“Aprender más rápido que la competencia es

la única ventaja competitiva sostenible.

Arie de Geus
La Compañía Viva
 Claves
para una
Dirección Estratégica eficaz
D.E
Rasgos más sobresalientes de las
Organizaciones

 Orientación al Cliente y al Mercado

 Red de Relaciones Internas y Externas
 Gestión de las Competencias
 Desarrollo de Alianzas
 Gestión del Conocimiento
 Estructuras difusas y adaptables
 Protagonismo de las Personas
D.E
Dirección Estratégica
imprescindible como brújula al
establecer:

 VISION
 MISION
 VALORES
 OBJETIVOS
 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

Dirección
Planificación Planificación Dirección
Estratégica
Empresarial Estratégica Estratégica
eficaz

PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

+ +
Estrategia en sí
Plan en sí
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

50’s
Dirección
Planificación Control Presupuestario:
Planificación Dirección
Estratégica
Empresarial Estratégica Estratégica
• Se limita el gasto eficaz

• Control de la tesorería
PLANIFICACION • Ausencia de análisis estratégico
DIRECCION ESTRATEGICA

+ Plan en sí
Estrategia en sí +
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

60’s DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Necesidad de mirar hacia el exterior

PlanificaciónLos recursos internos condicionan Dirección

Planificación Dirección
Estratégica
Empresarialel resultado de la Planificación
Estratégica Estratégica
eficaz

Surgen estrategias de perfeccionamiento

pero no de ruptura
PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)

+ Plan en sí
Estrategia en sí +
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

70’s
DIRECCION EMPRESARIAL
DIRECCION ESTRATEGICA
EMPRESARIAL
Emerge la Planificación Estratégica
Dirección
Se
Planificación
Empresarial
formulan estrategias
Planificación
Estratégica
que ayudan Estratégica
Dirección
Estratégica
a la
empresa a posicionarse en su mercadoeficaz
Desequilibrio entre estrategia de Mercado
y estrategia de Organización
PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

+ Plan en sí
Estrategia en sí +
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

80’s
DIRECCION EMPRESARIAL
DIRECCION ESTRATEGICA
EMPRESARIAL
Surge la Dirección Estratégica
Dirección
Se
Planificación
Empresarial
buscaEstratégica
la interdependencia
Planificación Dirección
entre Estratégica
Estratégica
Estrategia y Organización eficaz

Solo se contemplan los recursos internos

en la implantación de la DIRECCION
PLANIFICACION EstrategiaESTRATEGICA

+ Plan en sí
Estrategia en sí +
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s

90’s
DIRECCION ESTRATEGICA
DIRECCION EMPRESARIAL
Aparece la Dirección Estratégica Avanzada
EMPRESARIAL

Integra el modelo de orientación al mercadoDirección

Planificación Planificación Dirección
con los estilos
Empresarial
organizativos
Estratégica
japonesesEstratégica
Estratégica
basados
en la Mejora Continua eficaz

Mayor énfasis en la reflexión estratégica

PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA
Menor hincapié en el proceso de planificación
formal
+ Plan en sí
Estrategia en sí +
_ _
 D.E Evolución de la Planificación

Nuevo60’s
50’s Milenio 70’s 80’s 90’s 00’s
DIRECCION ESTRATEGICA
Organización
DIRECCION EMPRESARIALbasada en la Estrategia y la
EMPRESARIAL
sistematización de la gestión estratégica
Dirección
Kaplan y Norton
Planificación defiendenDirección
Planificación el CMI* como
Estratégica
auténtico sistema de gestión estratégica eficaz
Empresarial Estratégica Estratégica

La formulación de la Estrategia es un arte

PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA
La descripción de la Estrategia es un ejercicio
científico que multiplica las probabilidades
+ de ejecutarla con éxito Estrategia en sí +
Plan en sí
_* Cuadro de Mando Integral _
D.E Dirección Estratégica

