/micro-económicas, procesos productivos, disponibilidad de recursos, proyecciones de crecimiento,

disparidad nivel de ingresos, costos materias primas

Leyes, decretos y reglamentos; derechos y obligaciones; cumplimiento/imagen; relaciones de convivencia;

Regulaciones específicas

Distribución geográfica; características de región; clima; concepto de región; identidad geográfica

Avances en desarrollo; máquinas y equipos; la competencia; leyes y normas

Mejora en la vida de la población, leyes y normas, clima y geografía, localización y ubicación, control de
contaminación

Ramas del poder público, intereses del sector empresarial, relaciones de poder, intervención en decisiones,
liderazgo y compromiso, relación con organizaciones sociales
MÉTODO DEL CASO
• Es posible desarrollar habilidades de toma de decisiones a través
del estudio de casos.

• La metodología debe ser aplicada incluyendo:

– El estudio completo del caso
– Investigando información adicional a la presentada
– realizando un análisis crítico de la situación
– Proponiendo soluciones alternativas
– Análisis grupal
PROBABILIDADES MATEMÁTICAS
Teoría de decisiones

Matriz de decisión, matriz de consecuencias o matriz de ganancia

• Es una matriz que consta de:

– Tantas filas como alternativas o estrategias se contemplen, y
– Tantas columnas como estados de naturaleza sean posibles
PROBABILIDADES MATEMÁTICAS
• Jhon Pérez ha heredado $1.000. El ha decidido invertir su dinero por un año.
Un inversionista le ha sugerido cinco inversiones posibles: oro, bonos, negocio
en desarrollo, certificado de depósito, acciones. Jhon debe decidir cuanto
invertir en cada opción. La siguiente tabla representa las ganancias que
obtendría para cada escenario posible de comportamiento del mercado.
PROBABILIDADES MATEMÁTICAS:
CRITERIOS DE DECISIÓN
• Maximin o de Wald: lo mejor dentro de lo peor
• Mínimax o Savage: se elige el mínimo costo de oportunidad
• Maximax: mayor ganancia
• Razonamiento insuficiente o criterio Laplace: el mayor valor esperado
• Hurwicz: intermedio entre maximin y el maximax:
TREEPLAN PARA LA TOMA DE DECISIONES
• La posada con servicio de desayuno de James Lawson, ubicada en un pequeño
poblado histórico de Mississippi, debe decidir la forma de subdividir
(remodelar) la gran casa antigua que convertirá en posada. Existen tres
alternativas:
– La alternativa A implica modernizar todos los baños y combinar habitaciones, con lo cual la
posada constaría de cuatro suites, para recibir de dos a cuatro adultos en cada una.
– Con la alternativa B se modernizaría sólo el segundo piso y su resultado serían seis suites,
cuatro para recibir de dos a cuatro adultos y dos para sólo dos adultos.
– La alternativa C (la de estatus quo) dejaría intactas todas las paredes; en este caso se
dispondría de ocho habitaciones pero sólo dos podrían recibir cuatro adultos, y cuatro
habitaciones no contarían con baño privado.

Descargue el SimpleDecisionTree AQUÍ

https://www.plandemejora.com/complementos-de-excel-para-arbol-decisiones/
TREEPLAN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Utilidad Anual bajo varios patrones de
demanda
Alternativas Alto p Promedio p
A (Modernizar todo) $ 90.000 0,5 $ 25.000 0,5
B (Modernizar el 2do piso) $ 80.000 0,4 $ 70.000 0,6
C (status quo) $ 60.000 0,3 $ 55.000 0,7

Value Measure U-Value

• Simple Decision Tree tiene una

desventaja al momento de realizar los 0,5 Demanda Alta
90000 90000
Alternativa A
cálculos, ya que siempre considera que la
57500 0,5 Demanda Promedio
decisión es maximizar. Si necesitamos 0,4 Demanda Alta
25000 25000

minimizar tendremos que realizar una >>> Alternativa B

80000 80000

acción manual cambiando la fórmula en los 74000 74000 0,6 Demanda Promedio

nodos de decisión (cuadrados) de MAX a

70000 70000
0,3 Demanda Alta
60000 60000
MIN Alternativa C

56500 0,7 Demanda Promedio

55000 55000

Descargue el SimpleDecisionTree AQUÍ

https://www.plandemejora.com/complementos-de-excel-para-arbol-decisiones/
 HABILIDADES DE
NEGOCIACIÓN Y MANEJO
DE CONFLICTOS
“La paz no es la superación de los conflictos, sino el manejo
constructivo de los mismos”
- Bill Ury, profesor de negociación en la Harvard Law School
 DEFINICIONES Y ANTECEDENTES
• Funcional: desacuerdos entre personas saludable y constructivo.
– Produce perspectivas alternativas, nuevas ideas, aprendizajes, incremento en productividad y
desarrollo.
– Puede resolver conflictos antiguos en la medida en que las partes trabajen las antiguas
diferencias.

