INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA

UNIDAD ZACATENCO

MATERIA: CALIDAD EN LA INGENIERÍA

PROF. JOSÉ ARCADIO MANDUJANO ORTEGA

En un sistema Justo a Tiempo “ Just- in- Time”.

El despilfarro se define como una actividad que no aporta valor

añadido para el cliente.

Despilfarro….es el uso de recursos por encima del mínimo teórico

necesario que pueden ser:

 El exceso de existencias
 Los plazos de preparación
 La inspección
 El movimiento de materiales
 Las transacciones o los rechazos.

La descripción convencional del JIT como un sistema para fabricar

y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y
en las cantidades exactamente necesitadas, solamente define al JIT
teóricamente, cuando el JIT se interioriza en las empresas , el
despilfarro de las fábricas se elimina sistemáticamente.
EL JIT “JUST- IN- TIME” TIENE CUATRO OBJETIVOS
ESCENCIALES:

1.- Atacar los problemas fundamentales

2.- Eliminar despilfarros
3.- Buscar la simplicidad
4.- Diseñar sistemas para identificar problemas.
 MEJORA CONTINUA
El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que
pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para
asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora.
Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o
comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el
análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas y el
análisis de la satisfacción de los clientes. Se trata de la forma más
efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las
organizaciones.
En el caso de las empresas, los sistemas de gestión de la calidad,
normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para
conseguir Calidad Total.
La mejora continua se basa en el ciclo de Deming, compuesto por cuatro fases:

1. Planear. Consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar y

eliminar las barreras que originan las diferencias entre las necesidades del cliente y
la ejecución del proceso.

2. Hacer. Significa llevar a cabo el plan de acción, previos ensayos para observar el
comportamiento en la manipulación de las variables.

3. Ejecutar. Se aplica el análisis estadístico al nuevo proceso para determinar la

reducción de las desviaciones.

4. Actuar. Se pone en práctica las modificaciones detectadas en la fase anterior,

disminuyendo la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del
proceso.

Las formas de implantar la mejora continua son muy diversas y existen muchas maneras de
realizarla. Diversos autores afirman que los mejores resultados se dan cuando las ideas y las
mejoras se originan en grupo, ya que se aprovechan mucho mejor las experiencias de los
trabajadores y además, es un elemento clave para implicar y motivar a los empleados. Esto se
puede dar, a través de equipos de trabajo multifuncionales o auto-regulados que incorporan
las actividades de mejora continua entre sus responsabilidades o bien, a través de grupos
permanentes como son los círculos de calidad; o mediante equipos de mejora de una cierta
duración de tiempo.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias
circunstancias.
•El proceso original debe estar bien definido y documentado.

 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de

mejora

 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la

mejora.

 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un

marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y

los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación para proteger la
calidad en un proceso.
Algunos principios de la mejora continua.

 Mantenlo simple. (Keep simple. KIS)

 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos.

 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo.

 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.

 Crear una mentalidad para la mejora.

 Asumir que la mejora no tiene limites. No darse nunca por satisfecho.

 Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al

conocimiento de un solo individuo.

 Un lugar par cada cosa, y cada cosa en su lugar.

Seis Sigma

Símbolo comúnmente utilizado para representar el Seis Sigma

SEIS SIGMA o six sigma por sus siglas en inglés, es una metodología de mejora
de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos,
consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto
o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos
por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.

Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio

de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad de un proceso y el objetivo de
la metodología Seis Sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre
siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma.
 1 sigma = 690.000 DPMO = 32% de eficiencia
 2 sigma = 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
 3 sigma = 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
 4 sigma = 6.210 DPMO = 99,38 % de eficiencia
 5 sigma = 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
 6 sigma = 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentaje obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de

1,5 sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
diámetro
de 15 +/-1mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una
eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique,66.807 tendrán un
diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una
eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4
tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a
otras Metodologías es la orientación al cliente.
 FILOSOFÍA DE CERO DEFECTOS

Es una plataforma o serie de conceptos realizada por el Ingeniero Philp B.

