Administración del

capital de Trabajo
Es la inversión de
una empresa en
activos y el
financiamiento con
pasivos de corto
plazo.

Está formado por el

total de activos
circulantes y el
pasivo de corto
plazo.
 Se define como los recursos destinados a cubrir el
costo de operación diaria,
es decir, la herramienta necesaria
para poder operar.

Puede concebirse como la proporción de los activos

circulantes de la empresa financiados mediante fondos
a largo plazo. (Pasivo a largo plazo y/o Capital contable).
 CICLO DE CAPITAL DE TRABAJO
Se incrementan las cuentas Compra o Se incrementa el inventario
por pagar Producción de
Inventario

Se reduce el inventario

Se vende el
Inventario

Se incrementan
2a. En efectivo 2b a crédito las cuentas por
cobrar

Se reducen las
cuentas por 3a Se pagan 3b Se pagan los
pagar las cuentas Gastos de
Se reducen las
por pagar operación
cuentas por cobrar
Y los impuestos

4 Se cobran los
cuentas
Por cobrar
5 El ciclo
Se Reduce Se Incrementa Se Reduce comienza de
nuevo
CAJA
Un gerente financiero se
dedica una buena parte de su
tiempo a la administración
del capital de trabajo, pues
sabe que la meta de la
administración del capital
de trabajo es maximizar
el valor de la empresa, es
decir implica la
administración eficiente de
los activos circulantes y los
pasivos de corto plazo.
 Implica la administración del activo circulante y
del pasivo a corto plazo y se define como el
resultado de
la diferencia entre los activos circulantes
y los pasivos de corto plazo.

Activos circulantes Pasivos de corto plazo

 Efectivo en caja y bancos.
Inversiones temporales (instrumentos
financieros).

Cuentas por cobrar.

Inventarios: Materia prima,

proceso y terminado.

Característica: su fácil conversión en $, en el plazo

máximo de un año.
 Proveedores.

Cuentas por pagar.

Impuestos por pagar.

Créditos < o = a un año.

Característica: obligaciones que deben pagarse en el
plazo máximo de un año.
Se refiere al manejo eficiente de los activos
circulantes y de los pasivos de corto plazo.
Representa el ciclo financiero a corto plazo de la
empresa.

Pcp
$

CxC PT

V
Son decisiones básicas encaminadas al eficiente
manejo de los recursos, el nivel deseado de inversión
en ellos ( Activos circulantes) y la forma de cómo
deberán ser financiados (Pasivos a corto plazo).

Nivel de inversión apropiado.

Forma como serán financiados.

Política relajada, a mayor capital de
trabajo, menor riesgo de ser
técnicamente insolvente.

Política restringida, a menor capital

de trabajo, mayor riesgo de ser
técnicamente insolvente.

Política moderada.(riesgo equilibrado)

 PCP
AC 30%
50%

Política
relajada
Mantenimiento de saldos fuertes de efectivo e
inversiones temporales.

Concesión de términos de crédito liberales, lo

que da como resultado un alto nivel de cuentas
por cobrar.

Fuertes inversiones en inventarios.

 AC PCP
30% 50%

Política
restrictiva
(insolvencia
técnica)
Mantener saldos bajos de efectivo y no realizar
inversiones en valores temporales.

Restringir crédito, lo que da como resultado un

mínimo nivel de cuentas por cobrar. (Ser más
selectivo).

Hacer inversiones pequeñas en

inventarios, trabajar con los mínimos.
Enfoque de acoplamiento de vencimientos
“Autoliquidación”.

Enfoque conservador, utiliza más

financiamiento a largo plazo, menor
rendimiento (mayores costos
financieros) y menor riesgo (mayor
plazo).
Enfoque agresivo, utiliza más
financiamiento a corto plazo, mayor
rendimiento (menores costos
financieros) y mayor riesgo (menor
plazo).
 Cambio de Efecto sobre Efecto sobre
Razón la razón las utilidades el riesgo

Activos circulantes aumento disminución disminución

Activos totales disminución aumento aumento

Los activos circulantes son menos rentables que los activos fijos,
Pues éstos últimos agregan mas valor al producto.
 Cambio de Efecto sobre Efecto sobre
Razón la razón las utilidades el riesgo

Pasivo de corto plazo aumento aumento aumento

Activos totales disminución disminución disminución
Entre sus funciones
principales está la
administración del capital
de trabajo:

Efectivo, políticas de
crédito y cobranzas, niveles
de inventarios así como de
pasivos de corto plazo que
permitan optimizar el uso
de los recursos financieros.
ADMINISTRACION
DE EFECTIVO
 Administración de efectivo
Ciclo Operativo

Ciclo operativo
Es el lapso que abarca desde el momento en que la empresa realiza un
desembolso para comprar materia prima, hasta en el momento en que se
cobra el efectivo de la venta del artículo terminado.