• Disfuncional: desacuerdos insalubres y destructivos entre individuos.

– Frecuentemente de origen emocional o comportamental.
– Involucra resentimiento o ira hacia los individuos en lugar de ideas o conceptos.
– Se puede manifestar como amenazas verbales, engaños y abuso.
CAUSAS DEL CONFLICTO
• Factores estructurales: nivel organizacional
– Especialización: no conocer las tareas de otros
– Interdependencia: cuando no se cumplen las fechas
– Recursos comunes: escasez
– Diferencias de objetivos: ventas vs. Objetivos de producción
– Autoridad: a algunas personas no les gusta que les digan que hacer.
– Inconsistencia de status: los más privilegiados
– Ambigüedades jurisdiccionales: líneas difusas de responsabilidad.
CAUSAS DEL CONFLICTO
• Factores personales: nivel individual
– Valores y ética: p.e. lealtad puede ser más importante para mayores
– Emociones
– Barreras de comunicación: mensajes distorsionados
– Diferencias culturales: manejo de jerarquías, incertidumbre, masculinidad vs.
Femineidad
NIVELES DE CONFLICTO

• Inter-organizacional
• Inter-grupal
• Intra-grupal
• Interpersonal
• Intra-personal
– Inter-rol
– Intra-rol
– Rol-persona
I. MECANISMOS DE DEFENSA EN
CONFLICTO INTER-PERSONAL
Agresivo - Defensivo
• Fijación
• Desplazamiento
• Negativismo activo o pasivo: violencia o resistencia
II. MECANISMOS DE DEFENSA EN
CONFLICTO INTER-PERSONAL
Compromiso - Defensivo
• Compensación
• Identificación
• Racionalización
III. MECANISMOS DE DEFENSA EN
CONFLICTO INTER-PERSONAL
De retirada:
• Vuelo o retirada: física o psicológica
• Conversión: síntomas físicos
• Fantasía: soñar despierto
 I. ABORDAJE Y MANEJO DEL CONFLICTO

Políticas: de tolerancia cero a intimidación, acoso o violencia laboral

– Declaración de apoyo de la alta dirección a estas políticas
– Ejemplos de que es intimidación y que no lo es
– Declaración de responsabilidades para eliminar la intimidación y otros comportamientos no
deseados
– Información sobre como los individuos pueden sacar a flote sus preocupaciones
– Información sobre soporte emocional
– Definir procedimientos para quien se queja y el presunto intimidador
– Información de posibles resultados de la rehabilitación para las víctimas
– Comunicación por parte de las partes de interés.
 II. ABORDAJE Y MANEJO DEL CONFLICTO
Cultura organizacional y conocimiento: promover una cultura donde la intimidación y los
comportamientos no deseados no son tolerados y la solución colaborativa a problemas es alentada.
– Crear conciencia y educar
– Consultar con los colaboradores
– Concejeros entrenados en el tema y en una posición de aplicar las políticas
– Sistemas confidenciales, no-punitivos y sin juicios para reportar y monitorear problemas
– Recursos y soporte a las víctimas
– Asegurar y alentar solución positiva de problemas, aproximación orientada a la solución de conflictos
– Los gerentes son facilitadores y modelos de comportamiento
– Objetivos compatibles y no competitivos, perspectiva colectivista más que individualista
– Conciencia de tareas y responsabilidades y ausencia de roles en conflicto.
Condiciones de stress= colaboradores tensos
– Ambientes de trabajo saludables incluyen: demanda de trabajo adecuada, autonomía, soporte social,
relaciones sanas
– Gestión y comunicación del cambio organizacional
III. ABORDAJE Y MANEJO DEL CONFLICTO

¿Cómo manejo el conflicto en el equipo de trabajo?

