Tir Van

GESTIÓN DE PROYECTOS
TIR-VAN
GESTIÓN DE PROYECTOS - ING. DENNIS RODRÍGUEZ, MS.c.
• El VAN y el TIR son dos tipos de herramientas financieras del mundo de las
finanzas muy potentes y nos dan la posibilidad de evaluar la rentabilidad
que nos pueden dar los diferentes proyectos de inversión. En muchos
casos, la inversión en un proyecto no se da como inversión sino como la
posibilidad de poner en marcha otro negocio debido a la rentabilidad.
• Ahora, vamos a hacer una pequeña introducción del VAN y el TIR, estos
conceptos financieros por separado para que puedas ver cómo se
calculan y cuál es la mejor opción dependiendo de los resultados que
quieras conocer y las posibilidades que te ofrece el VAN y el TIR.
TIR-VAN
En un proyecto empresarial es muy importante analizar la

posible rentabilidad del proyecto y sobretodo si es viable o
no. Cuando se forma una empresa hay que invertir un capital
y se espera obtener una rentabilidad a lo largo de los años.
Esta rentabilidad debe ser mayor al menos que una inversión
con poco riesgo (letras del Estado, o depósitos en entidades
financieras solventes). De lo contrario es más sencillo invertir el
dinero en dichos productos con bajo riesgo en lugar de
dedicar tiempo y esfuerzo a la creación empresarial.
• Dos parámetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un

proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno).
Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimación de los flujos de
caja que tenga la empresa (simplificando, ingresos menos gastos netos).
• Si tenemos un proyecto que requiere una inversión X y nos generará flujos de
caja positivos Y a lo largo de Z años, habrá un punto en el que recuperemos
la inversión X. Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto
empresarial lo hubiéramos invertido en un producto financiero, también
tendríamos un retorno de dicha inversión. Por lo tanto a los flujos de caja hay
que recortarles una tasa de interés que podríamos haber obtenido, es decir,
actualizar los ingresos futuros a la fecha actual. Si a este valor le descontamos
la inversión inicial, tenemos el Valor Actual Neto del proyecto.
• Si por ejemplo hacemos una estimación de los ingresos de nuestra

empresa durante cinco años, para que el proyecto sea rentable
el VAN tendrá que ser superior a cero, lo que significará que
recuperaremos la inversión inicial y tendremos más capital que si lo
hubiéramos puesto a renta fija.
• La fórmula para el cálculo del VAN es la siguiente, donde I es la inversión,
Qn es el flujo de caja del año n, r la tasa de interés con la que estamos
comparando y N el número de años de la inversión:
•
Otra forma de calcular lo mismo es mirar la Tasa Interna de Retorno, que

sería el tipo de interés en el que el VAN se hace cero. Si el TIR es alto,
estamos ante un proyecto empresarial rentable, que supone un retorno de
la inversión equiparable a unos tipos de interés altos que posiblemente no
se encuentren en el mercado. Sin embargo, si el TIR es bajo, posiblemente
podríamos encontrar otro destino para nuestro dinero.
Por supuesto que en la evaluación de un proyecto empresarial hay muchas
otras cosas que evaluar, como por ejemplo el tiempo que tardas en
recuperar la inversión, el riesgo que tiene el proyecto, análisis costo-
beneficios… y tienen algunos problemas como son la verosimilitud de las
predicciones de flujo de caja. Pero el VAN y el TIR no dejan de ser un
interesante punto de partida.
EL VALOR ACTUAL NETO ( VAN)

• El valor actual neto es un indicador financiero que sirve para determinar
la viabilidad de un proyecto. Si tras medir los flujos de los futuros ingresos y
egresos y descontar la inversión inicial queda alguna ganancia, el
proyecto es viable.
EL VALOR ACTUAL NETO ( VAN)
• El VAN o Valor Actual Neto, se conoce a esta herramienta financiera

como la diferencia entre el dinero que entra a la empresa y la cantidad
que se invierte en un mismo producto para ver si realmente es un
producto (o proyecto) que puede dar beneficios a la empresa
• El VAN cuenta con una tasa de interés que se llama tasa de corte y es la
que se usa para actualizarse constantemente. Dicha tasa de corte, la da
la persona que va a evaluar dicho proyecto y que se hace en conjunto
con las personas que van a invertir.
• La tasa de corte del VAN puede ser:

• El interés que se tenga en el mercado. Lo que se hace es tomar una tasa de
interés a largo plazo que se puede sacar fácilmente del mercado actual.
• La tasa en la rentabilidad de una empresa. El tipo de interés que se marque
en ese momento, dependerá de cómo se financie la inversión. Cuándo se
hace con capital que otra persona ha invertido, entonces la tasa de corte
refleja el costo de capital ajeno. Cuando se hace con capital propio, este
tiene un coste directo para la empresa pero le da rentabilidad al accionista
• Si existen varias opciones de inversión, el VAN también sirve para determinar

cuál de los proyectos es más rentable. También es muy útil para definir la
mejor opción dentro de un mismo proyecto, considerando distintas
proyecciones de flujos de ingresos y egresos. Igualmente este indicador nos
permite, al momento de vender un proyecto o negocio, determinar si el
precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que se ganaría en caso
de no venderlo.
• Una manera de establecer el VAN es mediante la siguiente fórmula:
• VAN = Beneficio neto actualizado (BNA) - Inversión
• El BNA es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, que
ha sido actualizado mediante una tasa de descuento (TD). Esta última es la
tasa de rendimiento o rentabilidad mínima que se espera obtener.
• VAN < 0 el proyecto no es rentable. Cuando la inversión es mayor que el

BNA (VAN negativo o menor que 0) significa que no se satisface la TD.
• VAN = 0 el proyecto es rentable, porque ya está incorporado ganancia
de la TD. Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) se ha
cumplido con la TD.
• VAN > 0 el proyecto es rentable. Cuando el BNA es mayor que la inversión
(VAN mayor a 0) se ha cumplido con dicha tasa y además, se ha
generado una ganancia o beneficio adicional
TASA INTERNA DE RETORNO TIR

• La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa de interés o rentabilidad que
ofrece una inversión. Es decir, es el porcentaje de beneficio o pérdida
que tendrá una inversión para las cantidades que no se han retirado del
proyecto.
• Es una medida utilizada en la evaluación de proyectos de inversión que
está muy relacionada con el Valor Actualizado Neto (VAN). También se
define como el valor de la tasa de descuento que hace que el VAN sea
igual a cero, para un proyecto de inversión dado.
TASA INTERNA DE RETORNO TIR

• El TIR o la tasa interna de retorno, es la tasa de descuento que se tiene en un
proyecto y que nos permite que el BNA sea como mínimo igual a la inversión.
Cuando se habla del TIR se habla de la máxima TD que cualquier proyecto
puede tener para que se pueda ver como apto.
• Para poder hallar el TIR de la forma correcta, los datos que se van a necesitar
son el tamaño de la inversión y el flujo de caja neto proyectado. Siempre que
se vaya a hallar el TIR, se debe usar la fórmula del VAN que te hemos dado en
la parte superior. Pero reemplazando el nivel de Van por 0 para que nos
pueda dar la tasa de descuento. A diferencia del VAN, cuando la tasa es
muy alta, nos está diciendo que el proyecto no es rentable, si la tasa nos da
menor, esto quiere decir que el proyecto es rentable. Mientras más baja sea
la tasa, mucho más rentable es el proyecto.
• La tasa interna de retorno (TIR) nos da una medida relativa de la

rentabilidad, es decir, va a venir expresada en tanto por ciento. El
principal problema radica en su cálculo, ya que el número de periodos
dará el orden de la ecuación a resolver. Para resolver este problema se
puede acudir a diversas aproximaciones, utilizar una calculadora
financiera o un programa informático.
• “ LIBRES SON QUIENES CREAN, NO QUIENES COPIAN; LIBRES SON QUIENES

PIENSAN, NO QUIENES OBEDECEN. ENSEÑAR ES ENSEÑAR A DUDAR”
• Eduardo Galeano ( 1940-2015)
¿Cómo se calcula la TIR?

• También se puede definir basándonos en su cálculo, la TIR es la tasa de
descuento que iguala, en el momento inicial, la corriente futura de cobros
con la de pagos, generando un VAN igual a cero:
•
• En donde :
- Ft son los flujos de dinero en cada periodo t
- I0 es la inversión realiza en el momento inicial ( t = 0 )
- n es el número de periodos de tiempo
Criterio de selección de proyectos según la Tasa

interna de retorno
El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de descuento
de flujos elegida para el cálculo del VAN:
Si TIR > k , el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de

rendimiento interno que obtenemos es superior a la tasa mínima de
rentabilidad exigida a la inversión.
Si TIR = k , estaríamos en una situación similar a la que se producía cuando

el VAN era igual a cero. En esta situación, la inversión podrá llevarse a cabo
si mejora la posición competitiva de la empresa y no hay alternativas más
favorables.
Si TIR < k , el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad

mínima que le pedimos a la inversión.
Representación gráfica de la TIR

Como hemos comentado anteriormente, la Tasa Interna de Retorno TIR es
el punto en el cuál el VAN es cero. Por lo que si dibujamos en un gráfico el
VAN de una inversión en el eje de ordenadas y una tasa de descuento
(rentabilidad) en el eje de abscisas, la inversión será una curva
descendente. El TIR será el punto donde esa inversión cruce el eje de
abscisas, que es el lugar donde el VAN es igual a cero:
• Si dibujamos la TIR de dos inversiones podemos ver la diferencia entre el cálculo del VAN y
TIR. El punto donde se cruzan se conoce como intersección de Fisher.
EN RESUMEN
• El TIR o la tasa interna de retorno es un indicador muy fiable en lo que se

refiere a la rentabilidad de un proyecto en concreto. Cuando se lleva a
cabo una comparación de las tasas de rentabilidad interna de dos tipos
de proyectos diferentes no se tiene en cuenta la posible diferencia que
puede haber en las dimensiones de los mismos.
• Ahora, después de conocer todo esto nos preguntamos ¿es fácil de
entender? ¿Ya sabemos lo que es el VAN y TIR?
• Puede que al principio VAN y TIR sean dos términos que te confundan un poco pero
para el rendimiento de tu empresa y sobre todo para que tu no pierdas dinero son de
suma importancia, ya que gracias a esto puedes saber cuándo un proyecto es
realmente rentable para que puedas invertir en él o si tienes la opción entre varios
proyectos, puedas saber qué proyecto es más rentable.
• También te permite conocer cuándo un proyecto es poco rentable cual es la
diferencia que dejarás de ganar.
• Por lo tanto, tanto el VAN y el TIR son herramientas financieras complementarias y nos
pueden arrojar valiosos datos de las empresas o proyectos en los que estamos
dispuestos a invertir, haciendo que siempre tengamos el 100 % de las ganancias en los
proyectos que quieras llevar a cabo.
Los proyectos no generadores de ingresos son ejecutados principalmente por entidades

gubernamentales y están regidos por la reglamentación del gobierno, mediante asignaciones
presupuestaria, sistema de contabilidad y control
SELECCIÓN DEL PROYECTO