Grosby, quién optó por evitar los errores y corregirlos desde sus inicios en
lugar de buscar soluciones a defectos vistos posteriormente.

Este concepto se ha mejorado con el paso del tiempo, entrando en los

parámetros de calidad como las Normas ISO 9.000, e ISO 9,001.

La mejora de la calidad y la búsqueda de la eficiencia de sus procesos

debe implementarse en base a los denominados “Absolutos de la
calidad”.

 Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos

establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los necesarios para
la ejecución o fabricación correcta y (gestión) por parte de toda la
organización.
Requiere que se hagan las cosas bien a la primera involucrando a todo el
personal y la dirección corresponsable de entregar los medios y recursos
necesarios para su logro.
Segundo, Absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención.
La premisa básica consiste en quitar los errores no en la detección. Crosby
defendía que la detección de errores conlleva una sistemática de “inspección
masiva” lo que provoca una elevación de costos.

Tercero, Determina que el único estándar válido es el Cero defectos. El origen

de las desviaciones en los Sistemas de gestión se concentra la falta de
conocimiento y la falta de atención.

Cuarto, Absoluto- Corresponde a que la única medida válida de la actuación de

la empresa es el “Costo de calidad”. Su cálculo se efectúa mediante el precio del
incumplimiento (o costo de errores) y el precio de su cumplimiento (costos
preventivos). Su conclusión anima a comprobar la relevancia de las
“Desviaciones” y por ende la mejora competitiva de implantar un sistema de
gestión de calidad.

Ejemplo de Cero defectos:

El sistema cero defectos, modificó drásticamente la forma en que se producen los

productos en las fábricas, detectando los defectos antes de que se produzcan en
masa o de que salgan al mercado, ahorrando de esta forma grandes inversiones y
controversias.
El programa funciona capacitando a los empleados para que estén familiarizados
con sus trabajos y los productos, así como los gestores de calidad.

Aunque genera una inversión inicial, se produce posteriormente un descenso

considerable en gastos, así como una compensación entre el costo del material y
el producto final, bajando los costos de elaboración de los productos sin que esto
afecte gravemente la calidad del producto.

Su filosofía fue la de evitar errores, que estén bien hechas las cosas desde el
principio, participando los operadores y el personal, aplicando en éstos un grado
superior de confianza.

Se enfoca a que en las “cadenas productivas” se eliminen los posibles errores y

por ende tener menos desperdicios lo que baja considerablemente los costos.
 COCA- COLA DE MÉXICO

Centro de Estrategia y Desarrollo del sistema Coca- Cola

CPS – LA “Una organización construyendo excelencia”

Somos una organización del Sistema Coca-Cola conformada por

múltiples Centros de Manufactura, la cuál se compromete a fabricar y
suministrar Concentrado y bases de Bebida para nuestros clientes en
cumplimiento con los requerimientos de calidad . Inocuidad ambientales,
Seguridad y Salud Ocupacional, la legislación local y vigente y con los
acuerdos mutuos con los clientes, buscando siempre la Mejora continua
y ser el proveedor preferido.

Nuestra política proporciona el Marco para establecer y revisar los

Objetivos y las Metas.
Misión

Manufacturar Concentrado y Bases de Bebida para el Sistema Coca-

Cola, ejecutando soluciones de excelencia para nuestros clientes,
mejorando nuestros procesos continuamente, adaptándolos a nuestro
entorno y operando como una Organización que desarrolla el potencial
de nuestros asociados.

Visión

Somos una Organización de Clase Mundial enfocada en el cliente a la

que todos quieren pertenecer, donde apoyamos el futuro de nuestro
negocio y creamos valor a través del desarrollo de nuestra gente y el
compromiso con los valores y objetivos de La Compañía.

