INTRODUCCIÓN

El problema de la administración de
proyectos surgió con el proyecto de
armamentos del Polaris, empezando
1958.

El PERT (Programa de evaluación revisión y técnica) fue

desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos
Especiales.

El CPM (método de la ruta critica) se desarrollo casi al mismo tiempo, la

Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand,
desarrolló este método para controlar el mantenimiento de proyectos de
plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y
metodología
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto.

PERT/CPM expone la
"ruta crítica" de un
proyecto.

Si una actividad de la ruta Las actividades que no

crítica se retarda, el están en la ruta crítica
proyecto como un todo se tienen una cierta
retarda en la misma
cantidad. cantidad de holgura.
ANTECEDENTES
En 1957 la armada de los Estados Unidos de América, crea un
método llamado PERT.

En el mismo año, un centro de investigación de operaciones

para las firmas Dupont y Remigton Rand de los Estados
Unidos, introduce el método CPM

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos

necesarios para formar el método del camino crítico actual.
MÉTODO CAMINO CRITICO
Este método, es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo óptimo y al costo óptimo.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos
que posean las siguientes características:
 Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
 Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
 Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un
tiempo disponible.
El método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas,
apertura de caminos, pavimentación, construcción de casas y
edificios, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
ampliaciones de fábricas, censos de población, etc.
 MÉTODOS CPM Y PERT
 Los métodos CPM (método de la ruta crítica o del camino crítico) y PERT
programa de evaluación y revisión técnica) se basan en diagramas, y tienen
por objeto auxiliar en la planeación, programación y control de proyectos.
 Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en la
que cada actividad consume tiempo y recursos.
 El objetivo del CPM y del PERT es contar con un método analítico para
programar las actividades.
En la figura 8.1 se resumen los pasos de estas técnicas. Primero se definen las
actividades del proyecto, sus relaciones de precedencia y sus necesidades de
tiempo.
 Figura 8.1 Fases de aplicación de un proyecto con CPM o PERT

A continuación, el proyecto se traduce en un diagrama que muestre las

relaciones de precedencia entre las actividades. El tercer paso implica cálculos
específicos de diagramas, que forman la base del desarrollo del programa del
proyecto en función del tiempo.
 Diferencias entre PERT y CPM
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo.

• Supone que el tiempo para realizar cada

PERT una de las actividades es una variable

aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad.

• Infiere que los tiempos de las actividades

CPM
se conocen en forma determinísticas y se
pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.
PERT
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:

El estimado de tiempo
más probable, m

El estimado de tiempo
más optimista, a

El estimado de tiempo más

pesimista, b
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura.
 E1 tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales.
 Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre
inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de
mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
 Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad z puede
calcularse por medio de las fórmulas de aproximación.

a  4m  b
Te (Z) 
6
ba
σ(Z) 
6

 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
CPM
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo.
Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los
tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y
monitorear el progreso.
Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos
por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos
MODELAJE DE SISTEMAS CPM/PERT
Para aplicar el CPM/PERT a un proyecto, se requiere
comprender completamente la estructura y requisitos del
mismo. En particular, se deben contestar cuatro preguntas para
empezar el procedimiento de modelaje:
¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?
¿Cuáles son los requisitos de secuenciación o restricciones de
estas actividades?
 ¿Qué actividades pueden realizarse simultáneamente?
¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
El primer paso para construir la diagrama CPM/PERT consiste
en hacer una lista de cada una de las actividades y de las
actividades que inmediatamente las debe preceder.
Para la ultima pregunta, la duración de los tiempos estimados
(días, semanas, horas, etc.) de cada actividad se establece de
acuerdo al rendimiento de la mano de obra y del número de
obreros asignados a cada actividad.
Diagrama de actividades tipo red
Cada actividad del proyecto se representa con un arco que
apunta en la dirección de avance del proyecto. Los nodos del
diagrama establecen las relaciones de precedencia entre las
diferentes actividades del proyecto.
REGLA 1
Cada actividad se representa con un arco, y uno sólo.
REGLA 2
Cada actividad se debe identificar con dos nodos diferentes.
La figura 8.2 muestra como se puede usar una actividad ficticia para representar
dos actividades concurrentes, A y B. Por definición, la actividad ficticia, que
normalmente se representa con un arco de línea interrumpida, no consume
tiempo o recursos. La inserción de una actividad ficticia en una de las cuatro
formas que se ven en la figura 8.2, mantiene la concurrencia de A y B, y
también proporciona nodos finales únicos para las dos actividades (para
satisfacer la regla 2 Red