El proyecto no puede surgir de la simple voluntad del inversionista ; en su selección se debe tener en
cuenta que el plan preliminar propuesto cumpla con los objetivos de desarrollo del país y que además
sea :
- Coherente a nivel conceptual y relevante para las necesidades y capacidades nacionales
- Técnicamente racional
- Atrayente para los beneficiarios futuros
- Realizable a nivel operativo y de gestión, e institucionalmente sostenible.
- Viable financiera y económicamente
- Sostenible para el medio ambiente
- Jurídicamente factible
CONCEPTO DE DESARROLLO
• " Proceso que conduce a la propagación y evolución de la

economía, que ha de reflejarse en incremento de los bienes y
servicios que se producen en un país, el cual se mide en
términos de producto interno bruto o ingreso per cápita que
conlleva a un incremento en el mejoramiento económico,
social e institucional «
IMPORTANCIA DE LA ELABORACIÓN DE
PROYECTOS
• La ejecución de proyectos productivos constituye el motor del desarrollo de una región o país, razón
por la cual las instituciones financieras de orden regional nacional e internacional tienen como
objetivos la destinación de recursos para la financiación de inversiones que contribuyen al
crecimiento económico y beneficios sociales .
• En la asignación de recursos que generen beneficio para la comunidad se tienen en cuenta factores
como:
• - Condiciones puramente crediticias: requisitos, garantías referencias , etc..
• - Operaciones factibles y rentables para el inversionista: mercado, rentabilidad, riesgo, etc.
• - Operaciones adecuadas para la economía del país: social y económicamente.

• En el sector público se tiene en cuenta para la selección :
• - Incremento del PIB, per cápita.
• - Creación de empleos.
• - Promoción de un desarrollo social y regional equilibrado
• - Diversificación de la actividad económica
• En el sector privado se tiene en cuenta :
• - Tasa elevada de rentabilidad
• - Recuperación rápida y asegurada de la inversión.

Ciclo de vida del proyecto

En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer mas eficiente
la administración y el control.
1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus

objetivos; se integran equipos; se asignan las principales responsabilidades.
2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar

qué implicará el proyecto, cuándo se programará, a quién beneficiará, qué nivel de calidad
debe mantenerse y cuál será el presupuesto.
3. Etapa de ejecución: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en el
aspecto físico como en el mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe, un
programa de software). Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificación como
medios de control del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo
presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos para cada
una de estas medidas? ¿Qué revisiones/ cambios se necesitan?
4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al

cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender la
capacitación del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo
general, la liberación del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y encontrar
nuevas asignaciones para los integrantes del equipo
.
En la figura se muestra un ciclo genérico, por lo general, el ciclo de vida del

proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas: definición, planeación,
ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el momento en que arranca el
proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un punto máximo y
luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.
Administración de proyectos
La administración de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto.
“ La administración de proyectos eficiente ahorra recursos y facilita la
entrega del producto final en tiempo y forma ”
Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros

del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidad y el control necesarios para alcanzar
resultados extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto
La administración eficiente del proyecto implica la utilización de procesos de gestión para las
etapas de inicio, planificación, ejecución, control y cierre del proyecto.
En el siguiente grafico se puede observar la interacción posible de los procesos de un
proyecto. Estas interacciones de procesos son solamente un ejemplo. Cada proyecto en
particular tendrá su propio esquema de procesos que podrá diferir del presentado en el
grafico
Etapas del proyecto

Inicio
Planificación
Control Ejecución
Cierre
¿Qué es la Dirección de Proyectos?

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección

de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos.
Estos cinco Grupos de Procesos son:

• Inicio,
• Planificación,
• Ejecución,
• Monitoreo y Control, y
• Cierre.
Stakeholders o interesados
• Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que serán afectadas por el
proyecto en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se
pueden mencionar: el director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del
equipo de trabajo, el gobierno, la comunidad y los inversores.
• En general estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejemplo, los inversores
pueden querer un producto innovador de bajo costo y los técnicos, solicitar altas
inversiones en investigación y desarrollo.
• Uno de los desafíos que debe enfrentar el buen director de proyectos consiste en resolver
los intereses contrapuestos de los interesados a favor de la necesidades del cliente.
• Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de
actividad o costo, es precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor
poder para influenciar sobre el alcance, la calidad, los tiempos y costos del proyecto.
• “ Para asegurar el fracaso del proyecto, sólo intente quedar bien

con todo el mundo”
La restricción triple
• Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas : tiempo, costo y alcance. Estas
restricciones en su conjunto son lo que se denomina la restricción triple del proyecto.
• El Director del proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses
contrapuestos de cuatro variables : alcance, tiempo, costos, y calidad. Esta última suele
ser incluida por algunos autores dentro del alcance del proyecto. Sin embargo,
analizaremos la variable calidad en forma separada del alcance. Cabe destacar que de
las cuatro variables, sólo tres se podrán fijar a la vez.
GUIA: COMO ELABORAR UN PROYECTO

• Qué--------------Quieres hacer-----------------Descripción y Finalidad.
Por qué-----------Lo quieres hacer-------------Fundamentación.
Para qué---------Se quiere hacer--------------Objetivos.
Cuánto------------Quieres conseguir-----------Metas.
Dónde-------------Se quiere hacer--------------Localización Física.

• Cómo--------------Se va a hacer-----------------Actividades y Tareas.
Cuándo-----------Se va a hacer-----------------Calendario.
A quienes--------Va dirigido----------------------Destinatarios.
Quienes-----------Lo van a hacer---------------Recursos Humanos.
Con qué-----------Se va a hacer----------------Recursos Materiales.
Con qué-----------Se va a costear--------------Recursos Financieros.

Diseño del proyecto
1.- Nombre o titulo de un proyecto.
2.- Descripción: Explicación breve del proyecto.
3.- Fundamentación: Razones por las que se necesita realizar el proyecto.
4.- Finalidad: Que problema social se contribuye a resolver con el logro de

los objetivos del proyecto.
5.- Objetivos: Que se espera conseguir del proyecto en caso de que tenga éxito.
6.- Resultados: Que logros relacionados con los objetivos pueden garantizarse a
corto, medio y largo plazo.
7.- Destinatarios directos e indirectos: A quien va dirigido el proyecto.
8.- Productos: Que instrumentos y materiales deben adquirirse o producirse para

conseguir los objetivos del proyecto.
9.- Localización: Lugar en donde se va a realizar el proyecto, regiones a las que a

afectar, etc.
10.- Actividades, tareas y metodología: Que tipo de acciones formaran parte del
proyecto y como se realizarán.
11.- Calendario: En cuanto tiempo se realizaran las actividades y se lograran los

resultados previstos.
12.- Recursos: Que recursos humanos y financieros se necesitan para realizar las
actividades y lograr el objetivo propuesto y como van a conseguirse.
• 13.- Presupuesto: Que gastos van a realizarse y , si acaso, que ingresos

pueden obtenerse con la realización del proyecto.
14.- Responsables y estructura administrativa: Quien ejecutara el

proyecto.( No necesario depende el proyecto a realizar)
15.- Evaluación: Que métodos e indicadores se van a utilizar para

garantizar en el futuro la correcta realización de las actividades previstas
OBJETIVOS Y GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE

MERCADO
• MERCADO: Área en que confluyen las fuerzas de la oferta y
la demanda para realizar las transacciones de bienes y
servicios a precios determinados
• Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la

posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos
existentes en el mercado.
• Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva
unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a
determinado precio.
• Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los
bienes y servicios a los usuarios.
• Como último objetivo , talvez el mas importante, pero por desgracia
intangible , dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre
de ser o no aceptado en el mercado.
• Una demanda insatisfecha clara y grande no indica siempre que

pueda penetrarse con facilidad en el mercado, ya que éste
puede estar en manos de un monopolio u oligopolio.
• Un mercado en apariencia saturado indicará que no es posible
vender una cantidad adicional a la que normalmente se consume.
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE FUENTES