Suministramos productos y servicios con Cero Defectos a través de

Excelencia Operacional, siendo reconocidos por nuestro liderazgo en
Seguridad, Responsabilidad ambiental y social, viviendo positivamente y
siempre inspirando dar lo mejor.
 Los 5 Absolutos de CPSLA

 La seguridad está por encima de todo

 Yo mejoro el medio ambiente
 La Calidad, en CPS, empieza por mí
 La productividad está en todo lo que hago
 Yo valoro y respeto a todos.
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE COCA- COLA

Coca cola al momento de su creación implantó ciertas prácticas y

las sigue utilizando tiene una eficiencia excelente y por ello se
encuentra entre una de las fábricas más reconocidas del mundo.

Utilizar el método Ceros Defectos ha hecho que la empresa subiera

sus ingresos ya que muchas veces al momento del embotellado
siempre se encuentran defectos ya sea en las botellas, tapas,
errores que se escapan de las manos pero que con estudios
profundos pueden llegar a remediarse. Aún así gozan de una
excelente calidad puesto que dichos errores se encuentran uno en
un millón de productos fabricados.

La compañía siempre está a la vanguardia implementando prácticas

diseñadas para mejorar la innovación, cambiando de maquinaria
cada cierto tiempo buscando la forma de producir más con la
misma calidad o también mejorarla para satisfacer la demanda
creciente de los refrescos de cola.
Tiene una excelente capacidad de respuesta al cliente la cuál va desde
responsabilidad con el medio ambiente en el que vivimos, atender
rápidamente las demandas de los clientes, además de proporcionar
información acerca de sus productos e incentivar su compra a través de
promociones.

Su posición competitiva es excelente ya que tiene el primer lugar en

posicionamiento , pero aún así siempre está buscando ser mejor día a
día utilizando las diferentes Metodologías de La Calidad Total, que la
han llevado a ser una empresa de excelencia; una empresa de Clase
Mundial.
FILOSOFÍA JUSTO A TIEMPO.

El sistema justo a tiempo, comenzó como sistema de producción de

la empresa Toyota por el año 1976 “creadora del sistema”,
buscando mejorar la flexibilidad de los procesos febriles como
respuesta al descenso del crecimiento económico de esos años
debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de

trabajo, en la cuál, las materias primas y los productos llegan justo a
tiempo.

Justo a tiempo…implica producir solo exactamente lo necesario

para cumplir las metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo
número de unidades en las menores cantidades posibles y en el
último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje,
ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo
para las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario del
producto terminado. ……….”continua”
Se considera que el exceso de existencias:
Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de
una mejor forma.
Genera mayores costos de almacenaje.
Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia .
Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
De lo que se trata es que con la metodología Justo a Tiempo la
compañía pueda apoyarse para construir una ventaja competitiva,
a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en
que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no de las otras empresas.

Estrategias competitivas que deben implementarse o reforzarse

1.- Costos
2.- Calidad
3.-Servicio
4- Flexibilidad,
5.- E Innovación.
 PLAN ESTRATÉGICO

Plan estratégico es un plan que marca las directrices y el

comportamiento para que una organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado su director. La vigencia de un plan
estratégico oscila entre uno y cinco años, por lo general 3 años.

Misión/Visión
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cuál
nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos.
 El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para
llegar?
 El segundo en sentido inverso. ¿Cómo estamos? Y ¿Donde
queremos llegar?.

Visión: futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los
sueños y esperanzas del propietario o del director ejecutivo.
Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios
que una compañía identifica dentro de un contexto de necesidades.
 FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO
Son factores o elementos que contribuyen en la organización para
que ellas alcancen sus metas.

 Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier

análisis general o específico: interno o externo.
 Se deben definir cuáles son los elementos clave para alcanzar la misión
definida por los dueños del negocio.
 Elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya
carencia impiden el buen funcionamiento de la empresa.
F A C T O R E S
1.- Economía a escala en producción…..(se refiere al poder que tiene una
empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir
produciendo más a menor costo)
2.- Determinado grado de desarrollo tecnológico (Investigación y
desarrollo)
3.- Imagen profesional
4.- Calidad y servicio
5.- Servicio personalizado
6.- Abastecimiento oportuno
7.- Personal de calidad.
 VARIABLES AMBIENTALES

VACI ( Variables ambientales críticas internas)

 Debilidad
 Fortaleza
Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la
empresa, el personal ; es decir aquello que se denomina frente interno.

VACE ( Variables ambientales críticas externas)

Están orientadas al contexto que rodea a la empresa, el mercado, los
competidores, el ambiente económico, político, social, acciones del
estado, la comunidad, etc.

DIAGNÓSTICO

Se refiere a su entorno de mercado, deberá contener los puntos fuertes,

débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno de mercado, en
especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes
para futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas
que se derivan de la situación de la propia empresa en relación con el
entorno mercado en el que se actúa.
CONTINUA
Con la información anterior, el siguiente paso consiste en el análisis
de mercado, intentando detectar la posición estratégica de la
empresa frente a la competencia.

E S C E N A R I O S

 Se deben anticipar los posibles escenarios en los cuáles se

desarrollan los negocios, a través de la generación de un cambio de
actitud frente al futuro.
 Existen dos alternativas:
a) Generar este escenario sobre las bases de las tendencias
predominantes esbozando un futuro deseado.
b) Trabajar sobre la base de una perspectiva, es decir “plantear
objetivos en un futuro supuesto”
 El diagnóstico de la etapa precedente debe permitir un pronóstico
en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia
empresa y los competidores más importantes, especificando las
conclusiones a las que se ha llegado.
 LA ESTRATEGIA

A esta altura ya tenemos una visión completa de la empresa, su

entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear
hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia
general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices
estratégicas y operativas nos llevaron a la formulación de planes
específicos.

Directrices estratégicas: líneas de acción o políticas que en su

aplicación ayudan al cumplimiento de la estrategia general y
alcanzar los factores críticos del éxito.
Directrices operativas: líneas de acción o políticas que en su
aplicación tendrán a superar las debilidades, mantener las
fortalezas, aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es

necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a
través de un proceso formal por etapas.
 OBJETIVOS

Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se

decidirán los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los
próximos años.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar

en función de la estrategia que se elija.

Elección de los objetivos básicos:

 se elegirán aquellos objetivos a corto, mediano y largo plazo que

más convengan a los intereses de la empresa pudiendo optar por:
a) Beneficio
b) Crecimiento
c) Seguridad
d) Liquidación de la empresa.
 PRESUPUESTO

¿Qué es un presupuesto?

Es un plan de acción dirigida a cumplir una meta prevista,

expresada en valores y términos financieros.

Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio

presupuesto:
 Presupuesto comercial de Marketing
 presupuesto de producción
 presupuesto de compras
 presupuesto de gastos fijos
 presupuesto de inventarios
 presupuesto de gastos financieros,
Que sumados con el fiscal y económico nos da el presupuesto
general.
 ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

1.- Consiste en establecer normas y métodos para medir el rendimiento.

2.- Medir los resultados. Consiste en comparar los resultados obtenidos,

con las metas establecidas.

3.- Aplicar medidas correctivas. Cuando los resultados obtenidos no

cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica
que se deben tomar medidas, estas medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de
la organización.

4.- Retroalimentación. Es básica en el proceso de control, ya que a

través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr el tiempo.

Los estándares son criterios de desempeño, los puntos seleccionados

de todo un programa de planeación en los que se establecen medidas de
desempeño para que los administradores reciban indicios sobre como
van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los
planes.
NORMAS ISO “INTERNATIONAL STANDARIZATION ORGANIZATION”
“ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN”

RESUMEN EXPLICATIVO DE LA NORMA ISO 9,001- 2008

La norma ISO 9,001 está organizada en 9 secciones. Las

secciones 4, 5, 6 ,7 y 8 contienen los requisitos para la
implementación del sistema de gestión de calidad. Las primeras 4
secciones de la norma ( 0, 1, 2 y 3) no contienen requisitos, solo
identifican el ámbito, las definiciones y los términos para la
norma.