1. Explicar la perspectiva propia a los otros
2. Interpretar las diferentes perspectivas en lugar de sólo juzgarlas
3. Describir las situaciones tan imparcialmente como sea posible
4. Siempre separar la persona del problema, explorando diversas necesidades o intereses que llevaron a la
perspectiva actual
5. Posponer la solución propuesta en favor de un análisis completo de la actual situación de conflicto
6. Participación de todos los empleados. Asegurándonos que el proceso de toma de decisiones permita
altos grados de compromiso con la solución seleccionada
7. Los gerentes deben identificar y ser partes clave de la solución. Facilitando el diálogo entro las partes
interesadas
IV. ABORDAJE Y MANEJO DEL CONFLICTO
6 áreas clave en las que pueden pensar los gerentes para apoyar el manejo
del conflicto en el lugar de trabajo

1. Ocuparse de los problemas: proteger los empleados o removerlos de una situación cuando sea
necesario
2. Remover un cliente destructivo cuando sea necesario y hacer seguimiento de los conflictos una
vez se haya llegado a una solución
3. Aproximación participativa: escuchar ambas partes, actuar como facilitador y mediador cuando
sea necesario
4. Supervisar y monitorear relaciones de equipo
5. Deben actuar como modelos a seguir
6. Integridad: asegurarse que los problemas de los empleados se mantienen privados y
confidenciales
V. ABORDAJE Y MANEJO DEL CONFLICTO

Promoción
Tolerancia cero de prácticas Trabajadores y
de + de trabajo organizaciones
=
comportamientos constructivas saludables
no deseados y
colaborativas
 7 ELEMENTOS
• Actuar con humildad
Relación • Realizar un proceso de empatía, analizar los motivos del enfoque del otro
• Separar las personas del problema

Comunicación • Escuchar antes

Intereses • Explotar eficientemente las diferencias para obtener ganancias

Criterios • Equidad para todas las partes

• Todos deben renunciar a algo

Opciones • Diferentes propuestas de intercambio de intereses

• ¿Qué hacer para manejar las amenazas?

Compromiso • Acuerdos recogidos por escrito, definir fechas de implantación y

• Fecha de revisión del desarrollo del compromiso

• ¿Cuál es la alternativa que cada parte tiene al no acuerdo?

Alternativa al
no acuerdo • ¿Cuándo es preferible dejar o cancelar la negociación?
C OM UNICACI ÓN
A SERTI VA
COMUNICACIÓN HUMANA
• Es un evento que tiene lugar entre un
emisor y un receptor. Su principal objetivo
es el de intercambiar hechos e ideas entre
ambos individuos
• El proceso comunicativo es de naturaleza
dinámica, continua, irreversible y está
sujeto a un contexto
• Barreras: cualquier obstáculo que impide
que el mensaje sea adecuadamente
recibido
• Contexto: ambiente que rodea el proceso
y se compone de una ubicación geográfica,
un momento en el tiempo, un suceso, y https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Esquema_de_co
una actitud tanto por parte del emisor municaci%C3%B3n_Shannon.png
como del receptor
 INCIDENCIA DE LA CULTURA EN LOS
PROCESOS COMUNICATIVOS
• La cultura genera códigos como lenguaje o valores
• Las formas y el contenido de la comunicación se determinan por las funciones sociales de las
personas que entran en ella, por su posición en el sistema de las relaciones sociales y por su
pertenencia a una u otra comunidad o grupo; se regulan por los factores relacionados con la
producción, el intercambio y el consumo, así como por las tradiciones, normas morales, jurídicas e
institucionales y servicios sociales
• Toda cultura posee una función comunicativa, y para que el proceso sea efectivo es necesario que
exista una coincidencia entre emisor y receptor, en cuanto al conjunto de imágenes, percepciones,
asociaciones, etc.; de lo contrario, no se establece la mutua comprensión entre los sujetos, y la
comunicación resulta ineficaz
• La cultura es aprendida o adquirida. En términos generales, se afirma que proporciona a las
personas un marco de referencias cognoscitivas generales para una comprensión de su mundo y el
funcionamiento en él

http://www.calleb.cult.cu/index.php/pretextos/47-cultura-/1553-la-relacion-cultura-comunicacion-como-un-proceso-historico-social
INCIDENCIA DE LA CULTURA EN LOS
PROCESOS COMUNICATIVOS
TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN
ASERTIVA
• Estilos de comunicación: asertiva vs. Pasiva vs. Agresiva vs. Pasivo-agresivo
• La asertividad no es simplemente decir lo que piensas. Significa comprender tus necesidades,
hacerte responsable de tus emociones y en última instancia conectar con los demás
• Parte de un principio fundamental de la empatía: detrás de cada uno de nuestros actos
hay una necesidad no satisfecha
• lenguaje corporal, argumentación, relaciones interpersonales, etc.
DIMENSIONES DE LA COMUNICACIÓN
ASERTIVA
• Interna
• Interpersonal
• Social
DIMENSIÓN INTERNA DE LA
COMUNICACIÓN ASERTIVA
• Piensa en la palabras que te repites cuando:
– Llegas tarde a una reunión importante
– Te equivocas
– Finalizas una discusión
– Te han llamado la atención
– Acabas de tener un accidente: derramar el café, rayar el carro…
EL PODER DE LAS PALABRAS