PRIMARIAS
• Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio
usuario o consumidor del producto, de manera que para obtener
información de él es necesario entrar en contacto directo, ésta se puede
hacer en tres formas:
• 1.- Observar directamente la conducta del usuario. Es el método de
observación , que consiste en acudir a donde está el usuario y observar
su conducta. Este método se aplica normalmente en tiendas de todo
tipo, para observar los hábitos de conducta de los clientes al comprar. No
es muy recomendable como método, pues no permite investigar los
motivos reales de la conducta.
• .
• 2.- Método de experimentación. Aquí el investigador obtiene información

directa del usuario aplicando y observando cambios de conducta. Por
ejemplo, se cambia el envase de un producto ( reactivo) y se observa si
por ese hecho el producto tiende a consumirse mas ( o menos); es decir
se llama método experimental porque trata de descubrir relaciones
causa- efecto . En dicho método el investigador puede controlar y
observar las variables que desee.
• Para obtener información útil en la evaluación de un proyecto, estos

métodos se emplean frecuentemente, pues ambos se utilizan en
productos ya existentes en el mercado.
• 3.- Aplicación de un cuestionario al usuario. Si en la evaluación de un
producto nuevo lo que interesa es determinar que le gustaría al usuario
consumir y cuáles son los problemas actuales en el abastecimiento de
productos similares, no existe mejor forma de saberlo que preguntar
directamente a los interesados por medio de un cuestionario.
• Sin importar la manera que se use, existen principios básicos para el

diseño de un cuestionario. Los expertos sostienen que la elaboración de
un buen cuestionario ( si se considera bueno el que al ser aplicado
permita obtener la información que se desea), no necesariamente tiene
que estar a cargo de un especialista, ya que hacerlo es más de sentido
común que de conocimientos; es decir, es más un arte que una ciencia.
Reglas elementales que se aplican en la

elaboración y aplicación de cuestionarios
• A) Sólo haga preguntas necesarias, si se hacen más de las debidas se aburrirá
el entrevistado.
• B) Si la persona que aplica y analiza el cuestionario no es un experto en el
área, deberá hacer preguntas sencillas y directas, tales como listas de
verificación, selección múltiple, ordenación, indicación de porcentaje y otras.
• C) Nunca haga preguntas del tipo “ que opina acerca de ”, porque la
evaluación de estas respuestas sí está reservada sólo para expertos , ya que
cada entrevistado puede dar una respuesta distinta por lo que no resulta
sencillo ordenarlas, clasificarlas ni analizarlas.
• D) Nunca se realicen preguntas personales que puedan molestar al

entrevistado, tales cómo “ qué edad tiene”, “ ingresos exactos”, etc.
• E) Use un lenguaje que cualquier persona entienda y nunca se
predisponga al entrevistado para que dé la respuesta que el encuestador
quiere; debe permitírsele que responda en forma espontánea.
• Es recomendable que primero se hagan preguntas sencillas que interesen
al entrevistado a continuar y, después , las que requieran un poco más de
esfuerzo para contestar. Al final pueden hacerse las preguntas de
clasificación como edad, sexo, ingresos, y es poco recomendable
preguntar el nombre y el domicilio del entrevistado.
• El cuestionario puede aplicarse en dos formas:

• 1.- Dárselo al entrevistado para que él lo conteste, o
• 2.- Sólo hacerle las preguntas cuyas respuestas irá anotando el
entrevistador
Procedimiento de muestreo y determinación

del tamaño de la muestra
• Muestreo: Selección de una pequeña parte estadísticamente
determinada, para inferir el valor de una o varias características del
conjunto
• Conviene señalar que existen dos tipos generales de muestreo : el
probabilístico y el no probabilístico
• En el primero, cada uno de los elementos de la muestra tiene la misma
probabilidad de ser entrevistado; y en el muestreo no probabilístico , la
probabilidad no es igual para todos los elementos del espacio muestral.
• Aunque pareciera que el muestreo probabilístico es el más usado en las

investigaciones de mercado, esto no es así.
• Un estudio de mercado siempre está enfocado a investigar ciertas
características de , por ejemplo, empresas, productos y usuarios; es decir,
antes de iniciar la investigación, siempre se hace una estratificación.
• Aunque se investiguen características que pueda tener toda la población
, tales como usar calzado, fumar, hábitos de vestir, y otros, siempre se
estratifica antes de encuestar. No se debe confundir por ejemplo, con
investigar el porcentaje de gente que fuma, porque esto no sería una
investigación de mercado . Una investigación acerca de los fumadores
tendría como primera pregunta si la persona fuma y seguiría con una serie
de cuestionamientos sobre sus gustos, marcas, estrato social, etc.
• Si se examina más casos de investigación de mercado con base en

encuestas, se encontrará siempre una estratificación preliminar implícita, y
esto es un muestreo no probabilístico.
• Por tanto, el probabilístico queda fuera de aplicación en la evaluación
de proyectos. Esta teoría es muy interesante y de gran aplicación en
control de calidad, donde el universo de la muestra es finito y conocido.
• Para calcular el tamaño de la muestra se deben tomar en cuenta
algunas de sus propiedades y el error máximo que se permitirá en los
resultados. Para el cálculo de n ( tamaño de la muestra), se puede
emplear la siguiente fórmula:
CÓMO ESTIMAR LA DEMANDA Y LOS BENEFICIOS

El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de
la demanda y de los posibles beneficios. La comprensión de estos factores
es clave porque éstos determinan si la inversión en verdad se justifica - ya
sea porque las personas quieran comprar el producto en el caso de
proyectos destinados a la generación de ingresos, o debido a que la
inversión contribuye a mejorar la calidad de vida, en el caso de proyectos
sociales, medioambientales y de apoyo. En particular, el nivel de la
demanda define la magnitud de la inversión (y por consiguiente, el
volumen de producción y los costos operativos), así como otras
características (v.g. tecnología, ingredientes, estacionalidad) que se
analizarán con mayor detalle más adelante.
CÓMO ESTIMAR LA DEMANDA Y LOS BENEFICIOS
El Punto de partida para evaluar un proyecto debe ser la identificación de

la demanda y de los posibles beneficios. La comprensión de estos factores
es clave porque éstos determinan si la inversión en verdad se justifica - ya
sea porque las personas quieran comprar el producto en el caso de
proyectos destinados a la generación de ingresos, o debido a que la
inversión contribuye a mejorar la calidad de vida, en el caso de proyectos
sociales, medioambientales y de apoyo. En particular, el nivel de la
demanda define la magnitud de la inversión (y por consiguiente, el
volumen de producción y los costos operativos), así como otras
características(tecnología,ingredientes,materiales,estacionalidad,etc )
• El método para estimar la demanda variará según el producto o servicio

ofrecido. El caso más sencillo es el de los productos no perecibles que
cuentan con una amplia demanda (por ejemplo, arroz, trigo y maíz), no
obstante, también analizaremos cómo determinar la demanda para
productos perecibles, especializados o innovadores, así como, para
servicios.
• Además, trataremos brevemente acerca de los costos asociados con la

comercialización del producto o prestación de servicios.
Incluso aquellos proyectos cuyo objetivo no es la producción de bienes o
servicios comerciales dependen de la demanda. ¿Cuál es el propósito de
construir una escuela sino hay niños que se beneficien de la misma? La
demanda puede no expresarse en términos monetarios, como sería con un
kilo de queso o una camisa, pero definitivamente ésta debe existir. En estos
casos el desafío es identificar a los usuarios o beneficiarios potenciales y las
alternativas con que éstos cuentan. En ocasiones puede incluso ser necesario
estimar el valor de los beneficios que los usuarios reciben.
A. Cómo estimar la demanda en la presencia de

mercado
• El mercado es clave para toda inversión que se hace con la intención de generar
ingresos y ganancias. La medida de la demanda para un producto o servicio será
la cantidad de personas que lo compran o hacen uso del mismo. Ningún
proyecto destinado a la generación de ingresos puede sostenerse a sí mismo si no
consigue responder a las demandas del mercado. Esto significa que, cuando se
elabora un producto o se presta un servicio y se lo coloca en el mercado, el
producto debe cumplir con las características que los usuarios buscan, en
términos de volumen, precio, embalaje, calidad, y oferta estacional, entre otros
factores. Si esto se consigue, el producto o servicio se vende y el dinero generado
se emplea para continuar con las operaciones y para cubrir los costos de la
inversión.
• .
• La evaluación de la demanda (existente o potencial) para un servicio o producto

propuesto, debe, por lo tanto, ser el primer paso que se tome para determinar si
una inversión es factible o no.
• La evaluación de la demanda no determina únicamente la factibilidad general de la

inversión y con frecuencia la magnitud de la producción, sino que además puede tener un
impacto importante en las características del producto a ser generado, la tecnología
aplicada, los insumos que se pueden utilizar (por ejemplo, cierto tipo de agroquímicos); y la
programación de actividades. Por consiguiente, toda propuesta de inversión que carezca
de un estudio explícito de mercado es, por definición, inadecuada.
• Las tareas necesarias para evaluar la demanda del mercado varían,

dependiendo del tipo de producto o servicio analizados. Se pueden
identificar cuatro categorías generales de bienes y servicios, cada una
presenta sus propias características y requiere un enfoque distinto para
evaluar la demanda. Estas categorías son:
• a) Productos básicos no perecibles
• b) Productos básicos perecibles
• c) Productos innovadores o especializados
• d) Servicios.
B. Cómo estimar la demanda en la ausencia de

mercado
• Un cálculo confiable de los niveles de la demanda y de los precios puede ser difícil de
conseguir. No obstante, en la ausencia de mercados para los productos generados
por la inversión, la estimación de la demanda es aún más compleja. Cuando un
producto se vende, se puede decir que los compradores de éste son sus clientes o
beneficiarios, y la demanda corresponde al número de productos que se vende a
estos clientes. Un factor muy importante es que se puede asumir que el mercado
proveerá una indicación clara acerca del valor del producto, y así facilitará la
estimación de los beneficios . No obstante, si el producto es la protección de un
ecosistema o una campaña para vacunar a los niños, entonces ¿Quiénes son los
beneficiarios? ¿Cuál es el nivel de la demanda? ¿Qué valor se puede asignar a los
productos o servicios generados?
• Quienes diseñan y financian proyectos de inversión que generan beneficios sin

mercados de consumidores directos como, carreteras, dispensarios médicos,
reforestación, etc. enfrentan este problema. Se han escrito muchos documentos sobre
el tema para proponer complejas metodologías para dar una respuesta a estas
preguntas.
• Claro está, cuando se manejan proyectos de 10 000 dólares EE.UU. o 100 000 dólares
EE.UU., no se puede alcanzar el mismo nivel de detalle que alcanza un proyecto
dirigido a rehabilitar el sistema nacional de salud, que cuenta con un presupuesto que
puede superar los 100 millones de dólares EE.UU. Sin embargo, aun cuando se
preparan proyectos a pequeña escala, es necesario como mínimo determinar y
estimar los niveles de demanda y beneficios previstos de la inversión.
1. ¿Quiénes son los beneficiarios y cuál es el