ESTRUCTURA ORANIZATIVA DE LA NORMA ISO 2001- 2008

SECCIÓN CERO: INTRODUCCIÓN

Explica que la prioridad de la Norma es dar cumplimiento a los

requisitos del cliente. Que su implementación deberá obedecer a una
estrategia y que la norma es complementaria a los requisitos del servicio,
su objetivo es evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con los
requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables al producto
y propios de la organización.
SECCIÓN I : OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

El objeto de la Norma consiste en que las empresas demuestren

la capacidad para proporcionar productos que cumplan con
requisitos del cliente, legales y reglamentarios aplicables y
aumente la satisfacción de clientes a través de la mejora
continua.
Sobre el campo de aplicación explica que es genérica, que puede
ser adaptada a cualquier tipo de organización sin importar tipo,
tamaño y producto suministrado.

SECCIÓN 2 : REFERENCIAS NORMATIVAS

Indica que hay que utilizar como referencia la ISO 9,000…la cuál
especifica los fundamentos y la terminología de un sistema de
gestión de calidad.
SECCIÓN 3: TÉRMINOS Y DEFINICIONES

Remite a la norma ISO 9,000, que contiene todo el vocabulario

aplicable al sistema de gestión de calidad y explica cuando se
utiliza el término producto y o/ servicio.

SECCIÓN 4: REQUISITOS DEL SISTEMA

Indica todos los requisitos necesarios para establecer ,

documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de
calidad.
Para dar cumplimiento a esta numeral la organización debe:
 Identificar los procesos y su interacción, esto lo hace a través de
mapa y caracterizaciones de procesos.
 Establecer y documentar los procedimientos e instructivos
necesarios para cada proceso.
 Asegurar los recursos para el desarrollo de las actividades
planeadas.
 Establecer indicadores de gestión a los procesos.
Establecer políticas, objetivos y manual de calidad.
Asegurar el control de la documentación y los registros.
Procedimiento para el control de documentos y uno para control
de registros.

SECCIÓN 5: RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN

Indica que la alta dirección debe mostrar su compromiso con el

sistema de gestión de calidad.
 Comunicar a todo nivel la importancia de cumplir con los
requisitos del cliente, los legales y los aplicables a la empresa.
 Establecer y dar a conocer las políticas y los objetivos de
calidad.
 Realizar revisiones periódicas al sistema de gestión de la
calidad cada seis meses.
 Nombrar un representante de la dirección con
responsabilidades y autoridad suficiente para desarrollar
cualquier actividad necesaria para establecer, implementar,
mantener y mejorar el sistema de gestión de calidad.
 Asegurar la disponibilidad de recursos para el desarrollo de
todas las actividades.
 Definir y comunicar las responsabilidades y la autoridad de los
diferentes cargos.
 Asegurar una eficaz comunicación interna.

SECCIÓN 6: GESTIÓN DE RECURSOS

A los recursos que hace referencia son: el recurso humano, la

infraestructura y el ambiente de trabajo.
 Recurso humano: que el personal debe ser competente para
realizar el trabajo. La competencia se refiere a la educación,
formación, habilidad y experiencia que posee.
 Infraestructura: que se debe contar con edificios, espacios de
trabajo y equipos apropiados para el desarrollo de las labores.
 Ambientes de trabajo: que las condiciones bajo las cuáles se
realiza el trabajo sean las adecuadas para garantizar la
conformidad de los requisitos.
SECCIÓN 7: REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
En esta sección se debe dar cumplimiento a los requisitos del cliente,
se debe planear y ejecutar el servicio en cumplimiento con cada uno
de los requisitos. Se debe realizar:
 Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la prestación
del servicio.
 Establecer procedimientos e instructivos para el desarrollo de las
actividades.
 Demostrar que tanto los procesos de realización del servicio, como
el servicio resultante cumplan con los requisitos.
 Revisar los requisitos de servicio antes que la organización se
comprometa a proporcionarlo a un cliente (cotizaciones, aceptación
de contratos). Se debe asegurar que las dIferencias existentes entre lo
pedido y lo expresado previamente estén resueltas.
 Especificar los requisitos determinados por el cliente, los legales y
los reglamentarios aplicables al servicio.
 Implementar mecanismos de comunicación eficientes con el cliente
para asegurar la información sobre el servicio, las consultas, la
atención de pedidos, las modificaciones al servicio y las quejas o
reclamos.
SECCIÓN 8: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

 Se debe garantizar el seguimiento, la medición, el análisis y la

mejora necesarios para demostrar la conformidad con los
requisitos del servicio, los legales, los de normas, los de la
organización y mejorar continuamente la eficacia del sistema.
 Se debe hacer medición de satisfacción de clientes, se pueden
utilizar métodos como encuestas, el análisis de perdidas de
negocios, opiniones de los usuarios.
 Se deben utilizar auditorías internas a todos los procesos del
sistema de gestión de calidad.
 Se deben establecer indicadores de gestión a los procesos, o
métodos apropiados de seguimiento.
 Se debe efectuar control al servicio no conforme.

FIN
 PLAN ESTRATÉGICO
Plan estratégico es un plan que marca las directrices y el
comportamiento para que una organización alcance las
aspiraciones que ha plasmado su director. La vigencia de un plan
estratégico oscila entre uno y cinco años, por lo general tres años.

Misión/Visión:
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cuál
nos vamos a desarrollar y se puede enfocar en dos sentidos.
 El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para
llegar?.
 El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿A dónde
queremos llegar?

 Visión: futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los
sueños y esperanzas del propietario o del director ejecutivo.
 Misión: es concebida como una oportunidad para hacer
negocios que una compañía identifica dentro de un contexto de
necesidades.
 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Son factores o elementos que contribuyen en la organización para

que ellas alcancen sus metas.
Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier
análisis general o específico, interno o externo.
Se deben definir cuáles son los elementos clave ´para alcanzar la
misión definida por los dueños del negocio.
F A C T O R E S
 Economía a escala en producción (Se refiere al poder que tiene una
empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción para ir
produciendo más a menor costo)
 Determinado grado de desarrollo tecnológico (Investigación y
desarrollo)
 Imagen profesional
 Calidad del servicio
 Servicio personalizado
 Abastecimiento oportuno
 Personal de calidad.
 VARIABLES AMBIENTALES

Los factores ambientales son aquellos que influyen en los factores

claves del éxito para su buen desempeño.

VACI (Variables ambientales críticas internas)

 Debilidades
 Fortalezas
Están referidas a la organización, los procesos, los recursos de la
empresa, el personal; es decir, aquello que se denomina Frente
Interno.

VACE(Variables ambientales críticas externas)

 Amenazas
 Oportunidades
Están orientadas al contexto que rodea a la empresa, al mercado,
los competidores, el ambiente económico, político, social, acciones
del estado, la comunidad, etc.
 DIAGNÓSTICO
Relativo a su entorno de mercado, deberá contener los puntos fuertes,
débiles y limitaciones, tanto propias como el entorno mercado, en especial
deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes para
futuras acciones, así como una serie de oportunidades y amenazas que se
derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno
mercado en el que se actúa.

Con la información anterior, el siguiente paso consiste en el análisis del

mercado, intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a
la competencia.
E S C E N A R I O S
Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuáles se desarrollan los
negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro.
Existen dos alternativas:
 Generar este escenario sobre las bases de las tendencias predominantes
esbozando un futuro deseado.
 Trabajar sobre la base de una perspectiva es decir, “plantear
objetivos en un futuro supuesto.
El diagnóstico de la etapa precedente deberá permitir un pronóstico
en el que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia
empresa y los competidores más importantes, especificando las
conclusiones a las que se ha llegado.
 LA ESTRATEGIA
A esta altura ya tenemos una visión completa de la empresa, su
entorno y su posición relativa, el siguiente paso consiste en planear
hacia donde queremos ir y como lograrlo a través de una estrategia
general y directrices estratégicas y operativas, estas directrices
estratégicas y operativas nos llevarán a la formulación de planes
específicos.