Rotación de Efectivo
Es el número anual de veces en que el numerario (dinero) sufre una
rotación, es decir es el número anual de veces en que el efectivo es
recuperado.
Ejemplo
La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y
vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de
crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes.
Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35
días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes.
También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto
significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días.
La compañía gasta aproximadamente $12,000,000.00 anuales en
desembolsos operacionales.
El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%
Ciclo de conversión de efectivo
Ventas de bienes
Compra de la terminados.
materia prima.

Edad Promedio del Periodo de Cobranza

Inventario (EPI) (85 días) Promedio (PCP) (70 días)

0
35 85 155
Periodo de pago
Promedio (PPP)
(35 días)
Pago de Cuentas
Pendientes

Salida de Efectivo Ciclo de Conversión de efectivo (CCC)

120 días (155-35) Entrada de
Efectivo
Tiempo (días)
0
Ciclo de Conversión de efectivo

Representando esto como ecuación el Ciclo de conversión de efectivo

(CCC) es:
CCC = EPI + PCP – PPP
EPI = Edad Promedio de Inventario (Rotación de Inventarios)
PCP = Periodo de Cobranza Promedio (Rotación de Cuentas por Cobrar)
PPP = Periodo de Pago Promedio

La Rotación de Efectivo se obtiene con la siguiente formula:

RE = 360/CCC
 Ciclo de Conversión de Efectivo

Edad Promedio del Inventario = 85 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días

CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC

CCC = 85 + 70 - 35 RE = 360 / 120
CCC = 120 días RE = 3 veces
efectivo mínimo para operaciones

El efectivo mínimo para operaciones es la cantidad mínima de dinero que

se requiere para que la empresa realice sus operaciones, y le permita a la
empresa generar un margen de seguridad para realizar pagos no previstos.

El nivel mínimo de caja para operaciones que una empresa necesita puede
calcularse con la siguiente formula:

EMO = DTA/ RE

EMO = Efectivo Mínimo de Operación

DTA = Desembolsos Totales Anuales
RE = Rotación del Efectivo
Ejemplo
La compañía KLN compra normalmente toda su materia prima a crédito y
vende toda su mercancía a crédito. Los proveedores le otorgan 30 días de
crédito a la empresa. La empresa otorga 60 días de crédito a sus clientes.
Al realizarse los cálculos de la empresa se determinó que se necesitan 35
días para pagar las Cuentas pendientes y 70 días para cobrar a sus clientes.
También se determinó que la rotación de inventarios es de 85 días. Esto
significa que la edad promedio del inventario de la empresa es de 85 días.
La compañía gasta aproximadamente $12,000,000.00 anuales en
desembolsos operacionales.
El costo de oportunidad de mantener el efectivo en caja es del 10%
 Ciclo de Conversión de Efectivo

Edad Promedio del Inventario = 85 días Desembolsos Operacionales= $12,000,000

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días Costo de Oportunidad = 10%
Periodo de Pago Promedio = 35 días

CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE

CCC = 85 + 70 - 35 RE = 360 / 120 EMO = 12,000,000 / 3
CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000
Estrategias de administración de efectivo

Existen 3 estrategias para la administración del efectivo:

Retraso de las Cuentas por Pagar: Cubrir las cuentas por pagar lo mas
tarde posible sin dañar la posición crediticia de la empresa, pero
aprovechando cualquier descuento en efectivo que resulte favorable.
Administración eficiente de Inventario-Producción: Utilizar el
inventario lo mas rápido posible a fin de evitar existencias que podrían
resultar en el cierre de la línea de producción o en una perdida de ventas.
Aceleración de la cobranza de cuentas: Cobrar las cuentas pendientes
lo mas rápido posible, sin perder ventas futuras debido a procedimientos de
cobranza demasiado rápidos.
Estrategias de administración de efectivo

