Juego de Negocios I

• Análisis y evaluación de un flujo de caja

proyectado
Indicadores BSIM

• ROS
• ROA
• ROE
ROS (Return on sales)

Rentabilidad sobre las ventas, es la

relación entre la utilidad neta y las ventas
netas de la empresa

ROS = (rs) = U / S

Donde:
U = utilidad neta (después de impuestos)
S = ventas netas (después de devoluciones
y descuentos)
ROS (Return on sales)

ROS = Utilidad / Ventas

¿Cómo mejoro este indicador?

• Aumentar las Utilidad

¿Cómo aumentamos la utilidad?

• Reducir los costos y/o gastos.

¿Qué puedo hacer para reducir los costos y/o gastos?

• Eficiencia operativa en la producción (evitar sobrecostos de producción)
• Optimizar gastos(gastos de ventas, I+D, publicidad, gastos financieros)
ROS (Return on sales)
ROS : 3.92%  Si reducimos el gasto en I+D en 3000:
Ventas 120000 ROS = 6.42%
Costo de Ventas 85000
Utilidad Bruta 35000  Si reducimos publicidad en 1000:
ROS = 4.75%
I +D 8000
 Si producimos en turnos completos se reduce
Publicidad 4600
el costo de ventas, mejora el ROS.
Gastos de Ventas 12000
Gastos Administrativ os 2000  Si nos financiamos con prestamos o bonos va
Ingreso Operativo 8400 a aumentar los gastos financieros, por lo tanto
el ROS cae.
Gastos financieros 3700  Si reducimos la cantidad de vendedores o la
comisión entonces mejora el ROS.
Utilidad Neta 4700
Rentabilidad económica ROA (Return on Assets)

ROA = (ra) = P /A = P / (D+E)

Donde:

P = Utilidad neta
A = Activo total
E = Patrimonio
D = Pasivo total
ROA (Return on Assets)

ROA = Utilidad/Activos
¿Cómo mejoro este indicador?
• Aumentar las Utilidad
• Reducir activos
• Aumentar utilidad y reducir activos
¿Cómo aumentamos la utilidad?
• Optimizar los gastos o costos.
• Aumentar las ventas.
• Optimizar los gastos o costos y aumentar las ventas
¿Cómo reducimos los activos?
• Reducir inventarios.
ROA (Return on Assets)
ROA : 19.00%  Si reducimos el gasto en I+D en 3000:
Ventas 120000
ROA = 29%
Costo de Ventas 85000 Caja y Bancos 20000
Utilidad Bruta 35000 Cuentas por cobrar 2000
Inventario 8000  Si reducimos publicidad en 1000:
I+D 8000 Total Activos 30000
Publicidad 3600 ROA = 22.33%
Gastos de Ventas 12000 Pasivo 7000
Gastos Administrativ os 2000 Patrimonio 23000
Ingreso Operativo 9400 Pasivo + Patrimonio 30000
 Si reducimos Inventario en 3000:
ROA = 21.11%
Gastos financieros 3700

Utilidad Neta 5700 Si pagamos parte de deuda en 1000:

• ROA = 19.66%
Rentabilidad financiera ROE (Return on equity)

ROE = (re) = P / E

Donde:
P= Utilidad neta
E = Patrimonio (capital contable)
ROE (Return on equity)

ROE = Utilidad/Patrimonio

¿Cómo mejoro este indicador?

• Aumentar las Utilidad
• Reducir patrimonio
• Aumentar utilidad y reducir patrimonio
¿Cómo aumentamos la utilidad?
• Optimizar los gastos o costos.
• Aumentar las ventas.
• Optimizar los gastos o costos y aumentar las
ventas
¿Cómo reducimos el patrimonio?
• Evitar aumentar patrimonio (acciones).
• Reparto de dividendos.
ROE (Return on equity)
ROE : 24.78%
Ventas 120000
 Si reducimos el gasto en I+D en 3000:
Costo de Ventas 85000 Caja y Bancos 20000 ROE = 37.83%
Utilidad Bruta 35000 Cuentas por cobrar 2000
Inventario 8000
I+D 8000 Total Activos 30000  Si reducimos publicidad en 1000:
Publicidad 3600
Gastos de Ventas 12000 Pasivo 7000 ROE = 29.13%
Gastos Administrativ os 2000 Patrimonio 23000
Ingreso Operativo 9400 Pasivo + Patrimonio 30000
 Si emitimos acciones en 3000:
Gastos financieros 3700
ROE = 21.92%
Utilidad Neta 5700
ROS, ROA , ROE

¿Qué pasaría si aumento las ventas?

¿Qué pasaría si disminuyo la publicidad?

¿Qué pasaría si invierto en capacidad de planta(activo)?

¿Qué pasaría si emito acciones?

¿Qué pasaría si emito bonos o pido un préstamo?

¿Qué pasaría si disminuyo/aumento las ventas a crédito?

Flujo de caja proyectado

El flujo de caja tiene como propósito primordial entre otros los siguientes:

1. Presentar la información correspondiente a las entradas y salidas de efectivo

de una empresa, durante un periodo determinado de tiempo.
2. Evaluar la habilidad de la empresa para generar futuros flujos de efectivo.
3. Prever la necesidades de efectivo y la manera de cubrirlas adecuada y
oportunamente.
4. Permitir la planeación de lo que la empresa puede hacer con los excesos
temporales.
Ejemplo de Flujo de caja proyectado
FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Saldo Inicial de Caja 20,000 30,000

Ventas 90,000 95,000 105,000

Otros ingresos 10,000 15,000 10,000
TOTAL INGRESOS 100,000 110,000 115,000

Costo de ventas 45,000 50,000 60,000

Gastos operativos 25,000 30,000 35,000
Gastos administrativos 10,000 20,000 15,000
TOTAL EGRESOS 80,000 100,000 110,000

Saldo de Caja 20,000 30,000 35,000

Ejemplo de Flujo de caja proyectado
INVERSIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
-50,000 20,000 30,000 35,000

Saldos Ajustados a VP 16,000 19,200 17,920

Costos del Capital 25%
VPN $ 3,120
TIR 29%

VPN > 0 Aceptable

TIR > 25% Rentable
Recup.en el tiempo 2 años
Recup.en el tiempo ajustada 2 años y 10 meses
Ejemplo de FCP - Cambio en la inversión
INVERSIÓN AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
-60,000 20,000 30,000 35,000

Saldos Ajustados a VP 16,000 19,200 17,920

Costos del Capital 25%
VPN $ -6,880
TIR 18%

VPN > 0 NO aceptable

TIR > 25% NO alcanza rentabilidad mínima
Recup.en el tiempo 2 años y 4 meses
Recup.en el tiempo ajustada No se recupera en los 3 años
Conclusiones

1. Los indicadores financieros nos permiten

tomar decisiones acertadas en función del
contexto de la empresa y de las decisiones
de inversión, financiamiento y dividendos. El
indicador absoluto (VAN) prima sobre
cualquier otro relativo (TIR, etc.)
2. El flujo de caja proyectado nos permite
conocer las futuras necesidades de efectivo
y los momentos de holgura para poder
prever. Esto es planificar.
¿Preguntas?