Donde te colocas te
¿Pudimos hablar Cada cosa que
Vemos el mundo quedas. Para
porque pudimos decimos de alguna
que nos rodea de moverte, tienes que
pensar? O ¿Pudimos manera define
acuerdo al lenguaje cambiar las palabras,
pensar porque nuestra forma de
que hablamos tu discurso para
pudimos hablar? pensar y de ser
cambiar de lugar
DISONANCIA
 ¿CÓMO COMUNICARTE
ASERTIVAMENTE?
1. Observar los hechos sin juzgar
2. Responsabilizarte de tus sentimientos
3. Encontrar tus necesidades no cubiertas
4. Hacer una petición concreta que respete las necesidades de las personas

La meta es que lograr que comprendan plenamente tus necesidades y emociones

https://habilidadsocial.com/la-comunicacion-asertiva/
EL PODER DE UNA CONVERSACIÓN
 ENTORNO
EMPRESARIAL
PIB
• El Departamento Nacional de Estadística (DANE) informa dos series de
Producto Interno Bruto (PIB) real. La primera se refiere al valor del producto
real con período base 2015. La segunda es el PIB real corregido por factores
estacionales y por efectos calendario. Para el análisis del estado de la economía
y los pronósticos de crecimiento, el Banco utiliza esta última serie (PIB real
corregido por factores estacionales y días hábiles).
PIB

Fuente: Cuentas Nacionales - DANE

IPC - INFLACIÓN
• El índice de precios al consumidor (IPC) mide la evolución del costo promedio
de una canasta de bienes y servicios representativa del consumo final de los
hogares, expresado en relación con un período base. La información incluída
en esta página se realiza con base diciembre 2018 = 100. El dato del IPC, en
Colombia, lo calcula mensualmente el Departamento Administrativo Nacional
de Estadística (DANE).

• La inflación se define como la variación porcentual del IPC entre dos periodos.
En particular la inflación anual se mide tomando el IPC de un mes y calculando
su variación frente al dato del mismo mes del año anterior.

Inflación anual del IPC: 3,75%,Agosto de 2019

http://www.banrep.gov.co/es/estadisticas/indice-precios-consumidor-ipc
IPC - INFLACIÓN

http://www.banrep.gov.co/es/estadisticas/indice-precios-consumidor-ipc
DESEMPLEO
POLÍTICAS MONETARIAS, FISCAL Y
CAMBIARIA
POLÍTICA MONETARIA
• Conjunto de acciones llevadas por el Banco Central, cuyo fin es influir en el crecimiento económico
mediante manejo de variables monetarias de la economía. Por medio de la aplicación de esta, se
prevé el manejo de variables como la inflación, emisión monetaria, funcionamiento del banco
Central, regulación de bancos comerciales, tipo de interés, protección a reservas de oro y dólares.
POLITICA FISCAL
• Se entiende por Política fiscal como el conjunto de medidas relativas al régimen tributario, gasto
publico, endeudamiento interno externo del Estado, y a las operaciones y situación financiera de las
entidades y organismos autónomos o paraestatales, por medio de los cuales se determina monto y
distribución de la inversión y consumo públicos como componentes del gasto nacional.
POLÍTICA CAMBIARIA
• Conjunto de acciones que implementa la autoridad monetaria con el fin de fijar o administrar la
paridad del tipo de cambio.
https://www.gestiopolis.com/politica-fiscal-y-monetaria/
POLÍTICAS MONETARIAS Y FISCAL
ÍNDICES DE POBREZA
 ÍNDICES DE POBREZA
• La línea de pobreza a nivel nacional, según
los estándares del Dane, fue de $257.433, así
que las personas que ganen más de esta cifra
al mes no son consideradas como pobres
por la autoridad estadística. La entidad
también aclaró que “si un hogar está
compuesto por 4 personas, será clasificado
como pobre si el ingreso total del hogar
está por debajo de $1.029.732”.
• La pobreza monetaria extrema (que
cuantifica a la población cuyo ingreso
per cápita es menor a $117.605) tuvo
una disminución de 0,2% frente a la
registrada en el 2017 que se ubicó en 7,4%.
Esto quiere decir que entre 2017 y 2018
26.000 personas lograron salir de la pobreza
extrema. Fuente: DANE
https://www.dinero.com/pais/articulo/
crecen-los-niveles-de-pobreza-en-
colombia/270504
TASA DE INTERÉS
• La tasa de intervención de política monetaria es la tasa de interés mínima que
el Banco de la República cobra a las entidades financieras por los préstamos
que les hace mediante las operaciones de mercado abierto (OMA) que se
otorgan en las subastas de expansión monetaria a un día. Esta tasa es el
principal mecanismo de intervención de política monetaria usado por el Banco
de la República para afectar la cantidad de dinero que circula en la economía.

• La Junta Directiva del Banco de la República define la tasa de intervención de

política monetaria y sus decisiones tienen vigencia a partir del día hábil
siguiente a la sesión de la Junta. TASA ACTUAL: 4,25%
vigente desde 30 de abril de 2018.

ÚLTIMA DECISIÓN: Mantener la tasa inalterada / 26

de julio de 2019

PRÓXIMA DECISIÓN: 27 de septiembre de 2019

TASA DE INTERÉS
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Perspectiva que para los ejecutivos que posibilita a los miembros de una empresa
trabajar en una misma dirección
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
• El juicio razonado aunque algunas veces se base en información inadecuada, es lo más
importante que las empresas esperan de sus directrices.
• El juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión
clara y consiente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.
• La visión de la empresa se basa en la forma en la que quienes revisen los resultados lo realicen
desde un análisis sistemático.
• El pensamiento estratégico involucra valores, misión, visión y estrategia desde un lado más
intuitivo que analítico.
• Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es
un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

http://mdc.org.co/pensamiento-estrategico-aplicado-a-las-organizaciones/
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
• Consiste en entregar una mezcla única de valor.
• Es el proceso de percibir nuevas posiciones que induzcan a los clientes a cambiarse de
posiciones establecidas o que atraigan a nuevos clientes al mercado.
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
Tres fuentes:

1. Posicionamiento basado en variedad

2. Posicionamiento basado en las necesidades
3. Posicionamiento basado en el acceso
COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA
Trade-offs o renuncias
VENTAJA COMPETITIVA
Diferenciación
Costo más bajo (Exclusividad)

Objetivo 1. Liderazgo en costo 2. Diferenciación

COMPETITIVO

Amplio
OBJETIVO

(Industrial)
Atrapado en el
medio
Objetivo
Limitado
(Segmento) 3. a. Enfoque de costo 3.b. Enfoque de diferenciación

http://abcdelemprendedor.blogspot.com/2017/03/estrategias-genericas-de-porter.html
CAPACIDADES DISTINTIVAS DINÁMICAS
DE LA ORGANIZACIÓN
• Enfoque contingente: capacidades que permiten responder a los cambios
producidos en el entorno (ej. Zajac, Kraatz y Bresser, 2000)

• Enfoque de innovación: habilidad de la empresa para desarrollar nuevas

soluciones (ej. Teece y Pisano, 1994)

• Teoría de construcción de capacidades: habilidades que permiten

modificar las capacidades o rutinas organizativas actuales de la empresa (ej.
Oliver y Holzinger, 2008) para adaptarlos a las condiciones cambiantes del
mercado y conseguir mantener la ventaja competitiva

Las capacidades dinámicas de la empresa como factores determinantes de la innovación

Carolina León Urbán, Rocío López Caballero
CAPACIDADES DISTINTIVAS DINÁMICAS
DE LA ORGANIZACIÓN
Innovación desde la perspectiva
de las capacidades dinámicas:

Se basa en la habilidad de las

organizaciones para renovar sus
competencias y dar una respuesta
rápida a los cambios del entorno a
través de la búsqueda de
oportunidades, con el fin de crear
nuevos productos, servicios o
procesos.
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS PERSONAS
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
• Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones

• La clave es generar nuevas formas de conocimiento que impliquen crear y

acumular una memoria institucional de largo plazo, forjando la sostenibilidad
que favorezca los procesos y establezca mecanismos para la solución ágil de
conflictos y desde problemas operativos hasta los estratégicos

• Contextualizar: en las pyme hay un abismo entre la eficiencia y la calidad

https://www.dinero.com/edicion-impresa/management/articulo/el-valor-del-aprendizaje-organizacional/36949