Retraso de las Cuentas por Pagar

Edad Promedio del Inventario = 85 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días = 45 días
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE
CCC = 85 + 70 - 45 RE = 360 / 110 EMO = 12,000,000 / 3.2
CCC = 110 días RE = 3.2 veces EMO = $3,750,000
Estrategias de administración de efectivo

Administración Eficiente de Inventario-Producción

Edad Promedio del Inventario = 85 días = 70 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CC EMO = DTA / RE
CCC = 70 + 70 - 35 RE = 360 / 105 EMO = 12,000,000 / 3.4
CCC = 105 días RE = 3.4 veces EMO = $3,529,411.76
Estrategias de administración de efectivo

Aceleración de la Cobranza de Cuentas

Edad Promedio del Inventario = 85 días

Periodo de Cobranza Promedio = 70 días = 50 días
Periodo de Pago Promedio = 35 días
Desembolsos Operacionales= $12,000,000
Costo de Oportunidad = 10%

CCC = 120 días RE = 3 veces EMO = $4,000,000

CCC = EPI + PCP – PPP RE = 360 / CCC EMO = DTA / RE
CCC = 85 + 50 - 35 RE = 360 / 100 EMO = 12,000,000 / 3.6
CCC = 100 días RE = 3.6 veces EMO = $3,333,333.33
Administración de
cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar de un productor normalmente
representan:
 37% de sus activos circulantes
 16% de sus activos totales

Estos son controlados por el administrador financiero

a través de la administración de:

1. Políticas de crédito
2. Políticas de cobranza
 CUENTAS POR COBRAR
POLITICAS DE CRÉDITO

Comprende:

 Determinación de selección de crédito

 Normas de crédito
(requisitos para otorgar crédito)
 Condiciones de crédito
Términos de venta para clientes.

POLITICAS DE COBRANZA
 CUENTAS POR COBRAR
Para determinar la solvencia de un solicitante, los
administradores con frecuencia emplean las
Cinco Ces del crédito:

 Carácter
 Capacidad
 Capital
 Colateral
 Condiciones
OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO

Las principales fuentes de información crediticia son:

 Estados Financieros
 Buró de crédito
 Agencias de intercambio de referencia de
crédito
 Intercambio directo de referencias crediticias
 Verificación bancaria
 CUENTAS POR COBRAR
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE CRÉDITO
La empresa establece procedimientos fijos para el
empleo del análisis de crédito.
No basta con determinar la solvencia de un cliente,
sino estimar la cantidad máxima de crédito que puede
otorgársele.
Una vez obtenida la cantidad se establece una línea
de crédito la cual indica la cantidad máxima que un
cliente puede adeudar en un determinado momento
 PROCEDIMIENTOS
•Se emplean Estados Financieros y el registro mayor de
cuentas por pagar del solicitante de crédito para calcular su
periodo de pago promedio.
•Para los clientes que solicitan grandes cantidades, se debe
realizar un análisis detallado de la liquidez, actividad,
endeudamiento y rentabilidad de la empresa solicitante.
•Se hace una comparación longitudinal de índices similares
de varios años.
•El juicio subjetivo.- El analista añadirá su conocimiento del
carácter de la administración del solicitante.
 CUENTAS POR COBRAR
VARIACIONES DE NORMAS DE CRÉDITO

Las normas de crédito constituyen los criterios mínimos

para otorgar crédito a un cliente. Consiste en determinar que
tan restrictiva es la política general de la empresa.

Se analizan variables fundamentales que deben

considerarse cuando una empresa se proponga a ampliar
o restringir sus normas de crédito.
Las variables principales que deben tenerse en cuenta son:
1. Volumen de ventas
2. Inversión en las cuentas por cobrar
3. Gastos por cuentas incobrables
EJEMPLO:
Actualmente la empresa Binz Tool de herramientas de mano, vende un
producto a $10 por unidad. Las ventas del año anterior fueron $60,000
unidades. El costo variable por unidad es de $6. los costos fijos totales de la
empresa son de $120,000.
La empresa contempla una relajación de sus normas de crédito, de la que se
espera resulte un incremento del 5% en las ventas por unidad a 63,000
unidades; un aumento en el periodo de cobranza promedio de su nivel
normal de 30 días a 45 días, y un incremento en los gastos de cuentas
incobrables, del nivel normal de 1% de las ventas a 2%. El rendimiento
requerido de la compañía en inversiones de igual riesgo, que es el costo de
sustitución de mantener los fondos en cuentas por cobrar, es de 15%.
A fin de determinar si se debería llevar a cabo la ampliación de las normas
de crédito, se debe calcular:
•Efecto sobre la contribución adicional de utilidades por ventas
•Costo de inversión marginal en cuentas por cobrar
•Costo marginal de las cuentas incobrables
 CONTRIBUCIÓN ADICIONAL DE LAS VENTAS
A LAS UTILIDADES
•

La contribución de utilidades por unidad equipará la

diferencia entre el
precio de venta por unidad ($10) y
el costo variable por unidad ($6).