Directrices estratégicas: líneas de acción o políticas que en su

aplicación ayudarán al cumplimiento de la estrategia general y
alcanzar los factores críticos del éxito.

Directrices operativas: líneas de acción o políticas que en su

aplicación tendrán a superar las debilidades, mantener las fortalezas,
aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas.

Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es

necesario desarrollar un proceso de identificación de objetivos a
través de un proceso formal por etapas.
 OBJETIVOS

Tras la realización del diagnóstico y pronóstico del escenario,

se decidirán los objetivos de la empresa que deberán
alcanzarse en los próximos años.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en función de la estrategia que se elija.
Elección de los objetivos básicos.
Se elegirán aquellos objetivos a corto, mediano y largo plazo
que más convenga a los intereses de la empresa pudiendo
optar por:
 Beneficio
 Crecimiento
 Seguridad
 Liquidación de la empresa.
 PRESUPUESTO

¿Qué es un presupuesto? Es un plan de acción dirigido a

cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros.

Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio

presupuesto:
 Presupuesto comercial de Marketing
 Presupuesto de producción
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de gastos fijos
 Presupuesto de inventario
 Presupuesto de gastos financieros
 El presupuesto Fiscal y el económico sumando todos los
anteriores nos da el presupuesto General.
 ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES

Control es un sistema adecuado que nos llevará de la mano

al éxito, por el hecho de eliminar la incertidumbre y trabajar
con base a hechos controlables, donde cada elemento sabe
dónde, cuándo y que debe hacer siempre.

La función de la Administración es establecer controles de:

 Medición
 Corrección

Es el elemento complementario; no hay plan sin control, no

se puede controlar sin planes.
 PLAN DE CONTINGENCIAS

Son alternativas a los planes principales, en el supuesto que no se

den las premisas supuestas (Afirmación o idea probada que se da
como cierta).

No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra

propia organización reaccionan de la manera esperada.

Para finalizar es preciso, puntualizar que la implementación de la

planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad
para poder modificar con rapidez cuando las circunstancias lo
ameritan.

FIN
 METODOLOGÍA 5S

La metodología 5s tiene como objetivo la creación de lugares de

trabajo más organizados, ordenados, limpios y seguros.
Mediante su conocimiento y aplicación se pretende crear una
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los
recursos de la empresa, y por otro, la organización de los
diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la
productividad. Incide directamente en la forma que los obreros
realizan su trabajo. Representan principios básicos japoneses,
cuyos nombres empiezan con la letra S.
 SEIRI “LA CLASIFICACIÓN”

El primer paso de la técnica japonesa de las 5S es la clasificación de

todos los objetos y materiales que hay en el lugar de trabajo. Esta acción
tiene por objetivo eliminar los elementos innecesarios e identificar
aquellos importantes para los procesos de trabajo. En este paso se
deberá:
•Preguntarse qué criterios regirán la depuración de objetos, como su
utilidad, frecuencia de uso o cantidad. Para la clasificación puede
utilizarse etiquetas de distintos colores, para diferenciar cada tipo de
objeto.
•Los artículos clasificados como innecesarios deberán almacenarse en
un área de espera, hasta que el gerente u otra persona autorizada
decida qué hacer con ellos: llevarlos a otro departamento dónde se
necesiten, venderlos o desecharlos.
•El resto de objetos deberán ser clasificados según su frecuencia de uso:
aquellos que se usan a diario, los que se usan una vez por semana o mes
y los utilizados con menor frecuencia.
 SEITON “EL ORDEN”
Una vez eliminado o reubicado todo el material de oficina que no era
necesario para trabajar, el siguiente paso del método de las “5s” tiene
que ver con el resto de objetos. Para ello será necesario:

