MODELOS DE CALIDAD Y

COMPETITIVIDAD
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA
CALIDAD

• ETAPA PRIMITIVA
• ETAPA
ARTESANAL
• REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL
• CONTRIBUCIONES
DE W. SHEWHART
• SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL
DESARROLLO HISTÓRICO DE LA
CALIDAD

• EXPERIENCIA
JAPONESA
• CALIDAD TOTAL
• ISO 9000
• SISTEMAS
INTEGRADOS DE
GESTIÓN
ENFOQUES DE LA CALIDAD

• ENFOQUE
ESTADÍSTICO
– ASQ
– TÉCNICAS DURAS
– ORIENTACIÓN A
RESULTADOS
OBJETIVOS
– MANEJO
INTENSIVO DE
DATOS
ENFOQUES DE LA CALIDAD

• ENFOQUE DE
CALIDAD TOTAL
– SUPERESTRUCTURA
– FUNDAMENTO
TEÓRICO
– TRABAJO SOBRE
ACTITUDES
– ORIENTACIÓN AL
CLIENTE
– VISIÓN DE LARGO
PLAZO
ENFOQUES DE LA CALIDAD

• ENFOQUE DE
NORMALIZACIÓN
– FORMACIÓN DE
CONSENSOS
– EVALUACIÓN DE
LA CONFORMIDAD
– ASPECTOS
LEGALES
– INTERNACIONALIZACIÓN
Concepto de competitividad sistémica

ElConcepto
El Concepto de Competitividad
de Competitividad Sistémica
Sistémica
Concepto de competitividad sistémica

Nace de un debate dentro de la OCDE como respuesta a la

Nace de un debate dentro de la OCDE como respuesta a la falta
falta de un entorno empresarial eficaz que permita a las
de un entorno
empresas empresarial
construir eficaz que
una competitividad permita a las empresas
duradera
construir una competitividad duradera

Tres aspectos fundamentales

Tres aspectos fundamentales
•Énfasis en la innovación como factor central del crecimiento
•Énfasis en la innovación como factor central del crecimiento
económico
económico
•Brindar a las organizaciones la capacidad de aprovechar los
procesos
•Brindardea aprendizaje e innovación
las organizaciones en todas sus
la capacidad de áreas
aprovechar los
procesos de aprendizaje e innovación en todas sus áreas
•Redes de colaboración apoyadas por diversas instituciones

•Redes de colaboración apoyadas por diversas instituciones

Concepto de competitividad sistémica

Definición Elementos Condiciones

Capacidad para lograr consensos y
META marchar en forma integrada en la
búsqueda de objetivos comunes
Estabilidad en las condiciones
MACRO macroeconómicas
Anteponer el bienestar futuro al interés
presente
Cumplir con las condiciones para competir en
el mercado global
Evitar altos deficits presupestales y de
balanza de pagos
Construir acuerdos políticos para superar las
restricciones
Clara separación entre instituciones del
estado, empresa privada y organismos
intermedios
Permanente disposición al diálogo entre
actores sociales para alcanzar consensos
Orientación al crecimiento económico y su
distribución
Esfuerzo exportador para tener acceso a los
mercados globales

Romper el aislamiento configurando grupos

Involucramiento del estado y otros actores
articulados en redes de colaboración
Construcción de redes de
Incluir instituciones relacionadas con
MESO colaboración que permitan
actividades empresariales (universidades, Incremento de las capacidades en un distrito
sinergia
organizaciones de fomento, centros de industrial (Cluster)
investigación, etc)
Cambiar radicalmente las relaciones tanto en
Flexibilización de la empresa para adaptarse
el ámbito interno como con el entorno
a las necesidades de sus clientes
Incremento de las capacidades de inmediato
MICRO las empresas por si mismas
Transformación integral y permanente de la
Innovación en productos y procesos
empresa
CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL

• Sistema eficaz para integrar los

esfuerzos en materia de desarrollo de
calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad realizados por
los diversos grupos en una organización,
de modo que sea posible producir bienes
y servicios a los niveles más económicos
y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes.
CALIDAD TOTAL