2 2
A A

A 1 B 3 1 B
3

B A A
1 3 1 3
B B
2 2

Figura 8.2 Uso de una actividad ficticia para tener

representación única de las actividades concurrentes A y B
REGLA 3
Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se
deben contestar las siguientes preguntas cuando se agrega a
la diagrama cada actividad.
¿Qué actividades deben anteceder inmediatamente a la
actividad actual?
¿Qué actividades deben seguir inmediatamente a la
actividad actual?
¿Qué actividades deben efectuarse en forma concurrente o
simultanea con la actividad actual?
Para contestar estas preguntas se podrá necesitar el uso de actividades ficticias,
para asegurar las precedencias correctas entre las actividades. Por ejemplo,
considere al siguiente segmento de un proyecto.
La actividad C comienza de inmediato después de haber terminado A
y B.
La actividad E se inicia después de que solo termino la actividad B
La 1ª parte de la figura muestra la representación incorrecta de esta relación de
precedencia, porque pide que A y B terminen antes de poder iniciar E. En la 2ª
parte se corrige la situación con el uso de la actividad ficticia.
Ejemplo de aplicación
Las actividades de
la tabla siguiente
describen la
construcción de
una casa nueva.
Formule la
diagrama asociada
al proyecto. Para
este ejemplo se
tomaron valores
alcanzados de la
experiencia de la
construcción de
una casa pequeña.
Figura 8.5 Diagrama del proyecto para el ejemplo de
aplicación
 RUTA CRÍTICA (CPM)
El resultado final del CPM es la
formulación o construcción del programa
del proyecto.
Para lograr este objetivo en una forma adecuada, se hacen cálculos especiales con
los que se obtiene la siguiente información.
 Tiempo total necesario para terminar el proyecto.
 Clasificación de las actividades del proyecto en críticas y no críticas.
Se dice que una actividad es crítica si no hay margen en la determinación de sus
tiempos de inicio y de término. Una actividad no crítica permite alguna holgura en
su programación, de modo que el tiempo de inicio de la actividad se puede
adelantar o retrasar dentro de ciertos límites, sin afectar la fecha de terminación de
todo el proyecto.
CALCULO PARA LA RUTA CRÍTICA (CPM)
Para efectuar los cálculos necesarios, se define lo siguiente:
j = Tiempo más temprano de ocurrencia del evento j.
Δj = Tiempo más tardío de ocurrencia del evento j.
Dij =Duración de la actividad (i, j).
Las definiciones de los tiempos más temprano y más tardío del evento j se
especifican en relación con las fechas de inicio y terminación de todo el
proyecto.
Los cálculos de la ruta crítica implican dos pasos: Paso hacia delante,
determina los tiempos más tempranos o de ocurrencia de los eventos, y el Paso
hacia atrás, calcula sus tiempos más tardíos de ocurrencia.
 Paso hacia delante (tiempos más tempranos de ocurrencia o tiempos
más próximos, de ocurrencia, ). Los cálculos se inician en el nodo 1
(inicio) y avanzan en forma intuitiva hasta el nodo final n.
Poner 1(inicio) = 0, para indicar que el proyecto se inicia cuando el tiempo es 0.
 Dado que los nodos p, q, …, y v están enlazados directamente con el nodo j
por las actividades de entrada (p, j), (q, j),…, (v, j) y que los tiempos más
tempranos de ocurrencia de los eventos (nodos) p, q, …, y v ya se han
calculado, entonces se calcula el tiempo más temprano de ocurrencia del
evento j como sigue:
j = máx {p + Dpj, q + Dqj,…….., v + Dvj}
 El paso hacia delante se termina cuando se calcula n(final) en el nodo n. Por
definición, j representa la ruta (duración) más larga al nodo j.
 Paso hacia atrás (tiempos más tardíos de ocurrencia o tiempos más
lejanos, de ocurrencia, Δ). Después de terminar el paso hacia delante, los
cálculos del paso hacia atrás comienzan en el nodo n y terminan en el nodo 1.
PASO INICIAL: Poner Δn(final) = n(final), para indicar que las ocurrencias
más temprano y más tardío del ultimo nodo en el proyecto son iguales.
 PASO GENERAL j. : Dado que los nodos p, q, …, y v están enlazados en
forma directa con el nodo j por actividades de salida (j, p), (j, q),…, (j, v) y
que ya se calcularon los tiempos más tardíos de los nodos p, q, …, y v, el
tiempo tardío del nodo j se calcula como sigue:
Δj = mín {Δp – Djp, Δq – Djq,…….., Δv – Djv}
 El paso hacia atrás se termina cuando se calcula Δ1.
 Con base en los cálculos anteriores, una actividad (i, j) será crítica si
satisface tres condiciones:
1. Δi = i
2. Δj = j
3. Δj – Δi = j – i = Dij
 Las tres condiciones indican que los tiempos más tempranos y más tardíos
de ocurrencia de los nodos i y j son iguales, y que la duración Dij se ajusta
exactamente al intervalo especificado de tiempo. Una actividad que no
satisface las tres condiciones es no crítica.
 Las actividades críticas de un diagrama deben formar una trayectoria no
interrumpida que abarque toda la diagrama, desde el inicio hasta el final.
DETERMINACIÓN DE LAS HOLGURAS