Colocar los objetos de oficina que se utilizan cada hora o a diario

dentro del espacio que podemos llegar estirando los brazos.
 En cambio, disponer los materiales utilizados una vez por semana o
al mes cerca del lugar de trabajo.
 Aquellos elementos que se usan cada vez menos deberán ubicarse
más lejos y así sucesivamente.
 Asegúrese de que en todo momento los supervisores y superiores
autorizan la reubicación de objetos, así como de que los trabajadores
estén informados de las nuevas ubicaciones.
 SEISO “LIMPIEZA”
La limpieza es una regla indispensable de la metodología de
trabajo japonesa, que debe llevarse a cabo diariamente antes de
iniciar la jornada laboral y a la hora del cierre. Según esta regla
los mismos trabajadores deben asegurarse de que su lugar de
trabajo esté limpio, en estos dos periodos de tiempo, mientras
que un supervisor deberá comprobar que efectivamente se ha
llevado a cabo una limpieza adecuada.
Para ello deberá llevarse a cabo un plan para evaluar todos los
elementos a limpiar (Toda la empresa, todos los espacios tanto
interiores como exteriores) y distribuir responsabilidades. En
este sentido, también será necesario identificar los focos de
suciedad así como idear nuevas formas de prevenir la suciedad,
este paso incluye tareas de rehabilitación, como la reparación de
objetos o dar nuevas capas de pintura y barniz. En el mundo
actual, es de especial importancia el entorno y la ecología, por lo
que las empresas modernas deberán asegurarse de cumplir
éticamente con los valores ecológicos y deshacerse de los
elementos que causen contaminación
 SEIKETSUP “ESTANDARIZACIÓN”

Si los tres primeros pasos de la técnica de las 5s se ejecutan

mediante órdenes, en la fase de estandarización se pretende que
las fases anteriores se conviertan en hábitos, de forma que se
lleven a cabo naturalmente. Para lograr que las prácticas anteriores
se conviertan en un estándar va a ser indispensable:
 Crear procedimientos para evaluar periódicamente el
seguimiento de la clasificación, el orden y la limpieza en el lugar de
trabajo.
 Plasmar la nueva configuración de los objetos, así como la norma
que rige la clasificación y el orden de los mismos, en un documento
claro y conciso, visible para todos los trabajadores, por ejemplo,
colocándolo en un panel central.
 Asimismo, se deberá elaborar un documento, con el horario, las
reglas y las responsabilidades de la limpieza de la organización.
 Una de las claves para fomentar el cumplimiento y
estandarización de las reglas se centra en incentivar la competición
entre departamentos de la empresa, mediante premios o
reconocimientos.
 SHITSUKE “LA AUTODISCIPLINA”

En la última fase del método Toyota de las 5s, se trata el

comportamiento y actitud adecuada en el trabajo, con el objetivo de
asegurar el buen cumplimiento de la metodología. A continuación se
mencionan los pasos aconsejados:
 Los trabajadores deben tratar el lugar de trabajo como si fuera su
propia casa e integrar los 5 pasos como una tarea más de su jornada
laboral y no como una imposición absurda.
 Todos los integrantes de la organización deberán velar por el
cumplimiento de dicha metodología, por lo que deberá aplicarse
valores como la dedicación, el compromiso y la sinceridad.
 Los propietarios y gerentes de la empresa deberán participar
activamente en el método, dando ejemplo con la puesta en práctica
personalmente.
Asimismo , deberán incentivar siempre la mejora y la eficiencia
exponiendo periódicamente los resultados y evaluaciones de las
tareas.
La consecución de cada una de las fases irá conformando la
denominada cultura de la empresa y determinará en gran medida, el
crecimiento de la productividad y eficiencia empresarial.

FIN