Tres hitos clave

1º Definición de todos los elementos de la

Identidad Corporativa de la Organización
Misión
Por qué existimos

Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
D.E Dirección Estratégica

Tres hitos clave

2º Comunicación de dicha estrategia a toda la Organización,

que deberá asumir como propia
Estrategia
Nuestro plan de juego

El Mapa Estratégico será como el corazón

de la estrategia y núcleo de una auténtica
organización centrada en la estrategia
D.E Dirección Estratégica

Tres hitos clave

3º Contar con un sistema de gestión adecuado (CMI) para

la ejecución de la estrategia
Cuadro de Mando Integral
Ejecución y enfoque

El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de

un proceso eficaz de dirección estratégica, que permita y exija
que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a
fondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano
D.E
Traducir la Misión a resultados
Misión
Por qué existimos

Valores fundamentales Identidad

En qué creemos Corporativa

Visión
Qué queremos ser

Estrategia Mapa
Nuestro plan de juego
Estratégico
Cuadro de Mando Integral Mapa de
Ejecución y enfoque Indicadores
Iniciativas estratégicas
Qué debemos hacer

Objetivos personales
Qué tengo que hacer yo

Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla
satisfechos encantados efectivos preparada y
motivada
Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73.
D.E El Plan Estratégico
¿Qué aporta a una Organización?

• Define un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionante

• Enmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documento

• Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguir

• Gestiona la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientos

• Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresa

• Señala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y control

• Profesionaliza más la gestión

D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

1. Análisis de la Situación

2. Diagnóstico de la Situación

3. Sistema de Objetivos Corporativos

4. Elección de las Estrategias

5. Decisiones Operativas
D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

1. Análisis de la Situación,
tanto externa como interna, de la
unidad objeto de planificación:
una corporación, toda la empresa,
una unidad de negocio, etc
D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

2. Diagnóstico de la Situación,
elaborado a partir de un análisis
DAFO y de la matriz de posición
competitiva
D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

3. Sistema de Objetivos Corporativos

donde se recogen decisiones tan
estratégicas como la Misión, la Visión,
los Valores Corporativos y los objetivos
estratégicos para los próximos tres años
D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

4. Elección de las Estrategias,

tanto corporativas como funcionales
D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

5. Decisiones Operativas:
planes de acción, priorización de éstos,
cuenta de explotación y previsional y
sistema de seguimiento y control o CMI
 D.E El Plan Estratégico
Etapas del Proceso de Elaboración

Decisiones estratégicas (3 y 4)
1.1. Análisis 3. Sistema de 5. Decisiones
de la situación objetivos 4. Estrategias
externa
Operativas
corporativos
5.1. Planes de Acción
4.1. Corporativas
• Misión, Visión y 5.2. Priorización de los
Valores • Definición del planes y de las
• Objetivos negocio
acciones
estratégicos
2. Diagnóstico • Estrategias de cartera 5.3. Presupuesto y
de la • Estrategias cuenta
Situación competitivas
de explotación
DAFO previsional
• Estrategias de
crecimiento

4.2. Funcionales
1.2. Análisis
de la situación
interna
D.E Los tres hitos clave para una Dirección
Estratégica eficaz

1. Definición de los principales elementos de la

Identidad Corporativa: Misión, Misión y Valores

2. Alineación de la organización con la estrategia:

El Mapa Estratégico

3. El CMI: La herramienta que proporciona los

mecanismos (indicadores financieros y estratégicos:
mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo
el punto anterior
 D.E El Mapa Estratégico

 Herramienta clave
 La arquitectura estratégica que describe la Estrategia
 Esquema lógico y comprensible de descripción de la Estrategia
 Comunica dicha Estrategia a toda la organización para que la
asuma como propia
 Comunica claramente los resultados deseados por la organización
y las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultados
 Posibilita a todos los miembros de la organización a entender la
estrategia e identificar cómo puede contribuir al alinearse con
dicha estrategia
D.E El Mapa Estratégico

Se contempla desde las siguientes perspectivas

 La Financiera

 La del Cliente

 La de los Procesos Internos

 La de los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento

D.E El Mapa Estratégico

 Define los temas estratégicos describiendo la

“receta” que va a permitir en cada caso combinar
los recursos intangibles (habilidades, tecnologías
y clima organizacional) con los procesos internos
para lograr los resultados tangibles deseados
 Mapa Estratégico del Algarve, S.R.L.
D.E VISION: El Algarve, S.R.L. debe ser el principal símbolo de la región,
y un referente en el mundo del fútbol portugués
Perspectiva
del Cliente

Potenciar la imagen de marca del Algarve, S.R.L.