3,000 unidades X $4 por unidad = 12,000

 COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL
El costo marginal de cuentas por cobrar es la diferencia entre el costo que
implica mantener cuentas por cobrar antes y después de la adopción de la
ampliación de las normas de crédito.
Inversión promedio de cuentas por cobrar= costo variable de ventas anuales
rotación de cuentas por cobrar
Donde

Rotación de cuentas por cobrar = 360/periodo de cobranza promedio

PLAN Costo variable de Rotación de Inversión promedio
ventas anuales cuentas por cobrar de cuentas por
(Cto. variable x cobrar
unidades de venta)
PRESENTE $6 X 60,000=360,000 360/30= 12 $360,000 = $30,000
12
PROPUESTO $6 X 63,000=378,000 360/45=8 $378,000 = $47,250
8
TOTAL $ 17,250
COSTO DE INVERSIÓN MARGINAL = $17,250 x 15% = $2,588
 COSTO DE CUENTAS MARGINALES INCOBRABLES

Se determina al tomar la diferencia entre el nivel de las cuentas incobrables

antes y después de la ampliación de las normas de crédito.

PLAN

PRESENTE (0.01 X $10/unidad X $ 6,000

60,000 unidades)

PROPUESTO (0.02 X $10/unidad X $12,600

63,000 unidades)

COSTO DE CUENTAS INCOBRABLES MARGINALES = $ 6,600

 EFECTOS DE UNA AMPLIACION EN LAS NORMAS DE
CRÉDITO
EJEMPLO:
Contribución adicional de utilidades por ventas $12,000
[3,000 unidades X ($10 -$6)]

Costo de inversión marginal en c/ca

Inversión promedio con el plan propuesto:
($6 X 63 000)/8 = $378,000/8 360/45= 8 $ 47,250
Inversión promedio con el plan presente:
($6 X 60 000)/12 = $360,000/12 360/30= 12 $ 30,000
Inversión marginal en c/c $17,250
(0.15 X $17,250) ($2,588)
Costo marginal en cuentas incobrables
Cuentas incobrables con el plan propuesto:
(0.02 X $10 X $63,000) $ 12,600
Cuentas incobrables con el plan presente:
(0.01 X $10 X $60,000) $ 6,000
Costo de cuentas incobrables marginales ($ 6,600)

Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto. $ 2, 812

 TOMA DE DECISIÓN CON RESPECTO A LAS NORMAS DE
CRÉDITO
Con el fin de decidir si la empresa debiera ampliar sus normas de
crédito, la contribución anual de utilidades por ventas debe ser
comparada con la suma del costo de la inversión marginal en
cuentas por cobrar y el costo de cuentas incobrables marginales.
Si la contribución de utilidades adicionales es mayor que el costo
marginal, entonces se deben ampliar las normas de crédito; de lo
contrario, las normas actuales deberán permanecer inalterables.

Contribución adicional de utilidades por ventas $ 12,000.00

Costo de la inversión marginal en cuentas por cobrar - $ 2,588.00
Costo de cuentas incobrables marginales - $ 6,600.00
Utilidad neta de la aplicación del plan propuesto $ 2,812.00
 “Especifican los términos de pagos requeridos para
todos los clientes con crédito”.
Se utiliza un tipo de clave:
2/10 neto a 30
Lectura:
El comprador recibe 2 % de descuento si la cuenta se
pago dentro de los 10 días después del comienzo del
periodo de crédito. Si el cliente no aprovecha el desc.
Deberá pagar en 30 Días después del comienzo del
periodo de crédito.
 El descuento por pronto pago (2%)
El periodo de descuento por pronto pago (10 días)
El periodo de crédito (30 días)