número de los mismos?
• Antes de analizar el nivel de la demanda, es necesario primero determinar
quiénes son los beneficiarios. En algunos casos la respuesta puede ser clara; los
beneficiarios de un centro de salud son aquéllos que van en busca de atención
médica, pero, esto no siempre es tan fácil de determinar. ¿Se debería excluir a las
personas que viven en la zona, pero que no tienen necesidad de los servicios en
un año en particular? Tal vez son beneficiarios simplemente porque se benefician
de la disponibilidad de las instalaciones, aunque no han tenido la ocasión de
utilizarlas.
• La experiencia ha demostrado que cuando una vía de acceso rural se construye

o mejora, uno de los mayores impactos resultantes es el incremento de la
producción agrícola. Además de facilitar el transporte de los productos a
mercados fuera de la zona, una carretera también permite la entrega de
insumos, y permite al personal de extensión el acceso a la zona. Además puede
ayudar a los niños a llegar a las escuelas y a los enfermos trasladarse para recibir
atención médica. Por consiguiente, los beneficiarios no se restringen simplemente
a aquéllos que conducen camiones o autobuses en la carretera; los beneficiarios
más importantes son, en lugar de esto, aquéllos que viven y trabajan cerca de la
misma.
• En algunos casos, se puede argumentar que el país entero, y ciertamente

el mundo entero, se puede tener en cuenta como beneficiario. Esta es la
lógica que apoya a un nuevo tipo de proyecto en el que los países ricos,
que generan grandes cantidad de gas de anhídrido carbónico (que se
produce por actividades de fábricas y otro tipo de industrias), pagan a los
países menos desarrollados para proteger e incrementar sus áreas
boscosas, en donde los árboles y otros tipos de vegetación convierten
estos gases en madera y otros materiales orgánicos. De esta manera, los
beneficiarios de estos proyectos incluyen a personas que viven en
continentes distantes.
• No se pueden esperar impactos tan grandes como estos de un proyecto

pequeño. No obstante, los proyectos que incluyen infraestructura y la
conservación de recursos naturales, con frecuencia benefician a las
personas que viven fuera del área. Por ejemplo un proyecto para la
protección y conservación de los manglares puede beneficiar a los
productores de camarón (debido a que las larvas de camarón viven en
los manglares), al sector turístico (pues los manglares albergan una
cantidad abundante de vida silvestre) y a los productores agrícolas de la
región (pues los manglares actúan como zonas de amortiguamiento para
proteger a las zonas agrícolas de tormentas, erosión, etc.)
• A fin de resolver el problema de los beneficiarios directos e indirectos, y al

mismo tiempo, mantener simples los procedimientos de preparación de
propuestas, la metodología RuralInvest requiere un estimado de dos números
para los proyectos que no cuentan con mercados directos para sus
productos.
• Primero, se debe estimar el número de beneficiarios directos del proyecto,
esto incluye, tanto empleados (v.g. maestros de escuela, enfermeras en los
centros de salud, guardabosques, personal de mantenimiento, etc.) así
como, clientes y otros usuarios directos (pacientes, alumnos de la escuela,
conductores de vehículos).
• Puede ser difícil determinar esta cifra para una inversión que todavía no
se ha realizado. Con frecuencia es necesario aprender de la experiencia
de otros. Por ejemplo, puede ser que no se tenga idea del número de
pacientes que pueden utilizar los servicios de un nuevo dispensario
médico; no obstante, se puede investigar la experiencia previa de otros
dispensarios de tamaño similar (hablando con personal del Ministerio de
Salud o de ONG que se dedican a este tipo de actividades).
• En segundo lugar, se debe estimar el número de personas indirectamente

afectadas por la inversión. Esta tarea consiste, en su versión más simple, en
calcular la población en un área determinada (v.g.
5 Km.), a partir del sitio donde se localiza la inversión. Este método
probablemente es el más adecuado para clínicas, infraestructura vial,
electrificación, etc. Sin embargo, recuerde, no es lógico decir que la
población entera de una Provincia o Departamento es un beneficiario
indirecto de un pequeño centro de salud a cargo de una sola enfermera. En
el caso de actividades como la protección de una cuenca hidrográfica o de
una ladera, se debe intentar estimar el número de habitantes que se pueden
ver afectados por la inversión, ya sea río abajo o al interior del valle, etc.
2. Cómo estimar el valor de los beneficios
• Una vez que se ha determinado la población de beneficiarios directos e

indirectos, el siguiente desafío es cuantificar el impacto, es decir,
determinar el valor de los beneficios resultantes. Es importante
comprender que el tipo y grado de beneficio no será siempre igual para
todos los usuarios. Las personas que viven cerca del área donde se ubica
el proyecto pueden beneficiarse más que otras. Así mismo, el ejemplo de
la protección de manglares muestra claramente que los beneficios para
los distintos tipos de usuarios - los pescadores de camarón, el sector
turístico y los agricultores- pueden ser completamente diferentes.
• Aunque existen excepciones, los problemas que se derivan de la

cuantificación de beneficios (v.g. el valor de la educación, o del
tratamiento médico que salva la vida de una persona) son por lo general
demasiado complejos para realizarse en la evaluación de un proyecto a
pequeña escala. No obstante, existen casos en los que es posible ofrecer
una aproximación (ver el ejemplo en el cuadro que se presenta al final de
esta sección), especialmente si hay datos comparativos de otras
inversiones, o de otro grupo o entidad que ha llevado a cabo un estudio
reciente sobre este tema.
• Las dificultades presentes al calcular el valor preciso de los beneficios no

justifican el dejar de lado este cálculo. Es de importancia vital dar a la
entidad financiera algún tipo de descripción de la naturaleza y magnitud
de los beneficios previstos. En ausencia de este análisis, es muy posible
que ésta escoja financiar una propuesta alternativa, en la que los
solicitantes dan una mejor explicación de los beneficios previstos.
3. Otras consideraciones
• El cálculo de beneficios asume que la inversión se mantendrá en

funcionamiento el tiempo suficiente para generarlos. Este es el punto en que
entra en juego la importancia de tomar en cuenta las necesidades y costos
de manutención.
• Además es importante recordar que pueden existir beneficios que se deriven
simplemente del hecho de que la inversión se realizó, en términos de la
creación de trabajo para la construcción y preparación de la misma. Si la
inversión generó varios puestos de trabajo durante este período, es
importante indicar este beneficio de manera clara en el documento de
propuesta.
• EJERCICIO: Suponga se desea investigar la demanda actual del champú a partir de

encuestas, considerando que no existen estadísticas oficiales ni particulares para este
producto. Se sigue el siguiente procedimiento:
• - Se encuesta a una muestra piloto de al menos 30 personas
• - De acuerdo al teorema del límite central, la distribución de alguna de las
propiedades de este tamaño de muestra tiende a una distribución normal, es decir no
está sesgada, que es lo que se busca en una investigación de mercado.
• El objetivo de cuantificar la demanda de un producto mediante encuesta, obliga a
que dentro de la misa se incluyan preguntas sobre el consumo del producto a través
del tiempo.
• Suponga que la encuesta piloto arroja como resultado que una persona adulta
consume un promedio de 5 litros de champú por año y que la desviación estándar del
consumo es de 2,1 litros.
•
• Esto supone que un hombre con poco pelo consumiría tan solo 5 - 2,1= 2,9
litros de champú al año, y que una mujer con una cabellera abundante
consumiría hasta 7,1 litros del producto al año.
• El nivel de confianza generalmente aceptado es de 95% que significa que
en la cuantificación de la demanda se tiene el 95% de certeza de que la
media de consumo obtenida en la muestra ( 5 litros/año/persona) estará
dentro de tres desviaciones estándar de la media poblacional, la cual
siempre es desconocida, esto es, nadie sabe con absoluta certeza cuál
es el consumo promedio del champú por persona al año , pero la fórmula
otorga al investigador 95% de certeza de que eso suceda.
• La fórmula contiene el error permisible, que es el que el investigador de
mercado quiere respecto a que la media poblacional esté alejada de la
media muestral. En el ejemplo el error se fijó en 40%
• Hay que observar dos aspectos de la fórmula. Si la desviación estándar

obtenida en el muestreo piloto es baja, el número de encuestas también
será bajo. En términos prácticos esto significa que la gente consume este
producto en límites muy estrechos, por lo cual no harán falta tantas
encuestas para tener 95% de certeza de que la media poblacional estará
dentro de dos desviaciones estándar de la media muestral.
• Lo opuesto, es decir, que se obtuviera una desviación estándar muy
elevada por medio de encuesta piloto, significa que le gente consume
determinado producto de manera irregular, por lo que es necesario
realizar gran cantidad de encuestas para tener una certeza de los
resultados.
• Por otro lado, si el error que se asigna es muy bajo, se elevará

considerablemente el número de encuestas, es decir si el investigador
casi no se quiere equivocar al cuantificar la demanda, tendrá que hacer
muchas más encuestas. Por lo tanto al aplicar la fórmula :
n= 106
• Si el investigador quisiera un error en la cuantificación de la demanda de
tan sólo el 5%, la cantidad de encuestas se elevaría hasta 6776 en el
ejemplo.
CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EFICAZ

• La Administración de proyectos es a primera vista, una disciplina
engañosa en cuanto a que hay una lógica inherente en la progresión de
elaborar una afirmación del alcance del proyecto, desarrollar una red,
agregar recursos, finalizar un plan y cumplir con las fechas de
vencimiento.
• Sin embargo, cuando de veras se trata de poner en marcha y completar
los proyectos, esta lógica desaparece pronto y los administradores de
proyecto encuentran un mundo mucho mas desastroso, lleno de
inconsistencias y paradojas. Los administradores de proyectos eficientes
deben ser capaces de tratar con la naturaleza contradictoria de su
trabajo. Algunas de estas contradicciones se listan a continuación:
• Innovar y mantener la estabilidad

• Ver la imagen completa mientras se ensucia las manos
• Alentar a los individuos para estimular al equipo
• Manos fuera/ manos dentro
• Flexible pero firme
• Lealtades de equipo frente a lealtades organizacionales
CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES QUE DEBE TENER

