Modelo de Gestión por

Competencias
 GESTION POR COMPETENCIAS

IDENTIDAD
EFICIENCIA

MISIÓN
ESTRATEGIA CALIDAD

PROCESO SATISFACIÓN DEL PERSONAL

VISIÓN

OBJETIVOS

GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
 ¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?

”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,

QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“
(Boyatzis, 1982)
CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICA DE LA CONDUCTA QUE SE ÉXITO

PERSONA DESPRENDE

ACTITUDES
 OTRA DEFINICIÓN

Competencia: Es una característica propia de un individuo que está

directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño
superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de
unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para
el desempeño en una empresa.
Martha Alicia Alles
 OTRA DEFINICIÓN

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE

DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON
ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO
CORPORATIVO DETERMINADO
 OTRA DEFINICIÓN
“Las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”.
Hector Gordillo

Conocimientos
Habilidades
prácticas
Actitudes

Actividades laborales (Oficios)

 ¿Cuál es el ¿Cuál es el
comportamiento que comportamiento que
una persona debe tener todos los empleados de
para ser exitoso en un una empresa deben tener
proceso o un para que esa empresa en
proyecto? particular tenga éxito?

EL LA EMPRESA

Las Competencias – bajo este enfoque - son

unidades de CONOCIMIENTO Y
ACTUACIÓN que describen lo que una
persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeño.
• Suma de conocimientos SE MOVILIZAN
adquiridos ENFRENTAR
• Rasgos de personalidad UNA SITUACIÓN
• Aspectos de su rol social O UN
• Una motivación PROBLEMA

RESULTADO

Personas
de mayor
capacidad
COMPETITIVO

MEDIR EVALUAR
90´s
“El desempeño superior no viene de la mayor
inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,
de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados
con su trabajo”. David McClelland

Las competencias se refiere al aprovechamiento de

atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la
tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se
aplique).
 ¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?

Para saber qué tipo de trabajador estamos

contratando. El resultado de la evaluación de las
competencias de un postulante nos va ayudar a tomar
la decisión de si conviene o no contratarlo.

• Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en

cuanto a sus competencias de desempeño. Permite
detectar falencias y carencias en las personas que
ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales
pueden ser sujetas de un proceso de capacitación
posterior.
El concepto moderno de evaluación de
competencias, se refiere a la necesidad de
aplicar los respectivos instrumentos antes
de contratar personal, durante las
actividades laborales de los trabajadores
(evaluación de desempeño) y después de
haberlos sometido a procesos de
capacitación, para efectos de saber en qué
medida ésta ha favorecido el desarrollo de
la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS

ADECUADAS A LA ORGANIZACION

ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA

OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES

CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS

DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
EJEMPLO DE COMPETENCIA

AUTOCONTROL

Capacidad de mantener las propias

emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.

No se deja llevar por impulsos emocionales

Responde manteniendo la calma

Controla el estrés con efectividad

*Hay/McBer
 LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS

PARTICIPACIÓN

MESURABILIDAD

FEEDBACK NEGATIVO

COSTO
LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE
POR COMPETENCIAS

AYUDA A DEFINIR
MÁS FÁCIL

ESTÁNDARES

ALINEAR
COMPORTAMIENTOS
EXPECTATIVAS
METAS
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

LO QUE SE HA HECHO
LO QUE SE ESTÁ HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER
I ndividuo Calificado

Saber
Saber
Hacer

Individuo
Competente

Saber Ser
 COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES

COMPETENCIA
COMPRENSION
ACTITUDES
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL NEGOCIO
(SECTOR, PAÍS, NACIÓN)

Competencias
estratégicas de la ¿Qué la hace
empresa atractiva ante DIAMANTE
(Llamadas también sus Clientes y PORTER
competencias esenciales Socios?
u organizacionales)

PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
(VISIÓN + MISIÓN + VALORES)

Core
competencies o ¿Qué tienen
competencias que hacer
genéricas DISTINTIVAS - las
(Otros nombres:
distintivas o corporativas
DIFERENCIADORAS personas?
TIPOS DE COMPETENCIAS:
NATURALEZA DEL CARGO
(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)

CONTEXTO Y
Competencias PARTICULARIDAD
específicas por
nivel
Cualidades
(Jerarquía de mando
de liderazgo
responsabilidad y) y gerencia

NATURALEZA PROFESIONAL
(POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)

Competencias
particulares por
“familia” de
puestos
(Especialidades
profesionales: Finanzas,
Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”
TIPOS DE COMPETENCIAS:
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO
(“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)

Competencias
distintivas de un
puesto o rol Capacidad
de ejecución
(Ocupación en el de un rol
proceso… rol)
“Gerenciar” una U.M.B.

NATURALEZA ÉTICA
(CULTURA-VALORES-ÉTICA)

Competencias Valor ético

restrictivas en la
ejecución
(Ética… como no se
debe hacer o
desempeñar)
GESTION POR COMPETENCIAS

DESARROLLO PLANES DE
CARRERA

EVALUACIÓN
DEL SELECCIÓN
DESEMPEÑO COMPETENCIAS

INDUCCION Y
CAPACITACION ENTRENAMIENTO
FORMACION
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA

DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS

AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR

PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO

REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS

IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS

QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO

DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS

FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO

CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS

PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS

PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES,

CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN
MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS

OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL

ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:
ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS

DEFINIR IDENTIFICAR

COMPETENCIAS PROBLEMAS
ACTUALES Y DE ORGANIZATIVOS
FUTURO Y ÁREAS DE
MEJORA

PLAN DE
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
PLANES DE CARRERA POR
COMPETENCIAS

ACLARA LAS HABILITADES, CONOCIMIENTOS Y

ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS

CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS

CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO

PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE

FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES

PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
 PASO A PASO…
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
RECOMENDACIÓN

(1) Si es tan complejo que

sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve LO QUE
su diseño IMPORTA ES
(2) Si no somos capaces EL IMPACTO
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.
Listar las Identificar las Dividir las Reducir el
competencias competencias competencias número de
como son similares, dentro de competencias
descritas traslapadas o agrupaciones con criterios de
originalmente contenidas en priorización de
por cada autor otras eficacia.