Dotarse de un equipo Estrategia de Marketing
Gestión profesional
competitivo Y Comunicación

Ser una marca de prestigio Ser motivo de orgullo Ser excelentes y/o
Perspectiva

entre la afición deportiva para la región pioneros en la gestión

interna

Dotarse de un equipo competitivo Dotarse de un equipo competitivo Gestión profesional y transparente,

Estrategia de Marketing y Comunicación Promoción de la cantera de la región aumentando la capacidad de inversión
del club, manteniendo solvencia

Competencias estratégicas Medios estratégicos Condiciones para la acción

Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

1. Desarrollo integral: 1. Comunicación de la estrategia

Formación deportiva y humana
2. Tecnificación:
Formación técnica deportiva
Formación técnica empresarial
Formación técnicos competentes
3. Cohesionar el equipo
1. Infraestructuras diversas
2. Plan de Marketing y
Comunicación
3. Cuadro técnico
a todos los niveles
2. Proyecto común e interiorizado
para todo el club
3. Voluntad del personal de
ejecutar el proyecto
4. Liderazgo desde el C. de Admón.
5. Motivación del personal
D.E El Cuadro de Mando Integral
CMI

 “El CMI es un auténtico sistema de gestión estratégica

que pone fin a la carencia de un marco normalizado
para la ejecución sistemática de la estrategia en la era
post-industrial...

La formulación de la estrategia es y seguirá siendo un

arte, pero su descripción no debe ser un arte, sino un
ejercicio científico que multiplique las probabilidades
de ejecutarla con éxito”

Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS
D.E El Cuadro de Mando Integral
CMI

 El CMI acrecienta sensiblemente la capacidad

de ejecutar las estrategias presumiblemente
bien formuladas y recogidas en el
Plan Estratégico

 El CMI se adapta a cualquier organización para

atender la necesidad creciente de alinear su
actividad con la estrategia, como un elemento
clave para el logro de sus objetivos
D.E El Cuadro de Mando Integral
CMI

 El CMI le proporcionará los indicadores financieros

y estratégicos necesarios para realizar una revisión
permanente de los objetivos estratégicos fijados en
función de los resultados que se van obteniendo en
el desarrollo de la actividad

 El CMI será la “receta de cocina” que le permitirá

combinar los ingredientes ya existentes en su
empresa (personas, equipos, etc) al servicio de
la creación de valor
D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

1. Traducir la estrategia a términos operativos

2. Alinear la organización con la estrategia

3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo

5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo

D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

1. Traducir la estrategia a términos operativos

tomando los objetivos establecidos en el

Mapa Estratégico como punto de partida
y guía para definir cómo debemos
realizar la actividad para que
los objetivos se cumplan
D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

2. Alinear la organización con la estrategia

organizando los medios y las directrices para

alcanzar los objetivos fijados, vinculando e
integrando las estrategias particulares de
las distintas unidades o departamentos
y eliminando las barreras funcionales
D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos

mediante la difusión del Mapa Estratégico y

utilizando el CMI y el Mapa de Indicadores
en tres procesos de alineamiento del
personal con la estrategia:

 Comunicación descendente
 Definición de objetivos personales y de equipo
 Sistema de remuneración e incentivos vinculados al CMI
D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo

desplegando los objetivos a largo plazo en

objetivos a corto y medio plazo, y concatenando
los indicadores a todos los niveles. De esta forma
el seguimiento y control de las desviaciones y las
acciones de mejora incorporan los objetivos
a largo plazo
D.E El CMI: Principios en los que se basa
(Kaplan y Norton)