UN ADMINISTRADOR DE PROYECTO.
• 1.- PENSADOR DE SISTEMAS
• 2.- INTEGRIDAD PERSONAL
• 3.- SER PROACTIVO
• 4.- ELEVADA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• 5.- PERSPECTIVA GENERAL DE NEGOCIOS
• 6.- ADMINISTRACIÓN EFICAZ DEL TIEMPO
• 7.- POLÍTICO HÁBIL
• 8.- OPTIMISTA
TRABAJO EN CLASE:
DESARROLLAR CON SU COMPAÑERO DE PROYECTO
• 1.- CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE DIRIGIR UN PROYECTO Y ADMINISTRARLO

• 2.- POR QUÉ ES IMPORTANTE CONSTRUIR UNA RELACIÓN ANTES DE
NECESITARLA ?
• 3.- CUÁL DE LAS OCHO HABILIDADES O CARCATERÍSTICAS ASOCIADAS
CON SER UN ADMINISTRADOR DE PROYECTO EFICIENTE ES LA MAS
IMPORTANTE y POR QUÉ ? CUAL ES LA MENOS IMPORTANTE Y POR QUÉ?
ANALISIS DE CASO:
PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN VERDÚ
• Usted es el siguiente administrador del proyecto de construcción de VERDÚ.
Hasta ahora , el proyecto está adelantado en el programa y por debajo del
presupuesto. En parte usted atribuye esto a la buena relación de trabajo que
tiene con los carpinteros, gasfiteros, albañiles, electricistas y operadores de
máquina que trabajan para su organización. Más de una vez les ha pedido
que den el 110 % y ellos han respondido.
• Un Domingo por la tarde usted decide manejar por el sitio para mostrárselo a
su hijo. Mientras señala diversas partes del proyecto, descubre que faltan
varias piezas de un equipo costoso de la bodega de almacenamiento.
Cuando usted empieza a trabajar el lunes, está a punto de discutir el asunto
con un supervisor cuando se da cuenta de que todo el equipo faltante
regresó a la bodega . Qué debe hacer ? Por que ?
GERENCIA DEL RIESGO

• Los proyectos operan en un entorno lleno de incertidumbre. Hay
incertidumbre sobre la financiación del proyecto, disponibilidad de los
recursos necesarios o problemas técnicos; la lista es interminable. Esta
incertidumbre es la base de los riesgos del proyecto y de la necesidad de
participar en la gerencia del riesgo.
• La gerencia del riesgo, que reconoce la capacidad de un proyecto para
ejecutarse con problemas, se define como “el arte y la ciencia de
identificar, analizar y dar respuesta a los factores de riesgo a lo largo de la
vida de un proyecto, manteniendo el mejor interés en el logro de sus
objetivos.”
• La diferencia entre los proyectos que fracasan, y los que, en últimas, son
exitosos no tiene nada que ver con el hecho de que unos carezcan de los
problema que otro tiene. La clave está en los planes para enfrentar los
problemas una vez estos se presentan.
• El riesgo del proyecto puede definirse simplemente como “ cualquier evento
que pueda afectar negativamente la viabilidad de un proyecto”
• Wideman define el riesgo del proyecto como “ un estimativo de la
probabilidad de pérdida generada por una gran cantidad de circunstancias
no deseadas”
• En estas definiciones se reconoce que pueden presentarse muchos eventos,
tanto dentro como fuera del control de la organización, para frustrar nuestros
mejores esfuerzos para completar con éxito los proyectos.
• La gerencia del riesgo consiste en anticipar, al comienzo del proyecto, el

surgimiento de situaciones inesperadas más allá del control del gerente de
proyectos. Estas situaciones socavan gravemente el éxito de un proyecto. En
términos generales, para el gerente, el proceso de gerencia de riesgos
incluye las siguientes preguntas :
• - ¿ Qué es probable que suceda? ( la probabilidad y el efecto)
• -¿ Qué se puede hacer para minimizar la probabilidad o el efecto negativo
de estos eventos?
• -¿ Qué señales indicarán la necesidad de tal acción? ( Es decir ¿qué pistas
debo buscar activamente?).
• - ¿ Cuáles son los posibles resultados de estos problemas y cómo debo
reaccionar anticipadamente?
El riesgo del proyecto se basa en una ecuación simple:

RIESGO = ( probabilidad del evento)(consecuencia del evento)
• En otras palabras, todos los riesgos se deben evaluar en función de dos
elementos distintivos: la probabilidad de que el evento se produzca y las
consecuencias o el efecto de su ocurrencia.
• Riesgo y oportunidades son lados opuestos de la misma moneda; la
oportunidad surge de las circunstancias favorables del proyecto y el riesgo de
eventos adversos.
• A principios de la vida de un proyecto, el riesgo y la oportunidad son altos. El
concepto puede considerarse valioso y las oportunidades son fuertes, tanto
como los riesgos. Este resultado se debe a la incertidumbre básica a
principios del ciclo de vida de un proyecto.
GERENCIA DEL RIESGO: UN PROCESO DE

CUATRO ETAPAS
• La gerencia sistemática de riesgos comprende cuatro etapas distintas:
• - 1.- Identificación del riesgo : proceso de determinar los factores de riesgo
específicos que razonablemente pueden afectar su proyecto.
• - 2.- Análisis de probabilidad y de consecuencias : el efecto potencial de
estos factores de riesgo está determinado por la probabilidad de que ocurra
y por el efecto que tendrían sobre el proyecto si se presentaran.
• - 3.- Estrategias de mitigación de riesgos : las medidas adoptadas para
minimizar el efecto potencial de los factores de riesgo y se consideran
suficientemente peligrosas para el proyecto.
• - 4.- Control y documentación :la creación de una base de conocimiento
para futuros proyectos basados en las lecciones aprendidas.
1.- IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

• - Riesgo financiero
• - Riesgo técnico
• - Riesgo comercial
• - Riesgo de ejecución
• - Riesgo legal o contractual
• Después de entender las categorías generales de riesgo, usted desearía
anticipar algunas de la formas más comunes de riesgo en los proyectos. La
siguiente lista, no exhaustiva, ofrece un conjunto de algunos de los tipos más
comunes de riesgos a que pueden exponerse la mayoría de los proyectos.
• - Ausentismo
• - Resignación
• - Personal separado por la gerencia
• - Personal adicional/ habilidades no disponibles
• - Capacitación no tan efectiva como se desea.
• - Especificaciones iniciales pobres o incompletas.
• - Se multiplican las órdenes de trabajo o de cambios debido a diversos
problemas.
• - Mejoras que toman más tiempo de lo esperado.
• A pesar de que las categorías generales y los tipos comunes de riesgo de

las listas anteriores son buenos puntos de partida, también vale tener en
cuenta los riesgos comunes, específicos de la industria en la que se
trabaja el proyecto. Se dispone de una serie de métodos para, tanto
cualitativos como cuantitativos, para identificar los factores de riesgo
específicos de la industria, que incluyen :
• - Reuniones de lluvia de ideas.
• - Opinión de expertos.
• - Historia
• - Evaluaciones múltiples ( o basadas en el equipo)
VARIABLES COMUNES DE RIESGO

• - Riesgos de mercado: Probabilidad de que el volumen previsto de ventas
o el precio real para el nuevo proyecto no se materialice o sea inferior a
la previsión inicial.
• - Riesgos políticos : Expropiación, cambios legislativos o reglamentarios
discriminatorios que regulan los códigos de impuestos y leyes ambientales;
disturbios políticos, huelgas, guerras, acciones terroristas etc.
• - Riesgos técnicos : Probabilidad de que el proyecto no alcance los
estándares técnicos requeridos, fabrique productos de calidad inferior o
tenga costos de operación excedidos.
• - Riesgos de financiación Probabilidad de que los ingresos del proyecto
no sean lo suficiente para pagar las deudas y por tanto no se pueda
obtener una financiación apropiada para el proyecto.
• - Riesgos de impacto ambiental: Probabilidad de que el proyecto genere

impactos ambientales adversos y sobrepase los límites aceptables.
• - Riesgo de costo: Probabilidad de que las estimaciones de los costos
hayan sido inexactas o demasiado optimistas , lo cual dará lugar a la
asignación de fondos insuficientes para completar el proyecto.
• - Riesgo de programación : Probabilidad de que el proyecto rebase su
duración prevista.
• - Riesgos de calidad ( funcionalidad) Probabilidad de que el proyecto no
pueda entregar los resultados esperados, o que estos no funcionen
adecuadamente o resulte en un consumo ineficiente del recurso.
• - Riesgo gerencial: Probabilidad de que los sistemas de control de

gerencia y estructuras organizativas que se han desarrollado y operan
juntos en el proyecto, no tengan un buen desempeño.
• - Riesgo de integración ( interesados): Probabilidad de que los
participantes del proyecto tales como patrocinador, promotor ( o cliente)
y operador no puedan trabajar en asociación .
• - Actos de Dios : Probabilidad de que se presenten eventos fuera de
control del equipo de proyecto.
• GERENCIA DE PROYECTOS : COMO LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA

• JEFFREY PINTO .- TERCERA EDICION - 2015
2.- ANALISIS DE PROBABILIDAD Y DE IMPACTO

• El proceso de identificación de los riesgos consiste en contemplar una
estimación razonable de la probabilidad de que cada uno de estos eventos
ocurra . Podemos construir una MATRIZ DE EFECTO DEL RIESGO similar a la que
se muestra en la siguiente figura:
• Consecuencias
• BAJA ALTA
• ALTA
Probabilidad
BAJA
• La matriz refleja todos los riesgos del proyecto identificados, cada uno se
prioriza de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y con las
consecuencias más graves posibles que podrían presentarse en el
proyecto, determinadas por el equipo del proyecto o por la organización
patrocinadora.
• La probabilidad combinada con las consecuencias proporciona una
idea del efecto del riesgo. Con este esquema de priorización, el equipo
del proyecto estará en capacidad de centrar su atención en los factores
de más riesgo, según su incidencia en el proyecto.
• La siguiente figura muestra una matriz de efecto del riesgo utilizada en
varias empresas de FORTUNE 500.
Clasificación de los riesgos del proyecto

Consecuencias
BAJA MEDIA ALTA
ALTA D
Probabilidad
MEDIA
B
BAJA
C A
FACTOR DE RIESGO CONSECUENCIA PROBABILIDAD EFECTO POTENCIAL
A. PERDIDA DEL ALTA BAJA MODERADO