Grupos de Competencias:
Dulewicz and Herbert 1. Intelectual/Manejo de
(1992) Información
2. Personal
3. Comunicación
4. Interpersonal
5. Administración y liderazgo
MÉTODO POR 6. Logro/Orientación a
MODELO DE Resultados
CONSULTORÍA Ejemplo
El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Unidad de Elemento de
Claves del Rol competencia competencia
propósito Clave
estratégico

MÉTODO
B.S.C.
ESTRATÉGICO

Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.
Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso
fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol
de cada persona y la competencia por cada rol…

Tiempo
Sistema de Elabora- Balanceo Logística Transfe- Evaluación Evaluación
necesidades ción de la de dilemas rencia. del valor de la
necesidad y agregado satisfacción
decisiones del cliente

INSTANCIAS o
DOMINIO Conocimiento
MÉTODO
Capacidad ESTRUCTURA
de decisión POR PROCESOS

DUEÑOS (líderes) de PROCESO

 LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS)
TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

NECESIDAD Proceso B CLIENTE

Proceso C

Rol Rol

Compromiso de trabajo y
Rol Rol
Responsabilidad definida.

Rol
 COMPETENCIAS
Nivel Superior Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
A medida que se Tolerancia a la presión

sube en la escala
Competencias Críticas D C B A
jerárquica, las Alta adaptabilidad
competencias Capacidad de aprendizaje
pueden cambiar o Dinamismo - Energía

cambiar su peso Nivel Habilidad analítica

Productividad
específico en cada Intermedio Tolerancia a la presión
posición.
Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica

Nivel inicial Productividad

Tolerancia a la presión
 Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y
transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.

Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y

anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros
en pos de un objetivo común fijado por él mismo.

El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento

brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.

Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado

seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar

objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
 Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios
de las Identificar una Recoger
competencias muestra información

Identificar tareas
Validar modelo de
Aplicaciones y requerimientos
competencias
de competencias

Selección Evaluación de desempeño

Entrenamiento Planes de sucesión
Capacitación Remuneración
Desarrollo Promoción…
 Evaluación por competencias
100
75%
50%
25%
A C No
desarrollada

Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des. Ponderación por frecuencia

½ del
Siempre Frecuente Ocasional
Tiempo
100% 75% 25%
50%
Competencias Cardinales
Integridad

Liderazgo

Iniciativa
Competencias Específicas
Orientación al cliente

Orientación al resultado

Trabajo en equipo

Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:

 RESUMEN

La evaluación de competencias es un proceso

complejo, que requiere como pasos previos la
definición de perfiles ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos,
habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer
los instrumentos de medición que den cuenta
de las demostraciones o evidencias de cada
una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.
 RESUMEN

Esta visión es, talvez, la parte más difícil de

lograr. Si bien no resulta complejo encontrar
evidencias de habilidades y conocimientos, a
través de tests y pautas de cotejo, sí lo es
definir las competencias actitudinales de las
personas. Estas se pueden detectar aplicando
encuestas y pautas de observación en donde
se involucre tanto al evaluado como a quienes
se interrelacionan con él durante su trabajo.
 RESUMEN

Delimitado ello, es necesario efectuar una

nueva acotación: los instrumentos deben
entregar demostraciones de competencias
conductuales relacionadas exclusivamente con
las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador
es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán
puntual es al entregar sus productos; no es
suficiente la facilidad de la persona por
mantener la armonía en su puesto de trabajo,
si no cuánto beneficia esto al desempeño del
equipo.
 CODIGO: PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:

NOMBRE DEL CARGO: Fecha:

CARGO DEL CUAL DEPENDE: AREA.

OBJETIVO
AREAS DE GRADOS
MEDICION FACTORES 0 1 2 3 4 ESPECIFICACIÓN
SEXO
REQUISITOS EDAD
GENERALES
ESTADO CIVIL

PRIMARIA
SECUNDARIA
NIVEL EDUCATIVO TECNICO

20 % TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIÓN
GERNCIA
EXPERINCIA
LABORAL FINANZAS
20 % COMERCIO
INTERNACIONAL
 CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
AREAS DE GRADOS ESPECIFICACIÓN
MEDICION FACTORES 0 1 2 3 4
INGLES
CONOCIMIENTOS FINANZAS
ESPECIFICOS INSUMOS PARA LA
30 % SALUD
ADMINISTRACION

HABILIDADES INNOVACION
30% PENSAMIENTO
ESTRATEGIO
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
VISIÓN DE NEGOCIO
LIDERAZGO
COMPETENCIAS NEGOCIACIÓN
CARDINALES ORIENTACIÓN AL
CLIENTE

COSMOPOLITISMO
COMPETENCIAS ENTREPRENEURIAL
DEL ROL
COMPETENCIA DEL
NAUFRAGO
 CODIGO:
PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIÓN:

AREAS DE GRADOS ESPECIFICACIÓN

MEDICION FACTORES
0 1 2 3 4

PROCESOS
RESPONSABILIDA
TOMA DE DECISISONES
DES
MANEJO DE BIENES

RECURSO HUMANO

SENTADO
CONDICIONES
CON DESPLAZAMIENTO
FISICAS DEL
TRABAJO RUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO

NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO
 PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTO TEMA/COMPETENCIA MEDIO DE FECHA EFICAZ

DESARROLLO SEGUIMIENTO
SI NO