Son las holguras de tiempo disponibles dentro del intervalo asignado para la
actividad no crítica.

Las dos más comunes son la holgura total y la holgura libre.

1) Holgura total (TF): Representa el número de unidades de tiempo de que

disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duración
de la actividad sin alterar los tiempos límite u en principio la programación.

2) Holgura libre (FF): Representa el número de unidades de tiempo de que

disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duración de la
actividad sin alterar el comienzo de las siguientes.
En la siguiente figura 8.8 se ve un resumen adecuado para calcular la holgura
total (TFij) y la holgura libre (FFij) de la actividad (i, j).

TFi j   j 

 Di j

figura 8.8

La holgura total es el exceso del intervalo de tiempo definido por el tiempo

más temprano de ocurrencia del evento i hasta el tiempo más tardío de
ocurrencia del evento j en la duración de (i, j); esto es:

TFij = ∆j - □i - Dij
La holgura libre es el exceso del intervalo de tiempo definido desde el tiempo más
temprano de ocurrencia del evento i hasta el tiempo más temprano de ocurrencia del
elemento j durante la duración de (i, j); esto es:
FFij = □j - □i - Dij
|Por definición: FFij ≤ TFij

Regla de la bandera roja, par a una actividad (i, j) no crítica:

a. Si (FFij = TFij), entonces se puede programar la actividad en cualquier lugar dentro

de su intervalo (□i,∆j) sin causar conflicto con el programa.

b. Si (FFij < TFij), entonces el inicio de la actividad (i, j) se puede demorar cuando
mucho hasta FFij a partir de su tiempo más temprano de inicio (□i) sin causar conflicto
con el programa. Toda demora mayor que FFij (pero no mayor que TFij) se debe
acompañar por una demora igual a partir de (□j) en el tiempo de iniciación de todas las
actividades que salen del nodo j.
La implicación de la regla es que una actividad (i,j) no crítica tendrá
bandera roja si su FFij<TFij. Esta bandera roja solo importa si se decide
demorar el inicio de la actividad respecto a su tiempo temprano de inicio
(□i) en cuyo caso se debe poner atención a los tiempos de inicio de las
actividades que salen del nodo j, para evitar conflictos en el programa.