FISCALIZADOR
PRINCIPAL
B. FRACASO ALTA MEDIA SERIO

TECNICO
C. RECORTE DE MEDIA BAJA MENOR

PRESUPUESTO
D. COMPETIDOR ALTA ALTA SERIO

PRIMERO EN EL
MERCADO
• Tenga en cuenta que, en lugar de una clasificación de máximos y mínimos ,

esta alternativa cuenta con tres niveles: alto , medio y bajo.
• Esta matriz se refina aún más mediante la clasificación de efecto del riesgo,
ya sea como grave, moderado o mayor. La razón fundamental para el
empleo de esta matriz mas completa, es generar una priorización que
permita enfrentar los diversos riesgos.
• Después de que un equipo de proyectos ha trabajado y completado una
matriz detallada, está mejor equipado para reconocer los tipos de riesgos a
los que se expone el proyecto y la “criticidad” de cada uno de los riesgos , en
términos de su efecto potencial sobre el rendimiento del proyecto.
Evidentemente, los tipos de riesgos más relevantes para la planeación del
proyecto, son aquellos que el equipo clasifica con alta probabilidad de
ocurrencia ( probabilidad) y alto potencial de perjudicar al proyecto ( efecto
negativo)
• La figura anterior muestra como se pueden clasificar los riesgos del

proyecto, en función de su efecto potencial de riesgo. El equipo
identifica en primer lugar los factores de riesgo y luego evalúa su efecto a
través de la matriz. Usted puede ver como se utiliza en este ejemplo el
esquema de clasificación alto, bajo y moderado
3.- ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN DE RIESGO

• Hay cuatro opciones que una organización puede adoptar para decidir
la forma de abordar los riesgos del proyecto:
• 1) Aceptar el riesgo
• 2) Minimizar el riesgo
• 3) Compartir el riesgo
• 4) Transferir el riesgo
1) ACEPTAR EL RIESGO
• Una de las opciones que el equipo del proyecto siempre debe tener en
cuenta es si el riesgo es suficientemente fuerte como para justificar
cualquier acción.
• Una cantidad de riesgos de naturaleza relativamente menor puede estar
presente en un proyecto como rutina. Sin embargo, debido a que la
probabilidad de su ocurrencia es tan pequeña o que las consecuencias
de su impacto son mínimas, pueden catalogarse como aceptables y se
ignoran. En este caso, la decisión de “no hacer nada” es un cálculo
razonado, no el resultado de la falta de atención o de la incompetencia.
• Del mismo modo, para muchos tipos de proyectos, algunos riesgos son
simplemente parte de la ecuación y deben aceptarse.
2) MINIMIZAR EL RIESGO
• Considere los desafíos que enfrenta Boeing Corporation en el desarrollo
de nuevos fuselajes de avión, como el modelo 787, un prototipo en
desarrollo. Cada aeronave contiene millones de piezas individuales, la
mayoría de las cuales se deben adquirir de los proveedores.
• Un método empleado por Boeing para minimizar el riesgo en la calidad
de los proveedores, es insistir en que todos los proveedores importantes
deben mantener un contacto directo y permanente con los equipos de
evaluación de la calidad de Boeing. Además, en el examen de un nuevo
proveedor potencial , Boeing insiste en el derecho de intervenir en el
proceso de producción del proveedor con el fin de garantizar que la
calidad que resulta de todas las piezas de proveedores cumpla sus
exigentes estándares.
3) COMPARTIR EL RIESGO
• El riesgo puede distribuirse proporcionalmente entre los miembros del
proyecto. Dos ejemplos de riesgo compartido incluyen la investigación y
desarrollo realizados por la Agencia Espacial Europea y el consorcio AIRBUS.
• 4) TRANSFERIR EL RIESGO
• En algunas circunstancias, cuando es imposible cambiar la naturaleza del
riesgo, ya sea mediante la eliminación o la minimización, se puede trasladar
los riesgos ligados al proyecto a otra parte. Esta opción, transferir el riesgo a
terceros siempre que sea posible, reconoce que incluso en los casos en que
el riesgo no pueda reducirse , es posible que la organización del proyecto no
tenga que aceptarlo, siempre que exista un medio razonable para transferir
el riesgo.
Listado de riesgos identificados en proyectos de

construcción
• Variación del costo de la mano de obra
• Cláusulas asesinas tipificadas en los contratos
• Contratista no participa en la etapa de diseño del proyecto
• Diferencia/Incongruencia entre medidas en planos y en campo
• Contratación de otros contratistas
• Deficiencia en la logística y procura de materiales críticos
• Capacidad de la empresa es superada por el volumen de trabajo
• Presencia de entes municipales y vecinos
• Alteración de precios ante un nuevo gobierno.
• Falta de supervisión permanente en campo
ESTIMACIÓN DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
• ¿Cuánto vale ejecutar un proyecto de construcción? La pregunta del millón.

Para ello habrá que estimar los costos. Creo que es atribuible a Tom DeMarco
una cita que refleja la dificultad de responder a la pregunta planteada:
• “Una estimación es la predicción más optimista con una probabilidad distinta
de cero de ser cierta”
• La gestión de costos comienza con la estimación de los mismos, que se
considera, uno de los procesos más importantes que se llevan a cabo a lo
largo de un proyecto. ¿Exagerado?
• En el siguiente post reflexionaremos sobre la importancia de la estimación de
costos y la elaboración del presupuesto de un proyecto de construcción.
LOS COSTOS DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN

• Uno de los aspectos más relevantes de los que suelen incidir en los proyectos de
construcción es el costo de ejecución. Sin duda, ya desde antes de empezar el
proyecto es el factor decisivo, pero aun siéndolo… ¡hay que pronosticarlo! Qué difícil…
• No sé qué es más difícil, el arte de la ingeniería civil en sí o el arte de transformarla en
números y dar con el precio justo (presupuesto)
• Al principio del ciclo de vida de los proyectos se elaboran unas estimaciones de costos
que, conforme se obtiene más información, se irán afinando y detallando. Para
determinar los costos, se debe simular el proyecto. Hay que cuantificar los materiales
que se indican en los planos, verificar su disponibilidad en obra, el personal de que se
dispone, etc.
• La estimación de costos sirve para dar una idea cercana del costo final de la obra,
pero ¡Hay que esperar hasta el final para conocer lo que ha costado el
proyecto!
PROCESOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS Y

PRESUPUESTOS EN PROYECTOS EN CONSTRUCCIÓN
• Según la Guía del PMBOK (Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos del Project Management Institute) la gestión de los costos de un
proyecto incluye los siguientes procesos:
• Estimar los Costos: desarrollar una aproximación de los recursos financieros
necesarios para completar el proyecto.
• Determinar el Presupuesto: sumar los costos estimados para establecer una
línea base de costo autorizada.
• Controlar los Costos: monitorear la situación del proyecto para actualizar el
presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
• Estos tres procesos podrían agruparse en dos, ya que La estimación de

costos y presupuestos en proyectos de construcción se llevan a cabo en
una fase de planificación y el control de los costos es un proceso más
lineal, el cual se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.
• Centrándonos en los procesos que nos interesan para el post, en base a
las definiciones de la guía PMBOK, se exponen las ideas principales de los
procesos en cuestión:
• Estimación de costos: se trata de una predicción cuantitativa, en forma

de moneda, de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades
del proyecto. Los costos se estiman para todos los recursos requeridos
para el proyecto, es decir, personal, materiales, servicios, instalaciones,
equipamiento, etc. Para obtener esta estimación de costos de todas las
actividades, se usarán diferentes herramientas (estimación paramétrica,
ascendente, por tres valores, análisis de reserva, etc.) y se debe contar
con unas bases, como es conocer el proyecto y sus actividades, su
cronograma, los riesgos, etc.
• Determinación del presupuesto: consiste en sumar el costo estimado de

todas las actividades o paquetes de trabajo y poder establecer una línea
base o plan de referencia de costos. El presupuesto del proyecto
constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.
• Control de costos : se harán en base a este presupuesto autorizado y su
línea base correspondiente. En este proceso también se obtienen los
requisitos de financiamiento, si los hubiera.
• Según las necesidades, el tipo y volumen del proyecto, la estimación de
costos y la determinación de un presupuesto base pueden convertirse en
un mismo proceso. También será variable el número de personas que
intervengan en estos procesos
• Las herramientas para estimar los costos también variarán según, por
ejemplo, la fase en la que se encuentre el proyecto o el grado de
definición del mismo en esa fase concreta. La guía PMBOK habla de estos
procesos dentro de la planificación del proyecto, pero también se
pueden dar previos al inicio del mismo, como podría ser el caso de la
determinación del presupuesto para una licitación. Habría que ver,
dependiendo de la estructura de la organización y de la entidad del
proyecto, si, incluso la preparación de la licitación forman parte del
proyecto o futuro proyecto, o son, por el contrario, un proyecto en sí, o si
ni tan siquiera se introducen en ninguno de estos supuestos.
• Veamos dos ejemplos para ver algunas de las casuísticas expuestas.