5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo

un liderazgo sólido y efectivo, capaz de

cohesionar una organización inmersa
en un proceso de revisión continua,
en un entorno incierto y cambiante
D.E El Mapa de Indicadores

 Permite ordenar y jerarquizar los indicadores de

manera que, mediante una lectura ascendente, se
puedan visualizar aquellos que miden el grado de
consecución de los objetivos fijados en cada una
de las perspectivas desde las que se contempla
el mapa y la manera en la que contribuye a
la consecución de la visión de la empresa
D.E El Mapa de Indicadores

Pasos para su elaboración

1. Partir de los objetivos estratégicos de la empresa

2. Realizar el despliegue de los objetivos estratégicos

3. Fijar la estructura (mapa) sobre la que se plasmarán

los indicadores definidos

4. Completar el mapa con los objetivos definidos en el

despliegue
 Mapa Estratégico de Comertek, SA
- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento
VISIÓN: - Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válv

RENTABILIDAD
Perspectiva

• Diversificación de las líneas de producto (% sobre facturación total)

Financiera

• Productividad en los puestos de trabajo

CRECIMIENTO: facturación
• Desarrollo orgánico (interno) y desarrollo externo (alianzas)

• Desarrollo de nuevos mercados • Desarrollo de nuevos productos • Penetración de mercados

Perspectiva
del Cliente

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización

• Atributos: “soluciones globales de calidad”, “perfecto servicio”, “valor añadido”, “ingeniería”
• Desarrollo de productos (gamas completas y nuevas líneas) y de mercados (mercados exteriores)
• Estrategia de segmentación: adecuar la oferta a la demanda de cada segmento

COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad

Perspectiva

• Actuación sobre los costes salariales y de producto

interna

• Mejora y extensión de sistemas informáticos

• Reestructuración de la red de ventas
• Aumento de la productividad en toda la línea

INTEGRACIÓN TRABAJADORES
Perspectiva de
aprendizaje y

Competencias esenciales Medios estratégicos Condiciones para la acción

crecimiento

• Formación
• Definición y evolución puestos
• Gestión del Conocimiento de trabajo
• Sistemas de retribución y promoción
• Dirección por objetivos
• Comunicación
• Proyecto común interiorizado por todos
• Liderazgo desde la Dirección
• Motivación del personal y gestión de
RR HH
 Mapa de Indicadores de Comertek, SA
- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento
VISIÓN: - Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de vá

RENTABILIDAD
Perspectiva
Financiera

• Evolución importancia relativa líneas de • Evolución rentabilidad sobre ventas =

negocio sobre total de facturación
• Evolución facturación
(por línea de negocio)
Perspectiva
del Cliente
• Valor añadido por puesto de trabajo
= Bº bruto explotación / ventas
CRECIMIENTO: facturación
• Evolución facturación • Evolución número de • Evolución facturación
mercados exteriores clientes (número de clientes

ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización

• Evolución facturación / número de clientes
• Clientes nuevos / Clientes perdidos
• Puntuación obtenida en los estudios de imagen, estudios de mercado,y estudios de satisfacción

COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad

Perspectiva
interna

• Precio Comertek / precio competidor “más barato”

• Evolución costes (costes de intermediación, costes totales, etc.)
• Evolución margen y rentabilidad sobre ventas

INTEGRACIÓN TRABAJADORES
Perspectiva de
aprendizaje y

Competencias esenciales Medios estratégicos Condiciones para la acción

crecimiento

• Evolución ventas / presupuesto • Número de propuestas de mejora

• Evolución ventas por hora de trabajo
destinado a las TIC por empleado
D.E Herramientas de Gestión más
utilizadas en el mundo (2000)

1. Plan Estratégico 76 %

2. Definición de Misión y Visión 70 %

3. “Benchmarking” 69 %

4. “Outsourcing” 63 %

5. Encuesta de satisfacción del cliente 60%

 En la primera década del nuevo
milenio, está emergiendo con
fuerza la organización basada en la
estrategia y la sistematización de la
gestión estratégica
¡Gracias por su atención!