VARIABLE DIRECCION DE EFECTO

CAMBIO S/LAS
UTILIDADES
VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DECREMENTO POSITIVO
QUE NO APROVECHABAN EL DESCUENTO
POR PRONTO PAGO
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR INCREMENTO NEGATIVO
DEBIDO A NUEVOS CLIENTES
GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTO POSITIVO
UTILIDADES POR UNIDAD DECREMENTO NEGATIVO
VARIABLE DIRECCION EFECTO
DE CAMBIO S/UTILIDADES
VOLUMEN DE VENTAS INCREMENTO POSITIVO

INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO DECREMENTO POSITIVO

AL PAGO INMEDIATO DE QUIENES NO UTILIZAN
DESCUENTOS
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDO INCREMENTO NEGATIVO
AL PAGO DE QUIENES APROVECHAN LOS DESC.,
PERO SE DEMORAN EN LIQUIDAR
INVERSION EN CUENTAS POR COBRAR DEBIDOA INCREMENTO NEGATIVO
NUEVOS CLIENTES
GASTOS POR CUENTAS INCOBRABLES DECREMENTO POSITIVO

UTILIDAD POR UNIDAD DECREMENTO NEGATIVO

EJEMPLO:
MAX Company tiene un periodo promedio de cobranza de 40 días. De
acuerdo a las condiciones de crédito de la empresa a 30 días netos, este
periodo se divide entre los 32 días hasta que los clientes hacen sus pagos
por correo y los 8 días para recibirlos, procesarlos y cobrarlos.
MAX está considerando iniciar un descuento por pronto pago cambiando sus
condiciones de crédito de 30 días netos a 2/10 a 30 días netos. La empresa
espera que este cambio reduzca el tiempo en el que se depositan los pagos,
lo que diaria un periodo promedio de cobranza de 25 días.
MAX Company tiene ventas anuales de 1,100 unidades. Cada producto
terminado producido requiere de 1 unidad con un costo unitario variable de
$1,500 de materia prima e incurre en otro costo variable de $800 en el
proceso de producción. Y se vende a $3,000 en 30 días netos.
La empresa estima que el 80% de sus clientes tomará el descuento y que
incrementará sus ventas en un 50 unidades, pero no modificara su
porcentaje de cuentas incobrables.. El costo de oportunidad es del 14%.
¿Debe la empresa ofrecer el descuento por pronto pago propuesto?
 ANALISIS DEL INICIO DE UN DESCUENTO POR PRONTO
PAGO
MAX COMPANY
Contribución adicional de utilidades por ventas $35,000
[50 unidades X ($3,000 -$2,300)]

Costo de inversión marginal en c/c

Inversión promedio presente (sin descuento):
($2,300 X 1,100)/9 = $2,530,000/9 360/40= 9 $ 281,111
Inversión promedio con el descuento por pronto pago propuesto:
($2,300 X 1,150)/14= $2,645,000/14 360/25= 14 $ 188,928
reducción en la Inversión en cuentas por cobrar $92,183
(0.14 X $92,183) $12,905
Costo del descuento por pronto pago
(0.02 X 0.80 X 1,150 X $3,000) ($ 55,200)

Utilidad neta del inicio del descuento por pronto pago $ (7,294)
propuesto.
 “Procedimientos para el cobro de las cuentas
pendientes cuando se vencen”.

PERDIDAS POR
CUENTAS
INCOBRABLES

CUENTAS INCOBRABLES
ATRIBUIBLES A LAS POLITICAS DE CRÈDITO

GASTOS DE COBRANZA ($)

METODOS PARA EVALUAR LAS POLITICAS DE CREDITO Y COBRANZA

INDICE DEL PERIODO DE COBRANZA
ANTIGÜEDAD DE CUENTAS POR COBRAR
DIAS MES EN 0-30 31-60 61-90 DESPUES
CURSO DE 90

MES DIC. NOV. OCT. SEPT. AGO. TOTAL

CUENTA $ 60, 000 $ 40,000 $ 66,000 $ 26,000 $ 8,000 $

S POR 200,000
COBRAR

PORCEN 30 20 33 13 4 100
TAJE
TOTAL
NOTIFICACION POR ESCRITO

LLAMADAS TELEFONICAS

VISITAS PERSONALES

MEDIANTE AGENCIAS DE COBRANZAS

RECUSO LEGAL
 http://www.cipi.gob.mx/