Confrontemos dos proyectos de construcción de muy diferente entidad
en los que los clientes, respectivamente, han solicitado una oferta para la
realización de unos servicios determinados. Lo veremos con un trabajo
sencillo, ambos proyectos tienen como objetivo la renovación y
saneamiento de suelos en distintas edificaciones, ambos están en la
misma fase y en ambos se necesita una oferta para su ejecución:
• CASO 1:
• Renovación de suelo de un edificio de oficinas y con locales comerciales,
con un total de 10.000 m2 de obra. Empresa “R-Suelos” especializada en
revestimiento de suelos con asfalto y acabados de suelos, con una
plantilla fija de 20 trabajadores. El grado de definición del proyecto es
alto, pero la solución exigida está aún abierta y hay una gran variedad
de suelos y técnicas. La oferta se prepara dentro del departamento de
estudios. En este caso se ofrecen dos variables de solución. En el proceso
de estimación de costos de actividades lo realizarán 3 personas. Esta
estimación será revisada por un responsable de departamento para dar
el visto bueno o hacer modificaciones. Finalmente se obtiene una oferta
económica que será presentada al cliente.
• CASO 2:
• Renovación de suelo de una vivienda unifamiliar, con un total de 160 m2 de
obra. Alberto es arquitecto técnico y ejerce como profesional liberal del
sector de la construcción. El grado de definición de los trabajos es alto y la
solución que quiere el cliente es única. Se realizará una estimación de costos
que constituirá el propio presupuesto y oferta económica que será
entregada al cliente.
• Objetivo cumplido. Los clientes ya tienen su oferta. Supongamos ahora que,
en una fase posterior, en ambos casos, las ofertas son aceptadas (o elegidas)
y se oficializa el encargo. Para llevar a cabo la contratación de los servicios,
el cliente necesita un presupuesto oficial y detallado, en el cual se defina
exactamente cuáles serán los servicios por los que pague y cuánto dinero
pagará por ellos.
• CASO 1:
• En “R-Suelos” entran en juego otros departamentos para poder detallar los
costos y obtener un presupuesto de contratación. El departamento técnico
evaluará las diferentes soluciones para ejecutar la obra. El departamento de
compras hablará con proveedores para obtener los precios más exactos
posibles. El departamento de estudios, con las soluciones técnicas más
óptimas verá qué medios y recursos necesita, qué puede hacer la propia
empresa, qué debe subcontratar, etc. Finalmente, con la información
trabajada, se está en disposición de realizar una estimación de costos
detallada. Con esta estimación, se estudian los requisitos de financiación del
proyecto, los cuales pasarán a formar parte de la línea base de costos,
distribuida a lo largo del tiempo. Con este plan de referencia de costos se
puede aportar el presupuesto final del proyecto, el cual será contractual.
• Caso 2:
• Para obtener el presupuesto detallado y exacto por el cual se
comprometerá a ejecutar el proyecto, Alberto será el encargado de
evaluar las soluciones técnicas, hablar con proveedores y contratistas, y
optimizar el precio que se llevará a contrato. Este presupuesto servirá
como base de costos para evaluar económicamente el proyecto a lo
largo del tiempo y nos aportará, si los hubiera, los requisitos de
financiación.
• Tal y como hemos visto, según el tipo de proyecto, su entidad y volumen,

y según la organización o persona que lo lleva a cabo, los procesos de
estimación de costos y elaboración de presupuestos contarán con un
número determinado de personas, serán dos procesos en sí o estarán
unificados y se llevarán a cabo de diferentes maneras. Pero tendrán una
cosa en común: la importancia de esos números. El presupuesto en
contrato se convertirá, ni más ni menos, en el dinero que el cliente
desembolsa y el dinero que la empresa o el profesional reciben por
ejecutar la obra.
LA IMPORTANCIA DE LA PRIMERA ESTIMACIÓN Y LA

INFLUENCIA SOBRE LOS COSTOS
• Si había una frase que se repetía en las clases de mi época de
universidad, la cual estaba en boca de muchos profesores, era <<al final,
todo se reduce a dólares>>. En un proyecto, en el ámbito que se quiera,
la optimización de costos ocupa un espacio central e interrelacional. En
el 99% de los casos, el proyecto tiene un marco de costos, dentro del cual
tiene que moverse. No existe proyecto sin esas paredes que forman los
límites económicos, al igual que no existe proyecto sin límites temporales y
de recursos. Estos tres elementos se relacionan entre sí para poder actuar
sobre las necesidades del proyecto en un determinado momento.
• La importancia de una buena estimación de costos no es caprichosa. Si

los costos se generarán en su inmensa mayoría durante la ejecución del
proyecto, es importante influir sobre ellos antes de que llegue esa fase.
Para situar el concepto de “influenciabilidad” en los costos del proyecto,
veamos el siguiente gráfico:
• El gráfico no pretende ser exhaustivo, pero puede, de un vistazo, arrojar ideas

sobre los costes en el proyecto de construcción, así como ayudar a tejer una
serie de conceptos globales:
• Se divide el proyecto en tres fases principales en las que influirá la gestión de
costes.
• Existe un importe global de costos que tiende a una función gaussiana.
• Se resumen tres tipos de costos según la fase a la que correspondan: costos
de planeamiento, costos de ejecución y costos de mantenimiento. En la
gráfica se intenta visibilizar la idea de acumulativos. Evidentemente, en la
fase en la que el proyecto es ejecutado es la fase donde se incurre en más
costos, precisamente por ello. Los costos de mantenimiento seguirían
acumulándose en el tiempo posterior a la gráfica.
• La línea de costos reales (azul) es la de costos medidos y certificados, es

decir, los costos ya ejecutados y suele ser mayor, con más o menos
constancia, a la línea de presupuesto.
• La línea de presupuesto es la línea base de costo (amarilla) , es decir, los
costos esperados y planeados.
• El nivel de incertidumbre de costos (haz rojo) es total al principio, cuando
desconocemos el proyecto, y va desvaneciéndose conforme avanza el
mismo, es decir, vamos constatando costos (planeados y después
certificados), con lo que el nivel de incertidumbre al final de proyecto
será nulo, tendremos, por el contrario, un nivel de certeza pleno.
• La línea de influencia sobre lo costos (verde), en mi opinión la más

importante, es la que indica cuándo el nivel de poder actuar sobre los
costes será más efectivo o será más fácil o será más difícil o incluso inútil.
Esto quiere decir que al comienzo, cuando no se ha incurrido en ningún
costo, la influencia sobre los mismos, no sólo sobre los primeros en los que
vamos a incurrir, sino en todos los que se acometerán a lo largo del
proyecto, es total. Después, a lo largo del transcurso del proyecto, nuestro
“poder” de influencia en los costos se va reduciendo.
• Es por ello, por la línea descrita por la influenciabilidad de costos, por lo
que una precisa estimación de costos es de vital importancia para la
salud económica del proyecto.
• Notas: Los ejemplos sólo quieren ser eso, simples ejemplos. Las empresas
y los profesionales no funcionan todos igual, por lo que serán una
aproximación a una realidad inventada.
•
EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

• Uno de los retos más importantes durante la ejecución de un proyecto tiene

que ver con mantener un sistema de monitoreo y control preciso. Dado que
los proyectos, a menudo se definen por sus restricciones ( es decir, por sus
limitaciones de presupuesto y de cronograma), es vital que nos aseguremos
de que están controlados lo mas cuidadosamente posible.
• El seguimiento y el control del proyecto son los principales mecanismos que
permiten que el equipo de proyecto pueda mantenerse al tanto de la
situación de evolución de un proyecto, a medida que avanza en las
diferentes etapas de su ciclo de vida hasta su finalización . En lugar de
adoptar un enfoque para el seguimiento y control de los proyectos de “no
tener noticias es una buena noticia”, se requiere entender claramente los
beneficios que pueden derivarse de evaluaciones cuidadosas y minuciosas
del estado de avance del proyecto.
• Con el fin de garantizar que el control del proyecto sea lo más óptimo
posible, tenemos que centrar nuestra atención en dos aspectos
importantes del proceso de seguimiento.
• El primero, tenemos que identificar las señales apropiadas que indican el
estado del proyecto; el segundo, entender los mejores momentos de
todo el ciclo de vida del proyecto para obtener una evaluación precisa
de su rendimiento.
• En otras palabras, tenemos que ser plenamente conscientes para
responder las preguntas qué y cuándo. ¿ qué aspectos del proyecto
deben medirse ? Y ¿ cuándo son los mejores momentos para medirlos
• Nuestra meta es tener una idea de cómo desarrollar un control

sistemático del proyecto, de forma que sea completo, preciso y
oportuno.
• En otras palabras, cuando somos responsables de una inversión de varios
miles de dólares en nuestra organización, queremos conocer el estado
del proyecto, deseamos la información tan pronta y actualizada como
sea posible.
CICLOS DE CONTROL: UN MODELO GERENCIAL

• Un modelo general de control organizacional consta de cuatro

componentes que pueden operar en un ciclo continuo y se puede
representar como una rueda. Estos elementos son :
• 1.- Establecer una meta
• 2.- Medir el progreso
• 3.- Comparar el rendimiento real con el planeado
• 4.- Pasar a la acción
GERENCIA DE PROYECTOS PARA

CONSTRUCTORES E INMOBILIARIAS
• TEORIA Y EJEMPLO PRACTICO
• SEGUNDA EDICION
• CESAR BAQUERIZO AROSEMENA

EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO

• “La evaluación económica es aquella que identifica los méritos propios del proyecto,
independientemente de la manera como se obtengan y se paguen los recursos
financieros que necesite y del modo como se distribuyan los excedentes o utilidades
que genera. Los flujos y beneficios constituyen el flujo económico” ( Lavanda, 2005)
• Por otro lado, según Mokate ( 1987) :
• “ La evaluación económica difiere de la evaluación financiera, que es más
comúnmente conocida , en cuanto al punto de vista ( o perspectiva) y al objetivo.
Donde una evaluación financiera procura estimar el rendimiento de un proyecto en
términos de recursos monetarios para un agente específico ( la entidad o individuo
financiero o ejecutor, por ejemplo), la evaluación económica intenta medir el
rendimiento del proyecto en términos de recursos reales, para la sociedad como un
todo. Más concretamente, la evaluación económica tiene por objetivo la
identificación del impacto de un proyecto sobre el bienestar económico de un país,
como un todo ”
• Al igual que la evaluación financiera, este tipo de evaluación busca el

lucro de tipo empresarial y su propósito consiste en medir la eficiencia de
la inversión involucrada de un proyecto. ( García , 2008) Es decir, incluye
tanto la eficiencia de los recursos propios (capital social) como los
recursos obtenidos de créditos o préstamos. En otras palabras la
evaluación económica es el análisis del costo/ beneficios.
• Los dos enfoques básicos son el punto de vista privado y el punto de vista
social : el primero refleja los intereses del inversor y el segundo los del
conjunto de la sociedad. La evaluación privada resulta indispensable
para analizar la viabilidad de mercado del proyecto y para saber si éste
es rentable para los participantes ( beneficiarios). Para ello se utilizan los
precios recogidos en el mercado y se contabilizan exclusivamente los
costos incurridos y los beneficios apropiables por los beneficiarios. Esto es,
para la evaluación privada no es relevante si se producen mejoras
significativas en el bienestar de los beneficiarios o en los indicadores de
pobreza si las mismas no se reflejan en ingresos o egresos monetarios.
• En la mayoría de los proyectos que incluyen objetivos sociales es
necesario realizar ambas evaluaciones.
PASOS EN LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS

Los pasos que se deben seguir en la evaluación económica de proyectos
están en función de bienestar social, así ( Muñoz, 2008):
- La evaluación identifica los impactos positivos y negativos que el
proyecto o política genera sobre el bienestar de la colectividad nacional
y les concede valor de acuerdo con el cambio de bienestar que resulta
de dicho impacto.
- De esta manera la evaluación implícitamente utiliza como base la
especificación de una función de bienestar o de utilidad social que
señala cuáles son los elementos que contribuyen a la utilidad de la
colectividad.
- La función plantea que cuanto más se consuman diferentes bienes y
servicios, mayor nivel de bienestar se logra.
- La dimensión temporal de la sociedad, el conjunto de individuos que

conforman la colectividad.
- Dada la función de bienestar social, la evaluación consiste en medir el
cambio ( derivada) de dicha función con respecto al proyecto o política.
IMPACTO DEL PROYECTO

• La identificación del flujo de beneficios y costos del proyecto para la
evaluación económica tendrá que realizarse indagando si el proyecto
genera un impacto para el conjunto de entidades que componen la
economía o sociedad ( Mokate, 1987). La evaluación económica intenta
medir el impacto del proyecto sobre los recursos reales que proveen
utilidad, o bienestar económico.
• Como consecuencia, la evaluación económica consiste en identificar el
impacto del proyecto sobre los recursos que genera utilidad ( o de su
utilidad) económica y asignar a este impacto un valor que refleja el
aporte marginal de cada recurso del bienestar nacional.
En resumen se tienen los siguientes impactos:

A) IMPACTOS POSITIVOS:
- Incremento en el consumos de bienes
- Liberación(ahorro) de recursos productivos
- Incremento de exportaciones y el consecuente incremento en divisas
- Reducción de importaciones y el consecuente ahorro en divisas
B) IMPACTOS NEGATIVOS
- Disminución del consumo de bienes
- Utilización de recursos productivos
- Reducción de las exportaciones y el consecuente sacrificio de divisas
- Aumento de las importaciones y el consecuente gasto de divisas.
El proyecto y alcance de los impactos incluye:

- Analizar situación con proyecto y sin proyecto ( no antes del proyecto)
- Identificar los impactos positivos (beneficios) y los negativos (costos)
- Los impactos que afectan al bienestar de la colectividad nacional se asocian
con el consumo y/o uso de recursos.
- El impacto debe reflejar cambios para la colectividad en su conjunto, lo que
implica excluir las meras transferencias entre ese conjunto, ya que no
representan impactos sobre recursos reales.
- Los impactos se identifican por su implicación a la economía , por su
magnitud y su ubicación en el tiempo.
- Se debe distinguir los efectos de un proyecto o política ( generación de
empleo, baja de precios) de los impactos que éstos desencadenan en
términos de consumo y uso de recursos .
EL PROYECTO VISTO POR EL SECTOR PRIVADO

• El empresario privado paga los méritos de un proyecto esencialmente en
término de las utilidades que produciría y ése es, por tanto, el elemento que
más le interesa para lograr un máximo de beneficios.
• La evaluación privada puede ser : evaluación privada pura, en la que se
tiene en cuenta los costos e ingresos relacionados directamente con el
proyecto, valuados a precios de mercado, y la evaluación privada espuria,
donde es común que los evaluadores incluyan costos y beneficios indirectos,
esto es, sociales, ya que quien los capta no es el inversor sino la sociedad ,
pero valuados a precios de mercado.
• En efecto, un proyecto de inversión tiene varios actores privados cuya óptica
particular es relevante:
• a) Los beneficiarios directos, tomados en conjunto

• b) Los productores que utilizan como materia prima la producción
generada
• c) La unidad promotora del proyecto
ENFOQUE DE EFICIENCIA
• La evaluación económica estudia y mide el aporte neto de un proyecto al
bienestar nacional, teniendo en cuanta el objetivo de la eficiencia. Consiste
en un examen de la eficiencia de recursos invertidos en la ejecución de
políticas o de proyectos.
• Hay dos características que definen el análisis económico independiente
mente del área de aplicación : una es la relación coste beneficio o, dicho de
otra manera, la relación entre lo que se recibe y lo que se tiene que entregar
por recibirlo; y la segunda se refiere a la elección en función de criterios
concretos, es decir entre múltiples oportunidades quedarse con aquella que,
en función de los recursos de los que se dispone a partir de la comparación
de criterios claros y preestablecidos, resulta ser la mas ventajosa.
DISTINTAS SITUACIONES RELEVANTES PARA EL ANÁLISIS

DEL PROYECTO.
• En este caso debemos considerar:

• a.- La situación sin proyecto: es la situación que rige actualmente en la zona del
proyecto y la que seguiría existiendo si el proyecto no se hiciera. Su
determinación debe tener en cuenta varios elementos.
• b.- La situación actual optimizada : La construcción de la situación actual
optimizada es una etapa importante del análisis debido a que será la base de la
comparación con el proyecto. Es la situación que existiría si se hiciera “pequeñas”
optimizaciones a la situación actual y no se realizara el proyecto.
• c.- La situación con proyecto : Se comparan los beneficios y costos diferenciales
con la situación actual optimizada. Esto es, los beneficios y costos atribuibles al
proyecto se obtienen como la diferencia entre los beneficios y costos totales en la
situación actual optimizada y los beneficios y costos totales en la situación con
proyecto.
BENEFICIOS Y COSTOS RELEVANTES

En la evaluación económica de un proyecto se debe considerar:
- BENEFICIOS : Todos los ingresos ( o reducciones de costos ) son valorados
mediante el uso de precios de mercado, por lo tanto sólo se considerarán
los ingresos que genera el proyecto a los precios relevantes del mercado.
- COSTOS : La mediación y valorización de los costos de un proyecto está
relacionada generalmente con el proceso de valoración de las
inversiones, emergentes del diseño técnico y la estimación de los costos
de operación.
PRECIOS PRIVADOS Y SOCIALES

• Una vez que se han estimado los costos y beneficios incrementales de las
alternativas se está en condiciones de hacer la evaluación económica.
En este caso se calculará el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de
Retorno ( TIR), tanto a precios privados como sociales a cada alternativa,
considerando una tasa de descuento social y una tasa de descuento
privada.
• VAN PRIVADO: Para cada alternativa se considera los flujos de beneficios
netos privados a partir del año cero y se aplica una tasa de descuento.
La rentabilidad privada del proyecto se mide a través de este indicador.
• TIR PRIVADA: Se calcula también a partir de los beneficios netos privados

de cada alternativa del proyecto durante el horizonte de evaluación .
Este es un indicador de apoyo para medir la rentabilidad privada del
proyecto.
• VAN SOCIAL : Para cada alternativa se consideran los flujos de beneficios
netos sociales a partir del año cero y se aplica una tasa de descuento de
11 %. La rentabilidad social del proyecto se mide a través de este
indicador
• TIR SOCIAL : Se calcula también a partir de los beneficios netos sociales
de cada alternativa del proyecto durante el horizonte de evaluación.
Este es un indicador de apoyo para medir la rentabilidad social del
proyecto.
CRITERIOS DEL SECTOR PÚBLICO

• Aporte social
• Coherencia con los planes de desarrollo
• Crecimiento económico
• Generación de empleo
• Impacto socioeconómico
• Desarrollo tecnológico

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GESTIÓN DE PROYECTOS

En un proyecto empresarial es muy importante analizar la

• Dos parámetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un

• Si por ejemplo hacemos una estimación de los ingresos de nuestra

Otra forma de calcular lo mismo es mirar la Tasa Interna de Retorno, que

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¿Cómo se calcula la TIR?

Criterio de selección de proyectos según la Tasa

Si TIR > k , el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de

Si TIR = k , estaríamos en una situación similar a la que se producía cuando

Si TIR < k , el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad

Representación gráfica de la TIR

• El TIR o la tasa interna de retorno es un indicador muy fiable en lo que se

Los proyectos no generadores de ingresos son ejecutados principalmente por entidades

SELECCIÓN DEL PROYECTO

• " Proceso que conduce a la propagación y evolución de la

• - Condiciones puramente crediticias: requisitos, garantías referencias , etc..

• - Operaciones factibles y rentables para el inversionista: mercado, rentabilidad, riesgo, etc.

• - Operaciones adecuadas para la economía del país: social y económicamente.

• En el sector público se tiene en cuenta para la selección :

• - Incremento del PIB, per cápita.

• - Promoción de un desarrollo social y regional equilibrado

• - Diversificación de la actividad económica

• En el sector privado se tiene en cuenta :

• - Tasa elevada de rentabilidad

• - Recuperación rápida y asegurada de la inversión.

Ciclo de vida del proyecto

1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen sus

2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para determinar

4. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto al

En la figura se muestra un ciclo genérico, por lo general, el ciclo de vida del

Las herramientas de administración de proyectos sirven para proporcionar a los miembros

Etapas del proyecto

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección

Estos cinco Grupos de Procesos son:

• “ Para asegurar el fracaso del proyecto, sólo intente quedar bien

GUIA: COMO ELABORAR UN PROYECTO

Por qué-----------Lo quieres hacer-------------Fundamentación.

Para qué---------Se quiere hacer--------------Objetivos.

Dónde-------------Se quiere hacer--------------Localización Física.

• Cómo--------------Se va a hacer-----------------Actividades y Tareas.

Quienes-----------Lo van a hacer---------------Recursos Humanos.

Con qué-----------Se va a hacer----------------Recursos Materiales.

Con qué-----------Se va a costear--------------Recursos Financieros.

Diseño del proyecto

1.- Nombre o titulo de un proyecto.

2.- Descripción: Explicación breve del proyecto.

3.- Fundamentación: Razones por las que se necesita realizar el proyecto.

4.- Finalidad: Que problema social se contribuye a resolver con el logro de