• Control de calidad
• Aseguramiento de
calidad
• Calidad total
CALIDAD TOTAL

• Actividades
organizadas de mejora
que involucran a todos
los miembros de la
compañía
• Calidad de las personas
• Orientación al cliente
• Mejora continua
CALIDAD TOTAL

• Visión de largo
plazo
• Alto compromiso de
la Dirección
• No se orienta
exclusivamente a
los productos o
servicios sino a
todos los aspectos
de la organización
CALIDAD TOTAL

PLANEAR
ACTUAR

VERIFICAR
HACER
CALIDAD TOTAL

• Alta importancia del elemento humano

para el logro de la calidad en la
organización.
• Ir mas allá que el simple cumplimiento
de las especificacíones.
• Considerar la calidad únicamente desde
el punto de vista del cliente.
CALIDAD TOTAL

• PRINCIPALES TEÓRICOS
– Deming
– Juran
– Crosby
– Feigenbaum
– Ishikawa
– Taguchi
– Shingo
DEMING

• CALIDAD
– Satisfacer las
necesidades del
cliente
– Mejoramiento
incesante en todos
los procesos de la
organización
DEMING

1. Crear constancia del propósito de mejorar el

producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para
lograr la calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios
sobre la base del precio solamente. En vez
de ello minimizar el costo total trabajando con
un solo proveedor
DEMING

5. Mejorar constante y continuamente

todos los procesos de planeación,
producción y servicio.
6. Instituir la formación en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre los
departamentos
DEMING

10. Eliminar los “slogans”, exhortaciones

y metas para la mano de obra.
11. Eliminar las tasas numéricas para la
mano de obra y los objetivos numéricos
para la producción.
12. Eliminar las barreras que impiden a
las personas sentirse orgullosas de su
trabajo.
DEMING

13. Instituir un programa vigoroso de

educación y automejora para todo el
mundo.
14. Poner a trabajar a todas las personas
de la empresa para conseguir la
transformación.
JURAN

• CALIDAD
– Aptitud para el uso
– La calidad consiste
en la ausencia de
deficiencias
– Los clientes pueden
ser internos o
externos
– El factor decisivo es
la tasa de mejora
JURAN

• SENTIDO DE URGENCIA
• UN CLIENTE ES UNA LISTA DE
PERSONAJES
• TRILOGÍA
– Planeación de la calidad
– Control de la calidad
– Mejora de la calidad
JURAN

• PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
– Identificar los clientes, tanto externos como
internos
– Determinar las necesidades del cliente
– Desarrollar las características del producto
que respondan a las necesidades del
cliente. Los productos incluyen tanto
mercancías como servicios
JURAN

• PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
– Establecer las metas de calidad que
satisfagan las necesidades tanto de
clientes como de proveedores al mínimo
costo combinado
– Desarrollar un proceso que pueda producir
las características necesarias del producto
– Probar la capacidad del proceso
JURAN

• CONTROL DE LA CALIDAD
– Escoger los sujetos de control
– Escoger las unidades de medición
– Establecer los estándares de desempeño
– Medir el desempeño real
– Interpretar la diferencia
– Tomar acción sobre esa diferencia
JURAN

• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
– Probar la necesidad de mejoramiento
– Identificar los procedimientos específicos
para el mejoramiento
– Organizarse para guiar los proyectos
– Organizarse para el diagnóstico, o sea,
para el descubrimiento de causas
– Diagnosticar para encontrar las causas
JURAN

• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
– Proporcionar soluciones a los problemas
– Probar que las soluciones sean efectivas
bajo las condiciones de operación
– Proporcionar control para mantener las
ganancias
JURAN

• AUTOCONTROL
• ENFOQUE SISTEMÁTICO Y
ESTRUCTURADO
• MAPA DE CARRETERAS
• ÉNFASIS EN EL LIDERAZGO DE LA
ALTA DIRECCIÓN
CROSBY

• CALIDAD
– Cumplir con los
requisitos
• PRINCIPIOS
ABSOLUTOS
– Cumplir con los
requisitos
– Prevención
– Cero defectos
– Precio del
incumplimiento
CROSBY

1. Compromiso de la Dirección.
2. Equipo de mejora de la calidad.
3. Medición.
4. Costo de calidad.
5. Conciencia de la calidad.
6. Acciones correctivas.
7. Planeación del día “Cero Defectos”.
CROSBY

8. Educación en calidad.
9. Celebración del día “Cero Defectos”.
10. Fijación de metas.
11. Eliminación de causas de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejos de calidad.
14. Hacerlo de nuevo.
FEIGENBAUM

• Ingeniería de
sistemas
• Administración de
sistemas
• Economía del
sistema
• Mediciones de
sistemas
FEIGENBAUM

• Políticas y objetivos de calidad definidos y

específicos.
• Fuerte orientación hacia el cliente.
• Todas las actividades necesarias para lograr
la política y los objetivos de calidad.
• Integración de actividades en toda la
compañía.
• Asignaciones claras de personal para el logro
de la calidad.
FEIGENBAUM

• Actividades específicas de control de

proveedores.
• Identificación completa del equipo de calidad.
• Flujo definido y efectivo de información,
procesamiento y control.
• Fuerte interés en la calidad, motivación y
capacitación positiva sobre la calidad en toda
la compañía.
• Costos de calidad y otros estándares y
mediciones.
FEIGENBAUM

• Efectividad positiva de las acciones

correctivas.
• Control continuo del sistema, incluyendo la
prealimentación y la retroalimentación de la
información, el análisis de los resultados y la
comparación con los estándares.
• Auditoría periódica de las actividades del
sistema.
ISHIKAWA

• Control total de calidad al

estilo japonés
• Control de calidad +
control de costos + control
de cantidades + control de
fechas de entrega
• Participación plena de los
empleados
ISHIKAWA

• ÉNFASIS EN LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS QUE CONTRIBUYA A
LAS UTILIDADES
• APLICACIÓN DE MODALIDADES Y
MÉTODOS ESTADÍSTICOS
• NO SE PUEDE DEFINIR LA CALIDAD
SIN SABER EL COSTO
ISHIKAWA

• EL CONTROL DE
CALIDAD LLEGA A
SU ESTADO IDEAL
CUANDO NO
REQUIERE DE
INSPECCIÓN
ISHIKAWA

1. PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS

MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
2. EDUCACIÓN Y CAPACITACIÓN EN
CONTROL DE CALIDAD
3. ACTIVIDADES DE CÍRCULOS DE
CONTROL DE CALIDAD
4. AUDITORÍA DE CALIDAD (PREMIO
DEMING Y AUDITORIA PRESIDENCIAL)
ISHIKAWA

5. UTILIZACIÓN DE MÉTODOS
ESTADÍSTICOS
6. ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN DE
CONTROL DE CALIDAD A ESCALA
NACIONAL
ISHIKAWA

• CONVERSIÓN DE LOS HECHOS EN

DATOS
• RESPETO A LA HUMANIDAD COMO
FILOSOFÍA GERENCIAL
• ORGANIZACIÓN SIGNIFICA CLARIDAD DE
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD. LA
AUTORIDAD SE PUEDE DELEGAR, NO ASÍ
LA RESPONSABILIDAD.
TAGUCHI

• CALIDAD
• La calidad de un
producto se mide
por la pérdida que
ocasiona a la
sociedad desde el
momento en que es
embarcado.
TAGUCHI

• INGENIERÍA DE CALIDAD FUERA DE

LÍNEA
– DISEÑO DEL PRODUCTO
– DISEÑO DEL PROCESO
• INGENIERIA DE CALIDAD EN LINEA
– PRODUCCIÓN
– SERVICIO AL CONSUMIDOR
TAGUCHI

• FUNCIÓN DE
PÉRDIDA
• ARREGLOS
ORTOGONALES
• DISEÑO DE
PARÁMETROS
TAGUCHI

• NO PODEMOS REDUCIR COSTO SIN

AFECTAR LA CALIDAD
• PODEMOS MEJORAR LA CALIDAD
SIN INCREMENTAR LOS COSTOS
• PODEMOS REDUCIR COSTOS SI
MEJORAMOS LA CALIDAD
• PODEMOS REDUCIR COSTOS SI
REDUCIMOS LA VARIACIÓN
TAGUCHI

• SI REDUCIMOS LA VARIACIÓN
MEJORAREMOS
AUTOMÁTICAMENTE EL
DESEMPEÑO Y LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS
SHIGEO SHINGO

• CERO CONTROL
DE CALIDAD
– A prueba de error
– Inspección en la
fuente
– Evaluaciones
sucesivas
– Autocontrol
SHIGEO SHINGO

• POKA-YOKE
– Frenar el proceso
cuando ocurre un
defecto
– Definir la causa
– Evitar que el defecto
vuelva a ocurrir
SHIGEO SHINGO

• POKA YOKE
– Control en el Origen
– Establecimiento de mecanismos de control
que ataquen diferentes problemas.
– Aplicar un enfoque de paso a paso con
avances cortos, sin perder de vista la
factibilidad económica.
– No debe retardarse la aplicación de
mejoras a causa de un exceso de estudios
SHIGEO SHINGO

• MÉTODOS POKA-YOKE
– Métodos de Contacto. Son métodos donde un
dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en
el acabado o las dimensiones de la pieza, donde
puede haber o no haber contacto entre el
dispositivo y el producto.
– Método de valor fijo. Con este método las
anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número especifico de
movimientos.
SHIGEO SHINGO

• METODOS POKA-
YOKE
– Método del paso-
movimiento. Las
anormalidades son
detectadas
inspeccionando los
errores en
movimiento.
KAIZEN
KAIZEN

• Palabra Japonesa
• Gradual
• Ordenado
• Continuamente Mejorando
• Empieza y termina con la gente
• Aplica a la vida personal, familiar, social
y por supuesto laboral
KAIZEN

• Pasos pequeños
pero continuos
• “Sin prisa pero sin
pausa”
PASOS PARA EL KAIZEN

• Descartemos las ideas aceptadas

convencionalmente.
• Pensemos como podemos hacer esto, no por
que no podemos hacerlo.
• No pongamos excusas. Empecemos por
cuestionar las practicas actuales.
• No esperemos la perfección. Tomaremos el
camino correcto aun cuando sea únicamente
el 50% del objetivo.
PASOS PARA EL KAIZEN

• Corrijamos el “camino correcto”, si cometes

un error.
• No esperemos dinero por Kaizen, usemos el
conocimiento.
• El conocimiento es traído de fuera cuando
aparece un problema muy difícil.
• Preguntemos porque cinco veces y
busquemos la ruta de las causas.
PASOS PARA EL KAIZEN

• Busquemos el
conocimiento de 10
personas mejor que
el conocimiento de
una.
• Las ideas del
Kaizen son infinitas.
Teoría de Sistemas y Modelo
de Proceso
El Enfoque de Sistemas
Origen

• Hesíodo (siglo VIII ac) y Platón (siglo IV ac)

• Segunda Guerra Mundial
• Trabajo Interdisciplinario
• Isomorfismos entre sistemas biológicos y
automáticos
• Incapacidad de la ciencia para tratar
problemas complejos
• Modelos cuantitativos muy vulnerables
Sistema

• Aspectos fundamentales
– La existencia de elementos diversos e
interconectados
– El carácter de unidad global del conjunto
– La existencia de objetivos asociados al
mismo
– La integración del conjunto en un entorno
 Diseño de
Alto Nivel

Diseño de
Descomposición Subsistemas
del sistema en
subsistemas
menos complejos Integración
Conceptos Interesantes

• HOMEOSTASIS
– Este concepto está especialmente referido a los
organismos vivos en tanto sistemas adaptables. Los
procesos homeostáticos operan ante variaciones de
las condiciones del ambiente, corresponden a las
compensaciones internas al sistema que sustituyen,
bloquean o complementan estos cambios con el
objeto de mantener invariante la estructura
sistémica, es decir, hacia la conservación de su
forma.
Conceptos Interesantes

• SINERGIA
– Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus
partes en forma aislada no puede explicar o predecir su
comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un
fenómeno que surge de las interacciones entre las
partes o componentes de un sistema. Este concepto
responde al postulado aristotélico que dice que "el todo
no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la
conservación del todo en la acción recíproca de las
partes componentes. En términos menos esencialistas,
podría señalarse que la sinergia es la propiedad común
a todas aquellas cosas que observamos como
sistemas.
Impacto de las Decisiones

• No podemos afectar una parte de un

sistema sin afectar el todo
• Al contar con un modelo podremos
preveer los efectos que tendrán
nuestras decisiones sobre un elemento
del sistema en el resto del mismo
• “A toda acción corresponde una
reacción”
El Modelo de Proceso
INTRODUCCIÓN

• FUNCIONES VS PROCESOS
• DIRECTORES GENERALES O DE
ÁREA VS LÍDERES DE PROCESO
• “Las estrellas pueden ganar un juego,
los equipos ganan campeonatos”
• “Operar en una misma línea para
entregar valor a los clientes”
TIPOS DE PROCESOS

Tipos de procesos

Todos los procesos

Estratégicos No estratégicos

Agregan valor No agregan valor Agregan valor No agregan valor

RESULTADO Y PROCESO

• El proceso está en
función del
resultado y no de
manera contraria
• El proceso siempre
estará determinado
por el resultado
Flujo y organización actual

Título del organigrama

Director General

Ventas Compras Operaciones Recursos Humanos

Requisitos del Resultado

• Son establecidos por el cliente

• Se reflejan en acuerdos cliente -
proveedor
• Los acuerdos detallan el cliente, sus
requerimientos y el compromiso
asumido
– Especificaciones
– Oportunidad
– Costo
Determinación de resultados

Resultado Cliente Requisitos

Mapa de Proceso

• Diagrama de bloques
– Presenta de manera general los
subprocesos involucrados en un proceso
• Mapa de proceso
– Detalla las actividades y decisiones
involucradas en los subprocesos
Mapa de Proceso

Señala el inicio o fin de un proceso

Representa las actividades involucradas

en el proceso

Representa las decisiones involucradas

en el proceso
Diagrama de Bloques

Apagar el Salir de la Ponerse Dirigirse al

despertador cama pantuflas baño

Tomar una Secarse Escoger la ropa Vestirse

ducha

Salir del baño Ponerse Dirigirse al Desayunar

zapatos comedor

Proceso: Levantarse en la mañana

Alcance del Proceso

• Está determinado
por la actividad
inicial y la actividad
final del proceso a
documentar
Alcance del Proceso

NOMBRE DEL PROCESO:

LEVANTARSE POR LA MAÑANA

ALCANCE

ACTIVIDAD INICIAL: Apagar el despertador

ACTIVIDAD FINAL: Ponerse zapatos

Requerimientos de los Insumos

• Son establecidos por el cliente

• Se reflejan en acuerdos cliente -
proveedor
• Los acuerdos detallan el cliente, sus
requerimientos y el compromiso
asumido
Determinación de insumos

Insumo Proveedor Requisitos

Indicadores

• Indicador
– Es un signo o medición de la característica de: un
sistema, proceso, producto, servicio o fenómeno.
Puede ser cuantitativo o cualitativo
• Indicador clave
– Son las relaciones que existen entre elementos
mensurables de un sistema, que describen sus
características de operación más importantes
o críticas.
Indicadores

• Indicador de efectividad
– Mide el grado en que el sistema contribuye al
logro de los fines para los cuales fue diseñado,
así como al desempeño del servicio o de las
tareas realizadas.
• Indicador de eficiencia
– Describir la relación de los resultados obtenidos y
la utilización de los recursos disponibles. También
puede ser sinónimo de productividad
Indicadores

• Indicador de resultado
– Son los indicadores que muestran los
resultados de la organización; los
resultados de impacto deben estar
validados por los clientes para las
empresas y por los ciudadanos y/o la
sociedad para los gobiernos.
Ejemplos de Indicadores

• Tiempo de proceso
• Resultado de la encuesta de
satisfacción del cliente
• Nivel de servicio
• Resultados obtenidos/Recursos
invertidos
• Diferencia entre presupuesto y ejercicio
real
Matriz de Interacciones

• Es conveniente analizar las interacciones

entre las diferentes áreas que intervienen en
los procesos
• Las interacciones son fuentes potenciales de
conflictos o inconsistencias
• La matriz de interacciones parte del Mapa de
Proceso e identifica los departamentos que
intervienen
Matriz de Interacciones

AREAS PARTICIPANTES

SUBPROCESO AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 4

SUBPROCESO 1

SUBPROCESO 2
Matriz de Roles (RACI Chart)

• Aunque administremos por procesos las

estructuras mantienen la orientación a funciones
• Es necesario revisar si los elementos definidos
en el proceso están siendo considerados por las
áreas funcionales definidas en la organización
• La matriz de roles nos permite revisar si
efectivamente están establecidas formalmente
las actividades que deben llevarse a cabo para
obtener los resultados establecidos
Matriz de Roles

• Sirve para asignar responsabilidades a

los participantes en un proceso
• Sirve para detectar problemas
organizacionales en relación con la
búsqueda del resultado
– Duplicidad de funciones
– Ausencia de decisiones
– Indefinición de responsabilidades
Matriz de Roles

AREAS PARTICIPANTES

SUBPROCESO AREA 1 AREA 2 AREA 3 AREA 4

E: Ejecuta D:Decide I:Debe ser informado C:Debe ser consultado

Contrato Cliente Proveedor

• Es recomendable establecer un
documento que establezca los requisitos
acordados entre el cliente y el proveedor
• El documento puede ser aplicable para
aquellas interacciones relevantes que
sean detectadas mediante la matriz de
interacciones
• El documento debe ser establecido de
común acuerdo
PASOS A SEGUIR

• Identificar procesos generales de

negocio
• Entender el flujo del proceso actual
(diagrama de bloques)
• Definición del alcance del proceso
• Definición de los resultados del proceso
• Definición de los clientes de los
resultados
PASOS A SEGUIR

• Definición de los requisitos de los

clientes con respecto al resultado
• Definir insumos del proceso
• Definir proveedores de los insumos
• Definir requisitos de los insumos
PASOS A SEGUIR

• Definir resultados, clientes, requisitos

del resultado, insumos, proveedores y
requisitos de los insumos para cada
uno de los subprocesos
• Elaborar la matriz de interacciones
• Elaborar la matriz de roles
APLICACIONES POSTERIORES

• REINGENIERÍA
– Identificar actividades de valor agregado
– Referenciar (benchmark) el rendimiento
– Determinar los impulsores del rendimiento
– Calcular oportunidades
– Visualizar el ideal externo
– Visualizar el ideal interno
– Integrar visiones
APLICACIONES POSTERIORES

• REINGENIERÍA
– Diseño técnico
– Diseño Social
– Transformación
APLICACIONES POSTERIORES

• SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000

– Documentar procesos generales de negocio
– Definir procesos del sistema de calidad
– Documentar procesos del sistema de calidad
– Capacitar al personal en el uso de procesos
– Implantar procedimientos documentados
– Auditar procedimientos implantados
– Tomar acciones correctivas
APLICACIONES POSTERIORES

• TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
– Automatizar
– Manejo de información
– Cambiar secuencia del proceso
– Monitoreo de instalaciones físicas
– Analizar información
– Cobertura geográfica
– Integración de tareas
“Las Ocho Disciplinas”
MÉTODO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Introducción

Las Ocho Disciplinas (8D Process) es un método para la

solución de problemas y para el mejoramiento del
proceso o del producto.
Está estructurado en 8 pasos y enfatiza el trabajo en
equipo.
Este método es altamente efectivo para encontrar la raíz
del problema a solucionar y asegurar la acción correctiva
permanente.
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Atecedentes
•Los orígenes de las Ocho Disciplinas datan de 1974 cuando el
gobierno de Estados Unidos estandarizó el sistema ML-STD-
1520.

•Este sistema atiende Acciones Correctivas y disposiciones del

sistema para los materiales no conformes.

•Fue popularizado por Ford en su manual “Team Oriented

Solving Problem” y es ampliamente utilizado por la industria
automotriz.
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir

D1: Formación de Equipo

D2: Descripción del Problema

D3: Contención

D4: Definir Causa Raíz

D5: Escoger Acción Correctiva

D6:Implementar Acción

D7:Evitar recurrencia

D8: Felicitación al Equipo

Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir

1. Establecer el Equipo:
Cuando un problema no puede ser resuelto de manera rápida por un
individuo es necesario formar un equipo. El equipo puede atacar en la
investigación y la resolución del problema. Hay varios factores críticos
para establecer al equipo y para asegurar la efectividad.

Para determinar el alcance del equipo:

- Seleccionar a los miembros y sus funciones

- Definir roles y responsabilidades
- Identificar necesidades, expectativas y requerimientos de clientes
externos
- Identificar necesidades, expectativas y requerimientos de clientes
internos
- Identificar costos y tiempos
- Identificar documentación del proceso y metodología
- Desarrollar el plan de investigación.
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
2. Describir el problema:
La descripción del problema es fundamental para resolverlo.
Una herramienta útil es el la Tormenta de Ideas para proporcionar causas
potenciales.
Realizar una Definición Operativa que consiste en unificar criterios para
que tenga el mismo significado para todos los miembros del equipo.

Herramientas para definición de problemas:

- Análisis Comprativo/Similaridad con problemas anteriores. “No existen

problemas nuevos , solo diferentes manifestaciones de problemas viejos”.
-5W2H: 5 W: who?, what?, when?, where?, why?
2 H : how? how many?
-Estratificación
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
3. Implementar Plan de Contingencia:
Definir e implementar plan de contingencia para evitar que el problema llegue
a clientes internos/externos hasta que las acciones correctivas estén
implementadas.

-Desventaja = Añade un Costo Adicional Significativo

-Solución a corto plazo ===== NO PERMANENTE
Pasos a seguir:
1.Realizar plan de contingencia basado en investigación
2.Iniciar sistema de control
3.Corregir productos existentes
4.Llevar a cabo seguimiento
5.Recolectar información
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
4. Definir Causa Raíz:
Se identifican las causas potenciales arrojadas de la tormenta de ideas.
HERRAMIENTAS:
-Diagrama de Causa-Efecto - Encuestas
- Análisis de Comparación -5M
Aislar y verificar las potenciales causas raíz por medio de pruebas
Generación de Hipótesis

Causa Potencial 1 Causa Potencial 2 Causa Potencial 3

CAUSA RAÍZ

Solución del Problema

Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
Validación de Causas Potenciales:

- Establecer e Identificar datos para la conclusión

- Verificar que los factores de Causa Raíz estén presentes en el
proceso/producto
- Conducir estudio para verificar la causa raíz
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
5. Escoger y Verificar la Acción Correctiva Permanente:

Generación de Acción Correctiva

Confirmar acción correctiva seleccionada por medio de Pruebas Pre-
producción

Verificar que las acciones correctivas resuelvan el problema

Direccionar de Acción:
¿Quién?
¿Qué?
¿Cuándo?

Correr Pruebas Piloto

Implementación de la acción

Monitorear Acciones (Indicadores, satisfacción del cliente)

Plantear alternativas
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir

6. Implementar la Acción sea Permanente :

Definir e implementar acciones apropiadas

Seleccionar controles sobre el proceso para asegurar que la causa raíz
este eliminada
Monitorear efectos a Largo Plazo e implementar planes de contingencia
(si es necesario)
Implementar indicadores y planes estadísticos
Cambio en documentación
Informar al Cliente
Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
7. Prevenir Recurrencia :
Modificar los sistemas de manejo, sistemas de operación, prácticas y
procedimientos para evitar la recurrencia

Notificar a todo el
personal de las
acciones

Establecer seguimiento en el proceso

Hacer cambios Necesarios

para prevenir recurrencia

Estandarizar nuevas prácticas

Las Ocho Disciplinas (8D´s)
Pasos a Seguir
8. Felicitar al equipo :

Toma de decisiones
Reconocer el esfuerzo colectivo
Asumir riesgos
Reconocer el esfuerzo individual
Resolución de problemas

Determinar el reconocimiento
apropiado para los miembros
del equipo

Documentar e informar los

esfuerzos del equipo