Ejemplo de aplicación

Calcular las holguras de las actividades no críticas del diagrama en el

ejemplo mencionado

La tabla siguiente se muestra el resume los cálculos de las holguras

totales y libres.
 Actividad Holgura total Holgura libre
Duración
no crítica (TF) (FF)
B 1→4 2 12 – 0 – 2 = 10 2–0–2=0
FIC 3→4 0 12 – 2 – 0 = 10 2–2–0=0
I 6→7 1 28 – 14 – 1 = 13 15 – 14 – 1 = 0
FIC 6 → 11 0 23 – 14 – 0 = 9 23 – 14 – 0 = 9
M 6 → 16 2 24 – 14 – 2 = 8 24 – 14 – 2 =8
K 7→8 2 38 – 15 – 2 = 11 17 – 15 – 2 = 0
FIC 7 → 13 0 31 – 15 – 0 = 16 27 – 15 – 0 = 12
FIC 7 → 17 0 28 – 15 – 0 = 13 28 – 15 – 0 = 13
FIC 8 → 19 0 38 – 17 – 0 = 21 38 – 17 – 0 = 21
FIC 9 → 11 0 23 – 17 – 0 = 6 23 – 17 – 0 = 6
O 11 → 12 2 29 – 23 – 2 = 4 25 – 23 – 2 = 0
P 12 → 13 2 31 – 25 – 2 = 4 27 – 25 – 2 = 0
Q 13 → 14 1 38 – 27 – 1 = 10 28 – 27 – 1 = 0
R 13 → 15 7 38 – 27 – 7 = 4 34 – 27 – 7 = 0
FIC 14 → 19 0 38 – 28 – 0 = 10 38 – 28 – 0 = 10
FIC 15 → 19 0 38 – 34 – 0 = 4 38 – 34 – 0 = 4
Los cálculos ponen bandera roja en las actividades B (1,4), FIC
(3,4), I (6,7), K (7,8), FIC (7,13), O (11,12), P (12,13), Q (13,14) y
R (13,15), porque sus FF < TF.
Las actividades restantes FIC (6,11), M (6,16), FIC (7,17), FIC
(8,19), FIC (9,11), FIC (14,19) y FIC (15,19), tienen FF = TF, por
lo que se pueden programar en cualquier momento entre su inicio
más temprano y su terminación más tardía.
En cuanto a la actividad I con bandera roja, se ve que FF = 0. Eso
quiere decir que cualquier demora en el inicio de I después de su
tiempo más temprano de inicio (= 14) se debe acoplar con una
demora al menos igual en el inicio de sus actividades posteriores. K
CONSTRUCCIÓN DEL CRONOGRAMA PRELIMINAR
En esta sección se indica como se puede usar la información obtenida con los
cálculos. Para desarrollar el programa de tiempos, o cronograma se reconoce que
(□i) representa el tiempo mas temprano de iniciación de una actividad (i,j) y que
(∆j) representa el tiempo mas tardío de terminación. Esto quiere decir que (□i,∆j)
limita el intervalo máximo de tiempo durante el cual se puede programar la
actividad (i,j).
Se puede tener un cronograma preliminar para las distintas actividades del proyecto
poniendo sus intervalos de tiempo respectivos como se ve en la figura 8.7. Es
necesario hacer dos observaciones.
1. Las actividades críticas (representadas por las líneas llenas) se deben programar
una inmediatamente después de la otra, para asegurar que el proyecto se termine en
la duración especificada de 38 días.
2. Las actividades no críticas (representadas por líneas segmentadas) abarcan
intervalos que tienen duraciones mayores y que por tanto permiten holguras en su
programación dentro de sus intervalos asignados.
Ejemplo de aplicación 8.4
Determinar el cronograma para el proyecto del ejemplo de aplicación
 Redes PERT
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza,
claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable
aleatoria de la que conocemos su ley de distribución
(Distribución β ); se consideran tres clases de tiempos estimados:
Tiempo Optimista “a”: Es el que representa el tiempo mínimo posible
donde se supone que la ejecución va extremadamente bien.
La probabilidad de realizar la actividad en este tiempo es pequeña.
Tiempo más probable “m”: Donde se supone que la ejecución se hace bajo
condiciones normales, considerando algunos retrasos debidos a imprevistos.
Tiempo pesimista “b”: Donde se supone que la ejecución va
extremadamente mal.
La probabilidad de realizar la actividad en este tiempo es grande.
.
.
.
En la figura 8.9 Se muestra la localización ideal de
estas tres estimaciones con respecto a la distribución de
probabilidad.

