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ANALISIS COMPETITIVO

DE PORTER
Análisis competitivo o de las
cinco fuerzas
 La formulación de estrategias competitivas
consiste en relacionar a una empresa con
su medio. Las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecua al ambiente en que
operan.

 Es clave el entorno en que la empresa


compite.

 La intensidad de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas, cuya acción conjunta
determina la rentabilidad en el sector.
 Uno de los principales fundamentos del análisis
competitivo de la industria es el estudio de sus procesos
competitivos, para descubrir las principales fuentes de
presión competitiva y su fuerza.

 Este paso analítico es esencial porque los directivos no


pueden crear una estrategia exitosa sin entender el
carácter competitivo especial de la industria.

 Lo anterior se traduce en: cómo crear una ventaja


competitiva duradera, cómo funcionar mejor que los
rivales, cómo defenderse de las presiones competitivas y
cómo fortalecer la posición de la compañía o empresa en
el mercado.
Concepto básico

 La estrategia competitiva es la parte de la estrategia


empresarial que se encarga del plan que tiene la dirección
para competir con éxito.
Fuerzas componentes

Las 5 fuerzas competitivas que determinan la intensidad


de la competencia en un sector industrial, fue
desarrollado por el Doctor Michael E. Porter y su equipo,
perteneciente a la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard, con la finalidad de auxiliar a los
directivos en la realización de este análisis.
Modelo de las cinco fuerzas

COMPETIDORES POTENCIALES
 Es la amenaza ocasionada por la entrada
de nuevos rivales al sector industrial al
cual pertenece la empresa.

PROVEEDORES
 Es el ejercicio del poder de negociación e
influencia de los proveedores.

COMPRADORES
 Es el ejercicio del poder negociador e
influencia de los compradores.
(Consumidores, clientes)
Modelo de las cinco fuerzas

PRODUCTOS SUSTITUTOS
 Fuerzas competitivas que
provienen de los intentos que
hacen los ajenos en el mercado a
fin de obtener compradores para
sus productos y que se pueden
convertir en una amenaza.
1. Competidores
potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL

 La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial


se encuentra determinado por aquellas empresas que en el
momento no participan en éste, pero que tienen la capacidad de
hacerlo si se deciden.

 Es decir, son las fuerzas competitivas que surgen de las maniobras


que cada uno de los rivales efectúan con la finalidad de lograr una
mejor posición en el mercado y una ventaja competitiva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.
Barreras de ingreso

Factores que actúan como barreras de ingreso:


1.1) Economía de escala: son las que se refieren a las reducciones
de los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por período. Mientras mas produzco en menos
tiempo, mas bajo es el costo por unidad.
1.2) Diferenciación del producto: quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y la lealtad los clientes.
1.3) Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de recursos
financieros que se necesitan para competir.

1.4) Costos cambiantes: se refiere a aquellos costos en los que


incurre una empresa por cambiar de proveedor, por reentrenamiento
de empleados, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo en
rediseño del producto, etc.

1.5) Acceso a los canales de distribución: Ej. Vender a través del


retail.

1.6) Desventajas en costos independientes de las economías de


escala: Ej. Caso de patentes, que garantizan el uso exclusivo de
algo, no importa que otro produzca mas barato.

1.7) Política Gubernamental: Es una barrera que prohíbe o restringe


a los nuevos participantes potenciales en una industria. La industria
de la comida rápida no enfrenta tantas reglas y regulaciones del
gobierno como, digamos, la industria farmacéutica. También esta el
caso de los subsidios de parte del gobierno.
Las ventajas más criticas del punto anterior, son factores tales como:

 Tecnología de producto patentado.


 Acceso favorable a materias primas.
 Ubicaciones favorables.
 Subsidios gubernamentales.
 Curva de aprendizaje o de experiencia.
2. Productos sustitutos
Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad.

Todas las empresas en un sector industrial compiten, en un sentido


general, con empresas que producen productos sustitutos, por lo que se
pueden constituir en una amenaza, ya que pueden limitar el rendimiento
potencial de un determinado sector.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos


que:

 Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra


el producto principal del sector industrial.

 Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados


rendimientos y/o están de moda. Ej. Camiseta de la selección v/s
camisas sport.
3. Poder de negociación de los
compradores
 Los compradores se pueden considerar
una amenaza cuando obligan a bajar
precios o cuando demandan mayor
calidad y/o mejor servicio.

 Lo anterior incide en el aumento de los


costos operativos de las empresas.

 Los compradores débiles otorgan a la


empresa la oportunidad de aumentar
los precios y obtener mayores
rendimientos.
Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

 Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas


pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.
Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las
proveedoras.

 Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal


situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición
como palanca para negociar reducciones de precios.
 Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un
gran porcentaje de sus pedidos.

 Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas


proveedoras a menores costos, enfrentando a éstas entre sí para
obligarlas a bajar los precios.

 Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran


el insumo de varias firmas a la vez.
4. Poder de negociación de
los proveedores

 Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en


capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o
de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en
consecuencia la rentabilidad de ésta.

 La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una empresa


depende de su poder relacionado con el de aquella.
Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:

Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es importante


para la empresa.

Cuando la empresa no es un cliente importante para los proveedores. En


tales instancias, su bienestar no depende de la empresa y ellos tienen pocos
incentivos para reducir precios o mejorar calidad.

Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal


grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor. En
tales casos, el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí.
 Cuando, a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden
usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro
de la industria y competir en forma directa con su cliente.

 Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de


integrarse verticalmente hacia atrás.
5. Rivalidad entre
competidores existentes
El grado de rivalidad que exista
entre las empresas que
pertenecen a una industria
depende ampliamente de tres
factores:

5.1 Estructura competitiva de la


industria.

5.2 Condiciones de demanda

5.3 La dificultad de barreras de


salida en la industria
5.1 Estructura competitiva de la industria

 Se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una


industria en particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen
diferentes implicaciones para la rivalidad, pudiendo éstas variar de
fragmentadas a consolidadas.

 Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad de empresas


pequeñas o medianas, pero ninguna está en posición de dominar la
industria.

 Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de


grandes empresas, o en casos extremos, por una sola organización
(monopolio).
5.2 Condiciones de demanda

 Las condiciones de demanda de la industria representan otro


determinante de la intensidad de la rivalidad entre las empresas
establecidas y tiene directa relación con la evolución industrial o ciclo de
vida de la industria.

 La demanda creciente tiende a moderar la competencia al suministrar


mayor espacio para la expansión.

 La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante


la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes
adquieren más productos de una industria.
La baja de la demanda genera mayor competencia ya que las empresas
luchan por mantener sus ingresos y la participación de mercado.

Cuando existe una declinación de la demanda, una empresa sólo puede


crecer al apropiarse de la participación de mercado a costa de otras
empresas.

La declinación de la demanda constituye una amenaza mayor, ya que


aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas en la industria.
5.3 Barreras de salida
Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la
demanda industrial.

Estas barreras pueden ser de carácter económico, estratégico y


emocional que mantienen a una empresa compitiendo en un sector
industrial aunque los resultados sean bajos.
Las barreras de salidas comunes incluyen las siguientes:

5.3.1 Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no


pueden ser liquidados. Si la empresa desea abandonar la industria, tiene
que dar por perdido el valor contable de estos activos.

5.3.2 Los elevados costos fijos de salida, como el pago de indemnización a


trabajadores.

5.3.3 Los vínculos emocionales con determinada industria, por ejemplo, una
empresa que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones
sentimentales.
5.3.4 Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios.
Por ejemplo, dentro de una organización diversificada, una unidad de
actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a
una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro
ámbito. En consecuencia, la compañía puede estar renuente a salir del
negocio de bajo rendimiento.

5.3.5 La dependencia económica en determinada industria, como cuando


una empresa no es diversificada y depende, por tanto, de ese ámbito
para lograr sus ingresos.
Interacción entre factores

 El grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una


industria depende de la estructura competitiva, las condiciones de demanda
y las barreras de salida.

 En particular, dentro de una industria que este consolidada, la interacción de


estos factores determina el grado de rivalidad o la intensidad de la
competencia.
Relación entre las barreras de entrada y salida y
su efecto en la rentabilidad de la industria
Análisis de la
competencia

 La empresa tendrá éxito en la medida


que ofrezca ventajas comparativas
en relación a las estrategias que
siguen las empresas competidoras.

 Cambios en la estrategia que sigue la


empresa pueden ser respondidos con
acciones de la competencia tales
como baja de precios, mejor servicio,
mayores garantías, mayor publicidad,
lanzamiento de nuevos productos,
etc.
Es importante identificar cuáles son las empresas de la competencia,
analizar y determinar cuáles son sus objetivos y estrategias, fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas (FODA).
 Esta tarea no es fácil, por diversas razones entre las cuales se menciona
principalmente la falta de información apropiada, la dificultad de
“homologación” de los negocios propios a los de la competencia.
 La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar
el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores.
 El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la
naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría
hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles
movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar y la reacción
de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los
cambios del entorno que pudieran ocurrir.
COMENTARIOS FINALES
 La estrategia es incrementalmente dinámica. Las
fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de
entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no
está determinada por el movimiento inicial, sino por que
tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras
y a las reacciones de los competidores y a los cambios
en las demandas de los clientes a través del tiempo.
 El éxito de la estrategia depende de que tan
efectivamente ésta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La
globalización y el cambio tecnológico están
creando nuevas formas de competencia; la
desregularización está cambiando las reglas de
la competencia en muchas industrias; los
mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un
mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
 Esta competencia acelerada nos está diciendo que
ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a
reaccionar.
 El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse
para enfrentar cualquier eventualidad.
 Cada movimiento de la competencia debe
enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto
que cualquier ventaja es meramente temporal.
Analicemos el caso de Coca-Cola en
Chile
El Sistema Coca-Cola está compuesto por Coca-Cola de Chile S.A. y tres Grupos
Embotelladores, que son los encargados de la fabricación del producto final y su
correcta distribución en cada rincón del país.
Cada uno de estos grupos dirige a una o más plantas, las cuales están distribuidas
en las principales ciudades de Chile. Las Plantas son las encargadas de mantener el
contacto de venta en su zona respectiva. Además, cada Planta es responsable de los
eventos especiales que se desarrollen en cada localidad.
La distribución de las plantas es la siguiente:
- Grupo Embotelladora Andina S.A.: Santiago
- Grupo Embonor S.A.: Arica, Iquique, Viña del Mar, Talca, Concepción, Temuco y
Puerto Montt
- Grupo Embotelladora Polar S.A.: Antofagasta, Coquimbo y Punta Arenas
Rivalidad competidores actuales
1.- Cuantos competidores tengo?
2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los
competidores?

• Si mis costos fijos altos


• Si mis costos de salida son muy altos (barreras
emocionales o gubernamentales)

• Si crece la industria
• Si existe diferenciación de productos
• Si hay equilibrio entre competidores
• Si el costo cambio de los compradores es alto
Amenaza de nuevos participantes
• Si los productos son estandarizados (poca
diferenciación)
• Si el producto fácilmente copiable
• Si se requiere de baja inversión

• Si hay economías de escala


• Si hay alta identificación con la marca
• Si el negocio necesita acceso a ultima tecnología
Amenaza de productos sustitutos
• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos
• Si hay alta agresividad de los productores de
sustitutos
• Si hay un alta relación valor-precio sustituto

• Si existe un alto costo cambio del comprador


• Si el cliente esta acostumbrado a mi producto
Poder negociación de los
compradores
• Si hay pocos compradores de importancia
• Si hay muchos sustitutos de mi producto
• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás

• Si hay alto costo cambio de los compradores


• Si mi producto influye en la calidad de los productos
de los compradores
• Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante
Poder negociación de los
proveedores
• Si hay pocos proveedores de importancia
• Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante
• Si existe un alto costo de cambio de mis
proveedores actuales
• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad
de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para los


productos de mis proveedores
• Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrás