La planificación estratégica

según Carlos Matus

Andrés Ricardo Schuschny
Planificación Estratégica
Mágister en Gestión Pública
Universidad de Santiago de Chile
2007
 ¿Necesitamos planificar?
Argumentos a favor:
• Se necesita una mediación entre el futuro y el
presente.
• Se necesita prever aun cuando la predicción
sea imposible.
• Se necesita tener reacción veloz ante las
sorpresas.
• Se necesita la mediación entre el pasado y el
futuro.
• Se necesita una mediación entre el
conocimiento y la acción.
• Se necesita coherencia global ante las acciones
parciales de los actores sociales.
 Carlos Matus
• Carlos Tulio Matus Romo (1931-1998) de nacionalidad Chilena, fue
economista y Ministro de Economía, Fomento y Reconstrucción de Chile en
el gobierno de Salvador Allende Gossens.
• Se graduo como ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el año
1955, obtuvo un MPA en Harvard University, especializado en Alta
Dirección y Planificación Estratégica.
• Carlos Matus trabajó como asesor del Ministro de Hacienda como Profesor
Asistente en los Cursos de Post-grado en Planificación y Desarrollo
dictados por CEPAL y el ILPES en Santiago de Chile. Fue director de la
División de Servicios de asesoria del ILPES, Naciones Unidas - Chile.
• En 1970, Carlos Matus es nombrado presidente de la Compañia de Acero
del Pacífico (CAP), crea el complejo siderimetalúrgico, luego, fue nombrado
Ministro de Economía del Gobierno y Presidente del Consejo dela
Corporación de Fomento y Producción (CORFO). En 1973, actuó como
asesor económico del Presidente de la Republica y luego como Presidente
del Banco Central de Chile cuando es apresado en de la dictadura de
Pinochet pasando dos años en la Isla Dawson y Ritoque. Allí comenzó a
escribir las primeras páginas del libro "Planificación de Situaciones", el cual
culminaría después de quedar en libertad y exiliarse a tierras venezolanas.
• Luego desarrollo una profusa carrera en Venezuela como investigador y
asesor de varios gobiernos y del PNUD.
• Sus principales obras: Estrategia y Plan (1972), Planificación de situaciones
(1977) y Planificación y Gobierno (1987)
 El triángulo de gobierno

• El “conductor” dirige un proceso hacia

objetivos que elige y cambia según las
circunstancias (su proyecto de gobierno)
sorteando obstáculos activamente
(gobernabilidad) mediante el despliegue
de sus fuerzas (capacidad de gobierno).
 Planificación normativa vs.
Estratégica
Planificación Normativa
El sujeto es diferenciable del objeto
No puede haber más de una
explicación verdadera
Explicar es descubrir las leyes que
rigen el objeto
El poder no es una recurso escaso
No existe incertidumbre mal definida
Los problemas a que se refiere el
plan son bien estructurados y tiene
solución conocida
Planificación Estratégica
El sujeto es distinto del objeto
Hay más de una explicación
verdadera
Los actores sociales crean
posibildades en un sistema social
que sólo en parte sigue leyes
El poder es escaso y limita la
viabilidad del deber ser
La incertidumbre mal definida domina
el sistema social
El plan se refiere a problemas
cuasiestructurados
 Principios operativos de la
planificación interactiva
• Principio participativo: La participación es el medio
de aprendizaje de la organización.

• Principio de continuidad: La continuidad permite el

monitoreo de los cambios.

• Principio holístico: Conformada por la coordinación y

la integración de procesos. Mientras más partes planeen
simultánea e interdependientemente mejores serán los
resultados.
 El proceso de planificación
estratégica según Matus

A. La apreciación de la situación
B. El diseño normativo y prospectivo
C. El análisis y formulación estratégica
D. La táctica operacional
 A. La apreciación de la situación
• Identificación la situación problemática.
• Descripción de los problemas para precisar su significado.
• Distinción y desagregación de sus causas y consecuencias.
• Confección del árbol de problemas.
• Identificación de los actores y las fuerzas sociales en juego:
1. Situación presente y tendencias.
2. Objetivos y metas (explícitos e implícitos).
3. Trayectorias deseadas, posibles y “reales”.
4. Conjeturas sobre la explicación situacional de cada actor.
5. Posibles jugadas de cada actor.
B. Diseño normativo y prospectivo
• Establecimiento del objetivo de gran visión
(VISIÓN).
• Misión actual y futura.
• Valores compartidos.
• Diseño del árbol de objetivos (en correspondencia
con el árbol de problemas).
C. Análisis y formulación estratégica
• Definición de Objetivos y Metas.
• Diseño de escenarios: árbol de apuestas (iniciativas).
• Diseño de la estrategia y cursos de acción (actores,
operaciones, medios estratégicos, tiempo)
• Análisis de factibilidad (política, económica, organizativa,
tecnológica, etc.)
• Programación (establecimiento del orden temporal y el
ámbito espacial de los proyectos y acciones).
• Presupuestación (asignación de recursos a los programas,
proyectos y acciones de acuerdo con las prioridades del
plan).
• Organización y personal (reorientación de los dispositivos
orgánicos y de capacidades humanas hacia la estrategia).
 D. Táctica operacional
• Establecimiento de la agenda.
• Puesta en marcha de las operaciones del curso
de acción seleccionado.
• Incorporación a la agenda de las
modificaciones.
• Recálculo: recomienzo del momento explicativo
de la fase táctico operacional.
 Situación, problema y análisis
situacional
• La situación es el “lugar” desde donde el actor se
relaciona con el escenario y desde el cual se
construye su interpretación de la realidad
circundante y el potencial desarrollo de su acción.

• En el análisis de situación interesa, principalmente,

conocer las relaciones de sentido (capacidades de
influencia, prestigio, destrezas, habilidades,
funcionalidades, escasez de recursos, etc.)
 Situación, problema y análisis
situacional
• Las situaciones se pueden clasificar:
– Situación inicial: a partir de la cual se origina el plan
estratégico

– Situación operacional: cuando se está interfiriendo la

situación inicial con el accionar.

– Situación objetivo: es la situación deseada que se

pretende alcanzar. Es el futuro imaginado o pretendido
y constituye el polo de referencia para la toma de
decisiones y acciones del plan.
 El espacio de la posibilidades
• Es el lugar simbólico donde viven todas nuestras
ideas antes de que estas se hagan realidad. Se
crea en el lenguaje, constituyen una metáfora y se
limitan por las reglas de la organización

Caos y Azar
Complejidad

Orden
Zona de lo predecible

Zona de la posibilidad
 El concepto de problema
• Es la brecha entre una situación deseada y la
situación actual y real. Pueden ser:

– Problemas estructurados: pueden ser reconocidos y

planteados con precisión y permiten diseñar
alternativas para superarlos mediante relaciones de
coordinación, subordinación o sobreordinación

– Problemas cuasiestructurados: resisten a una

definición y explicación precisas por lo que se
desconocen criterios para elegir opciones para
enfrentarlos. La incerticumbre es dura, sólo pueden
enumerarse algunas posibilidades borrosas.
 El concepto de problema
Universo de eventos y variables
Conocidos Desconocidos
Problemas bien Problemas bien
Problemas

Bien definidos estructurados estructurados

(bajo riesgo) (baja
incertidumbre)
Mal definidos Problemas cuasiestructurados e
inestructurados
 Formas de abordar problemas
(según Russell Ackoff)
• Absolución: ignorar el problema con la esperanza de
que se arreglará sólo. (Administrar por defecto).

• Resolución: hacer algo que arroje un resultado

aceptable o “satisfactorio” (enfoque clínico).

• Solución: hacer algo que arroje o se acerque lo más

posible al mejor resultado imaginable.

• Disolución: rediseñar la entidad que contiene el

problema (o su ambiente) de manera de que se
elimine.
 Análisis de situación
• Procura reconstruir el proceso causal que origina el problema,
identificar frentes de ataque o nudos críticos, con el fin de
intervenir en la situación inicial y reconvertirla a la situación
objetivo.
• Identifica a los actores, sus visiones y culturas, los objetivos y
metas y las valoraciones que cada uno efectúa de los problemas,
con el fin de establecer categorías de aliados, adversarios e
indiferentes y establecer la capacidad y posible eficacia de los
actores ante la situación
• Identifica factores favorables y desfavorables en el orden político-
legal, tecnológico, socio-cultural, económico, ambiental.

• Una de las técnicas de análisis es el análisis FODA (Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Referencias direccionales
• La visión, misión, valores compartidos, objetivos, metas y
escenarios: constituyen referencias direccionales pues perfilan el
futuro que se pretende alcanzar y sintetizan las expectativas,
motivaciones e intencionalidades que dan sentido a las acciones:
– Visión: es la idea fuerza que se ubica en un horizonte temporal
lejano y obliga al acto concreto de comparación de lo que es y
se hace con lo que debería ser y, por lo tanto, debería
hacerse. Es un sueño en estado de vigila. Es:
• Formulada para los líderes,
• Dimensión del tiempo,
• Integradora,
• Amplia y detallada,
• Positiva y alentadora,
• Realista y posible,
• Consistente,
• Difundida interna y externamente
 Referencias direccionales
• Ejemplos de Visión:
1. Ofrecemos un servicio en todas las regiones del
país, con estructura propia y excelente calidad de
servicio. Con sistemas administrativos integrados,
completamente automatizados, precisos, eficientes y
versátiles. Con capacidad de respuesta ante
situaciones inesperadas acordes a las necesidades
de nuestros clientes. Procuramos diferenciarnos por
la calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad de
nuestros sistemas. Buscamos destacarnos además
por nuestra dedicación a la formación, capacitación y
desarrollo de nuestros empleados, respeto integral al
medio ambiente y compromiso con el desarrollo del
país con miras al mañana.
 Referencias direccionales
• Ejemplos de Visión:
2. Nuestra visión es la de ser los mejores proveedores
de servicios de salud y ofrecer cada día más
innovaciones de la más alta calidad, adelantándonos
a las necesidades de la salud y el bienestar de todas
las personas de la comuna. Para ello, proveer un
ambiente en el cual la gente pueda innovar y
sobresalir. Para alcanzar esta visión, asumimos
estos compromisos con todos aquellos con quienes
tenemos contacto.
 Referencias direccionales
– Misión: es un elemento conceptual al que habrá de
recurrirse para efectuar comparaciones entre lo que es la
organización y lo que en realidad es y hace. Es lo que la
organización es conforme a sus bases constitutivas.
• La misión indica la manera como una organización pretende
lograr y consolidar las razones de su existencia.
• Señala las prioridades y la dirección de las actividades de una
organización, identifica los mercados a los que se dirige, los
clientes a los que quiere servir y los productos que quiere ofrecer.
• Determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de
los propósitos básicos de la organización.
• Se compone de: El "core" de la organización o negocio, su razón
de supervivencia, su propósito, objetivos, elementos diferenciales,
sus clientes, productos, mercado, principios organizacionales,
compromisos con grupos de interés.
 Referencias direccionales
• Ejemplos de misión:
1. El compromiso central de XXXTEL es la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente, suministrándole
soluciones integrales de comunicación de la más avanzada
tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el
tiempo para mantenernos como lideres en servicio y
rentabilidad.
2. La misión de nuestra organización es participar en los
procesos de desarrollo del país, mediante la generación de
empleo y bienestar a través de la promoción de actividades
innovadoras en los sectores industriales, agrícola, comercial y
otros relacionados, proporcionando un manejo racional de los
recursos que conduzcan a una retribución justa para nuestros
accionistas, colaboradores y para la sociedad en general.
 Referencias direccionales
• Ejemplos de misión:
3. General Motors esta en el negocio del transporte (misión
primaria) provee vehículos para el transporten de pasajeros y
carga, dirigidos a una gran variedad de clientes y mercados
(misión secundaria)
4. Ser la compañía de productos empacados para el consumidor
más exitosa del mundo. Seguimos nuestra misión al:
– Mantener la mayor calidad de personal
– Proteger y crear nuestras franquicias de marca
– Desarrollar nuevos negocios rentables
– Maximizar la productividad y sinergia
– Hacer realidad la administración de la calidad total
– Administrar con una perspectiva global
 Referencias direccionales
– Valores compartidos: la comparación entre la visión y
la misión produce la conceptualización de los valores y
la cultura organizativa. Constituye la formulación
holística del sistema de fines; es la mística que, en
definitiva, da direccionalidad. Los valores son el alma
de la cultura. La cultura es resultado de cuatro factores:
• Valores y creencias de la alta dirección
• Historia de la organización
• Factores críticos de éxito
• Estructura y sistemas de gerenciamiento
La cultura organizacional se desarrolla a partir de las normas, estándares
administrativos, valores y afectan la motivación, la capacidad de interiorización
y realización de los objetivos
El proceso de asimilación cultural se llama socialización
Cultura es significado compartido. Toda estrategia debe considerarla: La
importancia del Liderazgo estratégico
 Referencias direccionales
– Tener en cuenta:
– La ética en los “negocios”
– Formación del ambiente ético en la organización
– Análisis de problemas éticos
• Identificar grupos afectados
• Se infringen derechos de algún grupo
• Principios morales
• Establecer el propósito moral
• Compromiso con un comportamiento ético
Necesidades y satisfactores humanos
 Referencias direccionales
– Objetivos: es la definición del futuro pretendido y se
deduce tanto de la misión, que delimita la razón de ser
de la organización, como de la visión, que regula desde
un plano holístico los valores de la organización. Es un
lugar pragmático a conquistar por medio de la
planificación y acción intencional. Deben ser medibles,
establecer plazos para alcanzarlos, definir a los
responsables del mismo.
– Metas: son instancias intermedias de la acción, son
objetivos intermedios que estructuran temporal y
espacialmente la acción. Su cumplimiento es un
indicador que evalúa el camino recorrido. Constituye un
“puerto transitorio”.
 Referencias direccionales
• Ejemplos de objetivos y/o metas:
– Objetivo deficiente: Mejorar las actividades de
capacitación.
– Objetivo mensurable: Proporcionar capacitación en
atención al cliente a 20 personas, que produzca un
aumento de promedio de la atención en 5 % para el 1 de
junio de 2007.

– Objetivo deficiente: Mejorar la imagen del negocio.

– Objetivo mensurable: Realizar una encuesta de opinión en
la región metropolitana y determinar los factores de imagen
y su calificación porcentual. Incrementar en un 10% las
calificaciones en esos factores para el 1 de julio del 2008.
 Referencias direccionales
– Construcción de escenarios: es la puesta en escena de
la interacción entre el actor social y el entorno. Es el
espacio significante donde se sitúan los planes. Son
formulaciones conjeturales de situaciones posibles.
Permiten reducir la incertidumbre previendo y anticipando
modelos de situaciones futuras. Categorías a considerar:
• Variantes exógenas: variables que están fuera de control del
actor y fuera de su capacidad de predicción
• Variantes endógenas: variables que pueden estar fuera de
control pero existe capacidad de predicción.
• Opciones: son la respuesta a la ocurrencia hipotética de variantes
y basadas en la capacidad de decidir
• Sorpresas: son variantes de muy baja probabilidad de ocurrencia
• Tendencias o propensiones: es el comportamiento previsible de
la variables
 Cultura Organizacional
• Cultura: Se puede definir como significado
compartido.
• Se “materializa” en:
– Normas
– Reglamentos
– Estándares
– Valores
• Que se interiorizan para determinar el
comportamiento de los actores (ya sea
gerentes, empleados, jefes, clientes, etc.)
“A donde fueras has lo que vieras”
 Cultura Organizacional
• Si de cambios se trata, es necesario reflexionar sobre la
cultura
• El proceso de asimilación cultural se llama socialización
• La cultura se asume como un modo de actuar y un
comportamiento muy fijo de los individuos
• La organización corporativa y la cultura forman y definen
el comportamiento del trabajador
• Para implementar con éxito una estrategia, es necesario
ajustarla a la cultura sino puede constituirse en un
obstáculo del cambio
• La cultura de una organización depende del liderazgo
estratégico
 Cultura Organizacional
• Los fundadores, la alta gerencia y la inercia institucional
crean la cultura organizacional
• Con el tiempo, el estilo cultural se refuerza:
– Los individuos poseen expectativas
– La expectativas están mediadas por la pertenencia a grupos
– Los grupos pueden influir para que sus intereses predominen
sobre otros grupos o sobre toda la organización
• Entonces es conveniente formar equipos de gerencia
diversos y abiertos a la adaptación que el mundo de hoy
obliga
• Y…. Capacitar, capacitar y capacitar
 Redes sociales
• ¿Qué es una red social?
• ¿Cómo puede beneficiarse la organización?
• ¿Cómo pueden cultivarse y manterse redes?
• Definición: Es un conjunto de relaciones que
resultan necesarias para lograr tener la habilidad
de realizar algo. Las características de una red
determinan el acceso a los recursos,
información, oportunidades y soportes o ayudas.
• Propiedades: Nodos, vínculos, tamaño,
densidad, redundancia, foco.
Análisis estratégico de los actores
• Involucra:
– Conocer el poder en juego
– Identificar operaciones y actores conflictivos
– Analizar los recursos críticos
– Determinar quien controla los recursos (control,
control compartido o fuera de control)
– Establecimiento de la agenda del actor social
– Precisar el peso o capacidad de presión de cada
actor social que determina el grado de control directo o
indirecto del actor sobre los recursos críticos del juego
Análisis estratégico de los actores
Análisis estratégico de los actores

Intenciones
potenciales Capacidades
(imaginadas)

Intenciones
reales
Espacio real de las
posibilidades de la
acción creativa
¿Cómo sistematizar las capacidades de los
actores, su gobernabilidad y control?
• Motivación: Interés
(posición)
Motivación
(deseos de…)
Valor
(importancia)
• El poder:
– El poder situacional depende de: la información,
el acceso a recursos, la capacidad de arbitraje,
el nicho en el que se desempeña el actor.
– El personal depende del: atractivo, la energía
desplegada, las habilidades sociales, la astucia
y la efectividad (luego se verá más en liderazgo).
 Consideraciones sobre el poder
• El poder es un concepto multidimensional.
• Es una relación social referida a otras
fuerzas sociales, pero tiene una dimensión
de síntesis global.
• Es producto de un proceso acumulativo.
• Se expresa en distintos planos situacionales.
• Es aproximadamente comparable.
• Produce efectos.
Los seis principios de la influencia según
Robert Cialdini

• Amigabilidad (similaridad y atractivo) Tupperware

• Reciprocidad (Intercambio y obligación)
• Autoridad (Obediencia y deferencia)
• Validación social (Contagio e imitación)
• Compromiso (Consistencia e identidad)
• Escacez (Rareza)
Robert Cialdini (2001), Influence: Science and Practice, Allyn & Bacon Pub.
¿Cómo sistematizar las capacidades de los
actores, su gobernabilidad y control?
• Matriz de intereses de los actores:
Operaciones
OP1 OP2 OP3 OP4
Actor 1 + - + +
Actor 2 00 - + 0
Actor 3 + + 0 0

– La posición e interés de cada actor se exprea en apoyo

(+), rechazo (-) o indiferencia (0) ó indiferencia
estratégica (00) (cuando no estima oportuno expresar
posición)
¿Cómo sistematizar las capacidades de los
actores, su gobernabilidad y control?
• Matriz de valor de las operaciones:
Operaciones
OP1 OP2 OP3 OP4
Actor 1 A +A A A
Actor 2 M A B A
Actor 3 +B 0 M 0

– La importancia que cada cada actor le asigna al plan y

sus operaciones se puede calificar como: (+A) Muy alto,
(A) alto, (M) medio, (B) bajo, (+B) muy bajo, (0) no se
asigna valor alguno.
¿Cómo sistematizar las capacidades de los
actores, su gobernabilidad y control?
• Matriz de afinidades y rechazos:

Actor 1 Actor 2 Actor 3

Actor 1 0 -A
Actor 2 -B +A
Actor 3 +B 0

– Es una especie de sociograma que manifiestan la

atracción, rechazo o indiferencia entre los actores. + es
afinidad, – es rechazo, A: alta, M: media, B: baja.
Capacidad de Presión del actor
Interés
(posición)
Motivación
(deseos de…)
Valor
Actor A1 (importancia)
Presión
(fuerza aplicada)

Peso
(capacidad)

En física Presión es fuerza aplicada. La fuerza de un actor la determinar

el grado de control directo e indirecto que se tiene sobre los recursos críticos.

Vector de Peso Motivación Presión

Actor 1 Débil Fuerte rechazo Negativa débil
Actor 2 Fuerte Fuerte apoyo Positiva fuerte
Actor 3 Débil Fuerte apoyo Positiva débil
 El peso de los actores y los
recursos críticos
Recursos y/o Operaciones
capacidades OP1 OP2 OP3
Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 1 Actor 2 Actor 3
C1 A11 A12 A13 B11 B12 B13 C11 C12 C13
C2 A21 A22 A23 B21 B22 B23 C21 C22 C23
C3 A31 A32 A33 B31 B32 B33 C31 C32 C33
C4 A41 A42 A43 B41 B42 B43 C41 C42 C43

Identificadas las capacidades requeridas es importante identificar a los actores

que las poseen o controlan. Para cada operacion la fila debe sumar 100.
Así se construye un mapa del peso de los actores y los recursos críticos que cada
uno controla para realizar las operaciones requeridas por el plan.
 Teoría de Juegos I
• Estudia el comportamiento racional de
los actores en situaciones en situaciones
de interdependencia estratégica.
• Los actores toman decisiones que
dependen de las decisiones que toman
otros y lo que estos hacen depende de
lo que piensan que el primero hará.
 Teoría de Juegos II
• Elementos:
– Jugadores: ¿quienes interactúan?
– Estrategias: ¿Cuáles son sus opciones
– Premios: ¿Cuáles son sus incentivos?
– Información: ¿Qué es lo que saben?
– Racionalidad: ¿Cómo saben y deciden?
– Credibilidad, reputación, sorpresa, señalización.
• Aplicaciones:
– Teoría explicativa y prescriptiva (pensamiento
estratégico)
– Aplicaciones predictivas.
 Teoría de Juegos III
• Ejemplos: Juego de coordinación

B
Votar por A Votar por B
Votar por A 2,1 0,0
A Votar por B 0,0 1,2
 Teoría de Juegos IV
• Ejemplos: Juego de la Presión

Khruschev
Cede No cede
Cede 2,2 3,1
Kennedy
No cede 1,3 0,0 (guerra)
 Teoría de Juegos V
• Ejemplos: Juego de la Credibilidad
B
Respeta No respeta
acuerdo acuerdo
Respeta
2,2 0,3
acuerdo
A
No respeta
3,0 1,1
acuerdo

Se llama Dilema del Prisionero

 Teoría de Juegos VI
• Tipos de estrategia:
– Estrategia de cooperacion: Se busca el
consenso entre las partes mediante la
negociación; cada parte cede algo y en conjunto
logran una situación mejor para cada una.
– Estrategia de cooptación: en donde el actor A,
por algún medio que no sea el conflicto, logra
que el actor B se sume a la propuesta de A sin
modificarla.
– Estrategia de conflicto: se dirime por las
relaciones de fuerza.