Figura 8.9
Se hacen dos suposiciones para convertir m, a y b en estimaciones del
valor esperado Te y la varianza ν = σ2 del tiempo que requiere la
actividad.
Suposición 1: La distribución entre a y b es 6 desviaciones estándar, es decir, 6σ = b – a.
En consecuencia, la varianza del tiempo de una actividad es:

El razonamiento para hacer esta suposición es que se considera que las colas de muchas
distribuciones de probabilidad (como en la distribución normal) están más o menos a 3
desviaciones estándar de la media, de manera que existe una dispersión de alrededor de 6
desviaciones estándar entre las colas.
1
Dando: σ= media
2
Suposición 2: La distribución de probabilidad de cada actividad es (al menos
aproximadamente) una distribución beta β.
Este tipo de distribución tiene la forma que se muestra en la figura 8.9, con una
sola moda (m) y dos puntos terminales (a y b), en donde se supone que 0 ≤ a ≤ b.
Así, se ajusta bien a las definiciones de los tres tiempos estimados, y da una
forma razonable para la distribución de los tiempos de las actividades.
,

Note que el medio del intervalo (a+b)/2 se encuentra a la mitad entre a y b,

de manera que Te es la media aritmética ponderada de la moda y la mitad
del intervalo, con un peso de dos tercios para la moda. Aunque la
suposición de una distribución beta es arbitraria, sirve para el propósito de
localizar el valor esperado respecto a m, a y b de una manera razonable.
Con base en los estimados (o estimaciones), el tiempo promedio o media
de duración:
Ahora es posible estimar la probabilidad de que un nodo j en el
diagrama suceda en un tiempo programado especificado con
anterioridad, SJ.
Una vez calculados la media y la varianza de la ruta al nodo j , la
probabilidad que se realice el nodo j en un tiempo SJ preestablecido,
se calcula con la siguiente formula:
Donde z es un valor cuya distribución de
desea obtener

Pero:

Donde:
Ejemplo de aplicación: Se tiene el proyecto del ejemplo, para
evitar repetir los cálculos de ruta crítica, se seleccionaron los
valores de a, m y b en la tabla siguiente.

Los valores estimados optimistas, los

valores estimados más probables y los
valores estimados pesimistas son
tomados en función a los rendimientos
de la mano de obra en condiciones
favorables, condiciones normales y en
condiciones adversas respectivamente.
V
Dijij

En la siguiente tabla se calcula la media y la varianza.

La media de
la ruta:

La varianza:
La tabla siguiente muestra la trayectoria más larga
del nodo 1 a los distintos nodos, junto con su
media,desviación estándar y variación.
Por ultimo, en la tabla siguiente se calcula la probabilidad de que cada nodo se
realice en un tiempo SJ preestablecido, especificado por el analista.
Donde k:

Donde Z:

Donde P es
(Distribucion de
probabilidades
Estandar) calculado en
Excel

=0.30853754
Como vemos en la tabla 8.7 en la ruta crítica 1-2-3-5-6-9-10-11-16-
17-18-19, su media es de 39.83 días para finalizar y la probabilidad de
acabar en 40 días es de 50.4% y en 38 días es de 46 %

Dificultades de PERT
Existen varias dificultades en la aplicación de PERT:

1.El supuesto de que la duración de las actividades es independiente es difícil de justificar.

2.La duración de las actividades puede no seguir una distribución Beta.

3.El supuesto de que la ruta crítica encontrada con CPM es siempre la misma no es
justificable.

De todas las dificultades, la última es la más complicada debido a la fuerte variabilidad que
podría tener la duración de las actividades en un proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con
su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas
químicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras
y de edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales
como aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores.