2 Gerencia Estrategica

LA GERENCIA ESTRATÉGICA
EN EL SIGLO XXI
HISTORIA DE LAS
TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
LA ADMINISTRACIÓN
1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teoría de la administración
moderna).
Plantearon los principios de la Administración:

 Planeación
 Organización
 Dirección
 Ejecución
 Control
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN (2)
2. En los años 50´s:

Teoría de los procesos estratégicos. Se inicia la definición
de las variables estratégicas, Misión, Visión, Valores.
Principal orientación: Resultados Financieros
globales.
3. Años 60´s:
La estrategia tenía una acepción de planes estratégicos
donde lo más importante era saber el qué hacer y conocer
hacia dónde se quería llegar, como un objetivo de la gerencia.
Principal orientación: Administración por objetivos:
Resultados Financieros.
4. Años 70´s:
Teoría de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. “La Estrategia fue La
Calidad”.
Principal orientación: Calidad del Producto.
5. Años 80´s:
Managment by Quality: Busca una gestión integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la
calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja
competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter
Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).
Principal orientación: Calidad del Proceso
6. Años 90´s:
Teorías con el triángulo de la gerencia (Michael
Porter) que hace más explicita la ventaja
competitiva, donde la estrategia estaba orientada
a la gerencia desde un punto de vista interno y a
la ventaja competitiva vista por el cliente desde un
punto de vista externo.
Principal orientación: La estrategia genérica
y la ventaja competitiva.
Modelo de la Ventaja Competitiva:
Enfoque
Liderazgo en Diferenciación
costos de Producto
Triángulo de la Gerencia:
Cultura
Estrategia Estructura
7. LA EVALUACION DE LA GESTIÓN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross
proponen la evaluación de la gestión desde tres puntos
de vista:
 Unidad de negocios: departamentos, procesos,

actividades.
 Área operativa para alcanzar el logro de la visión
 Indicadores financieros y no financieros
Principal orientación: Unidad de Negocios.
Visión
Unidad de Negocio
Mercado Financieros
Área Operativa
Satisfacción
Cliente Flexibilidad Productividad
Departamentos, procesos y actividades
Tiempo Sobrecoste
Calidad Entrega
Ciclos Pérdidas
Medición Exterior Medición Interior

Eficacia Externa Eficacia Interna
8. Continuación años 90´s (2):

La estrategia es orientada a la certificación de la calidad.
- EFQM (certificación de la calidad EUROPEA)
- El método de Malcolm Balldrige: método de certificación y
premio de calidad inglés.
- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.
Principal orientación: Certificación de la Calidad.
Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado

EP2M (Effective Progress & Performance Measurement / El
progreso eficaz y medición del rendimiento).
Principal orientación: Perspectiva interna y
externa.
Dirigir
Estrategia y Cambio
Arriba – Abajo
Top -Down
Ofrecer
EP2M
Mercadeo Eficacia y
buen y Clientela
External Internal Eficiencia
Mejorar
Servicio
Abajo - Arriba
Bottom - Up
Generar Valor
Accionistas
9. Continuación Años 90´s (3):

Entre los años 93-97 algunos autores (Adams y Roberts,
y López Viñegla) hicieron grandes aportes a la medición
del avance de la estrategia desarrollando el Método
SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestión de la
Estrategia y los Resultados).
Principal orientación: Seguimiento a la
estrategia.
Visión y Cultura
Organizativa
Análisis Misión y Estrategia Análisis

Del Entorno De la Empresa
Organización/
Puestos/Procesos
Desarrollo Individual: Establecimiento de Objetivos:

Sistema Revisión Resultados C.M. por Unidad de Negocio
Objetivos de Objetivos de
Negocio Desarrollo
DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

11. Continuación Años 90´s (4):

Hacia el año 1997 aparece el BALANCE SCORE
CARD (Rober Kaplan y David Norton).
Dicho método es un cuadro que establece indicadores

que califican el avance de la estrategia, entendiendo la
estrategia como una visión integral de satisfacción de
objetivos internos y externos al cliente, a los
empleados, a los productos y a los accionistas.
EL BALANCE SCORE CARD
FINANCIERA
¿Cómo nos ven
nuestros
accionistas?
CRECIMIENTO Y
PROCESOS APRENDIZAJE
INTERNOS ¿En VISIÓN Y ¿Qué debemos
qué debemos ESTRATÉGIA aprender para
ser excelentes? mejorar e
innovar?
CLIENTES ¿Qué
debemos
ofrecer a
nuestros
usuarios?
INDICADORES BALANCE SCORE CARD
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones
PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del
Medición ESTRATÉGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitación
Estandarización Innovación
CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
RESUMEN DE LA
HISTORIA
RESUMEN DE LA HISTORIA
1. División del trabajo.

2. Especialización de las personas.
3. Orientación hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestión de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientación a la producción.
8. Satisfacción del cliente externo.
9. Satisfacción del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoración del conocimiento.
12. Gestión del talento humano.
13. Estrategia como filosofía gerencial.
LA GERENCIA
ESTRATÉGICA
LA GERENCIA ESTRATEGICA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabra

estrategia (en griego, stratageim) “prepararse para la guerra”.
Alejandro Magno – Napoleón VISION DE ESCENARIOS.
-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

-El Propósito de La Estrategia Corporativa es La Creación De
Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y
"TÁCTICAS“. Pero algunas veces los detalles pueden ser
"estratégicos". Lo que hoy parece ser táctico, puede ser
estratégico mañana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,
clientes, ciudadanos, control, etc.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (2)
- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se

plasma en un patrón o plan que integra las principales
metas y políticas de una organización, y a la vez establece
la secuencia coherente de las acciones por realizar; así:
• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr

• METAS ESTRATÉGICAS: Logros intermedios hacia los
grandes objetivos.
• POLÍTICAS: Límites dentro de los que debe ocurrir la
acción.
• PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de
actividades para alcanzar los objetivos.
LA GERENCIA ESTRATEGICA (3)
HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:
•La Prescriptiva: que considera que la Estructura

sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y
luego se diseña la estructura organizacional de
acuerdo con la Estrategia.
•La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser

posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta
última, además habla que dentro de las Organizaciones
existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas
que determinan la Estrategia.
LAS CUATRO BARRERAS QUE IMPIDEN LA
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
BARRERA DE LA GENTE
Sólo 5% de los empleados comprenden la
estrategia
BARRERA DE
LA GESTIÓN
BARRERAS
BARRERAS
MENTALES 9 de 10 Empresas fallan 85% de los
MENTALES al ejecutar la estrategia. ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a

la Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA
(HENRY MINTZBERG)
PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA
Se desarrolla Respuesta inmediata de Conductas que se Es una mirada hacia Es una mirada hacia
antes de las corto plazo a una señal convierten en modelos el exterior de la el interior de la
acciones del mercado. dentro de la organización. organización.
organización.
Tiene un Cómo utilizar las Comportamientos que Busca adaptar la Busca adaptar la
propósito oportunidades y se establecen como organización al organización para ser
determinado. amenazas a favor de la estrategia. entorno. más eficiente y tener
organización. una acción más
efectiva.
Pueden ser: Cómo utilizar mejor sus Se alinea en la escuela Como las Cómo aprovechar
Generales y/o recursos. descriptiva (la cultura organizaciones sus valores para
Específicas como estrategia) enfrentan la impactar la sociedad.
competencia.
DIFERENCIAS ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA GERENCIA
ADMINISTRACIÓN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e
innovación
Estrategia Del día a día De permanencia
Estructura Jerárquica y rígida Plana y flexible
Por funciones Por procesos
Estilo Autocrático – participativo Liderazgo - transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratégicas
Recurso Físicos Disponibilidad inmediata, Disponibilidades futuras,
mantenimiento inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles Flujos de caja
actualmente proyectados
Gestión Humana Manejo del personal Desarrollo del talento
humano
MODELO DE ESTRATEGIA GERENCIAL
O
B
J
HOY ANALISIS
PLANES E VISION DE
Ser
DEL
ENTORNO ACIONES
M
E T FUTURO
Ser
ANALISIS
DEL
T
Hacer •EXTERNO
•INTERNO
ESTRATEGICAS
A
S
I Hacer ENTORNO
•EXTERNO
V •INTERNO
O
S
MISION
LAS COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA GERENCIA
Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),

proponen éste término para definir las características y
cualidades propias de cada empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han puesto en
marcha programas de competitividad que identifican,
mejoran y fomentan las denominadas “core
competencies”, para incrementar el valor percibido por los
clientes y/o usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar una
entidad de sus competidores y su perfeccionamiento
puede reportar una ventaja competitiva sostenible.
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y

sus exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,
- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,

adaptado a sus necesidades reales.
2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde

todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos
- Construir centros de apoyo al cliente integrado en

Internet
LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)
3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la

única constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado
4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para

replantearse la misión, estrategia y estructura de los
negocios.
5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está

configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma
de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualización del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre
6. Las organizaciones en este nuevo

escenario se enfrentan a varios retos:
• Obsolescencia de los diseños de los negocios.
• Aparición de los nuevos competidores.
• Disminución del umbral de comercialización: Cualquier
organización, por pequeña que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
• Reducción del ciclo de vida de los productos y servicios.
• Aumento de la especialización.
• Tránsito de una economía de oferta a otra demanda.
• Relación estrecha entre cliente/proveedor
• Globalización de los mercados

• Reducción de la actividad del Estado
• Desregulación económica
• Mayores diferencias entre países desarrollados y el
resto
• Conciencia social de ahorro
• El valor del producto depende de la creatividad.
• La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicación brindan una gran
oportunidad comercial.
• El factor humano será decisivo. (La cultura, la
preparación superior).
• Se precisan nuevos esquemas mentales: Información

y conocimiento son las armas para competir y
sobrevivir.
• Los modelos de liderazgo del pasado estaban
arraigados en el carisma personal, y la tecnología tenía
una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo
líder esté familiarizado con la tecnología en una era en
la que sin duda dominarán las eComunications.
• El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del
trabajador del milenio serán su flexibilidad profesional,
su capacidad de aprendizaje y la disposición que
muestre a mejorar continuamente.
• Cualidades Fundamentales de la Empresa:

- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especialización, para aprovechar y rentabilizar al
máximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca
costos y riesgos.
• Las empresas tienen que responder al nuevo

entorno con un mejoramiento (Reingeniería) de
procesos que aporte un enfoque más práctico y
mejore su capacidad competitiva.
• Ante la reducción de diferencias entre los

productos, las empresas cada vez tendrán mayores
similitudes entre sí.
• Idénticos medios técnicos, mercados, materias y
recursos, sus diferencias radicarán únicamente en su
talento humano.
• Las personas, son la única fuente de diferenciación
y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su
preparación, condiciones y motivación dependerá su
éxito.
•Importancia de la Interacción:
Las reuniones físicas y los encuentros periódicos
siguen siendo imprescindibles. La gente necesita
que su jefe sea quien le diga las cosas que
necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el
jefe hable más con sus colaboradores.
Comunicar también es escuchar. Tener empatía

y ser capaces de ocupar el lugar del que nos
habla.
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Las responsabilidades funcionales individuales y los
triunfos parciales, o personales, están subordinados
a la eficacia colectiva.
• La tradicional estructura piramidal está cambiando
en muchas organizaciones hacia una estructura más
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.
- El 60% de las grandes empresas mundiales han
iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con éste nuevo modelo.

• Se estructura en equipos de trabajo:
- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

a los resultados, intercambian información y opiniones.
- Asumen mayor autonomía y margen operativo
- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos
de la organización.
•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una

sola unidad que se integra en todas partes.

•Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa
como un sistema integral y abierto, dentro de otro
mayor que es la sociedad.
•La empresa está en continua interacción con su entorno

en las relaciones sociales, económicas, legales y
políticas.
•Se debe enfocar la organización como un sistema

social; de aquí nace el concepto de RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.
• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde

se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte
más valor al cliente.
• Bien gestionada y que aproveche todo su potencial
para reducir costos y precios, donde el gran
protagonista sea el cliente.
• Esta concepción de la empresa implica contemplar y
conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cómo lo
hace (Enfoque psicosociológico); para qué se hace
(sustentando en unos valores ideales).
RESUMEN LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
– Estructura :
No burocrática.
Con menor número de niveles.
Con liderazgo de la Alta Dirección.
- Sistemas de información:
Información de rendimiento en toda la organización de
servicios, mercados y resultados financieros.
Sistemas de entrenamiento y capacitación.
- Cultura
Orientada al exterior.
Empowerment.
Efectiva en la toma de decisiones.
Abierta y honesta.
Más preparada para afrontar el riesgo.
RESUMEN LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)
VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

• Planificación Tecnología y estrategia
• Paradigma Gestión de Procesos
• Tipo de trabajador Conocimiento
• Estructura organizativa Plana
• Management Persona
• Líder Emocional y generalista
• Contrato psicológico Autoconfianza
• Compromiso Basado en el desempeño
• Selección Por habilidades
• Recompensas Por contribución
EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI
EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Resulta fundamental la labor del líder dentro de una
organización, la orientación estratégica de un individuo que la
inspire moralmente.
•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver

con el profesional de décadas anteriores. Este nuevo perfil se
caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez
especializado en un área, autónomo y polivalente.
•Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento

optimista, con visión general, con profundo sentido espiritual.
EL LÍDER Y LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI (2)

•Cualquier situación corporativa requiere la presencia y
dirección de un líder.
•Ninguna organización que pretenda experimentar una

renovación esencial, conseguirá sus propósitos sin una acción
común de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental
la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo
de todos.
•Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los

acontecimientos.
•El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas

a modelar comportamientos.
-Por qué dos empresas tan parecidas y situadas en el
mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por
el comportamiento de sus trabajadores y especialmente
por la influencia de sus líderes.
-El verdadero catalizador del recurso humano en una
organización es el directivo- líder.

•Condiciones del Directivo- Líder actual:
- Aptitudes para la comunicación ................... 94%

- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos técnicos................................. 53%
•Exigencias del Directivo- Líder:
-Superación de la Ambigüedad.
-Conocimiento en Tecnología
-Efectividad Personal

• Características de la actuación de un Líder:
Roles Cualidades Áreas de

conocimiento
Liderazgo Capacidad de decisión Marketing

Comunicación Flexibilidad Gestión estratégica
Visión estratégica Facilidad de coordinación Organización y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestión Social
• Competencias Personales del Líder:
- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su

vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.

• Competencias Profesionales del Líder:
- Con conocimiento técnico, comercial y financiero.

- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los demás. Dispuesto a
liderar y coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestión estratégica.
- Que conozca su “negocio”, que sepa de los procesos, de
los costos , del mercado, del entorno, entre otras.

• Competencias Directivas del Líder:
- Estratégicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia

de la organización. Generación de valor.
- Intratégicas: Aquellas relacionadas con los procesos y

actuaciones internas. Necesita conocer su organización, qué
hace, cómo lo hace, para quién lo hace; conocer sus costos,
cómo los gestiona, cómo los controla. Saber sus precios,
cómo los determina.
- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-

management y/o la autoadministración.

• Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por
el cual los líderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir los objetivos enmarcados en valores,
motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y
de la organización.
• Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica
esencialmente las expectativas, ideales, valores y
necesidades de sus seguidores.
• Es la persona capaz de llevar a la organización al futuro.
Que consigue resultados por medio de la influencia, anima
el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
• Es el modelo a seguir.
1.9. Afiliativo 9.9. Liderazgo

Transformacional
Preocupación
5.5. Democrático
por las
personas
1.1. Laissez Faire 9.1. Autocrático
Preocupación por los

resultados
• El verdadero valor de un líder reside en su actitud,

comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.
• Un tipo de inteligencia que facilite la interacción con los

demás, que inspire a los demás, que motive la
colaboración, el aprecio de los compañeros; ésta habilidad
favorece el éxito, más incluso que la propia inteligencia.
• Que tiene dotes creativas y espíritu de victoria.

•Unlíder se conoce y domina a sí mismo, aprecia la diversidad,

comparte el liderazgo y toma decisiones.
•Quienpuede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de

asombro ante lo corriente u ordinario.
•La labor del líder y su capacidad de influencia seguirá dependiendo

del poder que gane en la organización:
-El Poder, lo otorga la función, el puesto.
- La Autoridad, Sólo cuando este poder es respaldado por los

gobernados se convierte en autoridad.
•La Actitud Positiva de un líder: Una actitud mental positiva es

fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar
nuestras debilidades o limitaciones personales.
•El gran enemigo del hombre es él mismo. La energía del

individuo debe partir de su interior. “Seguir la pista del
pensamiento”.
•Lo que Stephen Covey denomina “Victoria privada” que

siempre precede a la “victoria pública”.
• EL GRUPO DIRECTIVO
- Las organizaciones con vocación de permanencia y con

espíritu de futuro, deberán disponer de un compacto grupo
de líderes que no sólo tengan competencias estratégicas,
sino que además posean comportamientos eficaces, que
generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos
los integrantes de la organización.
- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.


• Diferentes Roles Directivos:
Emprendedores Gestores Líderes
Crean Mantienen Transforman

Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Rediseñan las estructuras
Se convierte en “modelo”
LÍDER GESTOR
Visionario Racional y frío
Innovador y emocional Persistente y analítico
Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado
Interdependiente Independiente
Busca el riesgo controlado Prudente
Desarrolla una visión de futuro Plantea los pasos con
Identifica estrategias detalle y controla su
Actitudes personales seguimiento.
Actitudes impersonales
Resulta difícil definir concretamente las condiciones de

un líder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto lo
vemos.
El líder es más corazón y el gestor más cabeza.
Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.

PROPUESTAS Y SUGERENCIAS
DE GESTIÓN ESTRATEGICA
Primera:
 Implantar la red mundial de Comunicación y

experiencias.
 Comunidad de bienes.
 Tener conciencia del carácter internacional.
Segunda:
 Implantar estructuras organizacionales que

combinen la Jerarquía con una estructura
orientada por procesos.
Tercera:
 Implantar la cultura de informes de gestión,

con el fin de garantizar la permanencia de la
Compañía o Institución.
 Un modelo puede ser: El Modelo Balance
Score Card.
 Otro modelo puede ser: El Modelo de Gary
Hammel.
MAPA ORGANICO DE
PROCESOS (MOP)
Sistema de gestión constituido por procesos, los cuales permiten que las
actividades que están definidas, se configuren siguiendo el ciclo de
mejoramiento continuo o ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar). Así las
cosas, se cuenta con un mapa de procesos que presenta:
1. Procesos de Direccionamiento Estratégico: marcan el norte de la

Institución y definen la ruta que deben seguir los procesos misionales y de
apoyo.
2. Procesos Misionales: son las funciones sustantivas que determinan el ser y
el hacer de toda la Institución.
3. Procesos de Apoyo: sirven como complemento y soporte para la
operación eficaz de los procesos misionales y de direccionamiento
estratégico.
4. Procesos de Aseguramiento de la Calidad: en este se encuentra el proceso
de Acompañamiento a la Mejora. Es un proceso vital para la adopción de
la cultura de mejoramiento continuo en la Institución, para verificar el
cumplimiento de los objetivos de los procesos y los requisitos) asociados
a ellos; además de determinar la necesidad de implementación de las
acciones pertinentes que propendan por la eficacia y eficiencia del
sistema.
EJEMPLOS DE MOP
MOP DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL AGRARIA DE LA
SELVA
Centro
P/S computo
Clientes
Economía
MOP DE LA UNIVERSIDAD DE
CÁDIZ
MOP DEL INSTITUTO CARO Y
CUERVO
MOP DEL E.S.E. HOSPITAL
SAN RAFAEL NIVEL II, SAN
JUAN DEL CESAR, GUAJIRA
MODELO EL BALANCE SCORE CARD
El BSC ha sido aplicado con singular éxito

alrededor del mundo, tanto en organizaciones
del sector privado como en el ámbito público y
en organismos gubernamentales y de control.
Recientes encuestas indican que más del 50%

de las empresas listadas en el ranking “Fortune
1000” utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje ya
superó el 45%.
MODELO EL BALANCE SCORE CARD (2)
Es por este motivo que el BSC fue escogido por

la prestigiosa revista Harvard Busines Review
como una de las prácticas de gestión más
importantes y revolucionarias de los últimos 75
años, y sin duda reconocemos que es la
metodología que guiará a las empresas líderes
durante los próximos 15 años.
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones
PROCESOS CRECIMIENTO Y
INTERNOS APRENDIZAJE
Conocimiento VISIÓN Y Selección del
Medición ESTRATÉGIA Talento Humano
Mejoramiento Capacitación
Estandarización Innovación
CLIENTES
Conocimiento
Satisfacción
Fidelización
ANÁLISIS DE INDICADORES
FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO

HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Selección de
personal.
Egresos Clientes potenciales Optimización de los Capacitación y
recursos. entrenamiento.
% de Padres de familia Tiempo de respuesta. Cultura
salarios/Ingresos organizacional.
Capacidad del Flujo Impacto en la Contribución de cada Innovación y

de Caja para pagar sociedad. equipo al objetivo. creatividad.
costos
% de excedentes. Tendencias Mejores prácticas. Mejoramiento
educativas continuo.
Necesidades de Seguimiento a Tecnología Clima
inversión. egresadas organizacional.
MODELO DE GARY HAMMEL
El modelo del ciclo de negocio de Gary Hamel
Hamel plantea una visión del proceso empresarial como resultado de la

estrategia que sitúa como eje y centro de todo el conjunto de actividades
y relaciones de la empresa con su entorno.
Así, se relaciona la estrategia con los recursos y capacidades por una

parte, y con la clientela por otra.
El modelo de acción estratégica de negocio lo sustenta una serie de nexos

o puentes entre los cuatro componentes y cuatro factores que determinan
el potencial de utilidades o rentabilidad del negocio.
Los factores que determinan el potencial de resultado de la organización

son:
1. La eficiencia
2. La exclusividad o diferenciación
3. El ajuste, entendido como coordinación entre la totalidad de los
elementos del modelo
4. Generadores de beneficio que impulsen el modelo
Cada uno de los componentes básicos se concentran en los siguientes

aspectos:
1. La estrategia comprende:
1) La misión del negocio.
2) El alcance del producto y del mercado.
3) Las bases de la diferenciación competitiva.
2. Los recursos estratégicos se concentran en:
1) Las capacidades básicas
2) Los activos estratégicos.
3) Los procesos básicos o métodos y rutinas que se utilizan en la
empresa.

aspectos:
3. Las relaciones con la clientela suponen estudiar al menos las
siguientes cuestiones:
1) Ejecución y apoyo, o, ¿cómo llegar al mercado?
2) ¿Qué información y percepción se tiene de la relación con la
clientela y como se recoge ésta?
3) ¿Cuál es la dinámica de los relaciones entre el productor y el
consumidor?
4) ¿Cómo es la estructura de precios (formas de cobro)?

aspectos:
4. Todo aquello que se refiere a la decisión que se haya tomado en
cuanto a qué hace la empresa por sí misma y qué exteriorizo. Todo
ello se concreta en:
1) Los proveedores.
2) Los socios.
3) Las coaliciones.
Beneficios para el cliente Configuración Fronteras de la compañía
INTERFAZ CON EL ESTRATEGIA BÁSICA RECURSOS RED DE VALOR

CLIENTE ESTRATÉGICOS
 Ejecución y apoyo  Misión del negocio  Capacidades básicas  Proveedores
 Información y  Alcance del producto  Activos estratégicos  Socios
percepción y del mercado  Procesos básicos  Coaliciones
 Dinámica de  Bases de la
relaciones diferenciación
 Estructura de
precios
EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE
UTILIDADES
ESTRATEGIA GARY HAMMEL

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LA GERENCIA ESTRATÉGICA

1.DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERÁRQUICAS:

Plantearon los principios de la Administración:

2. En los años 50´s:

 Unidad de negocios: departamentos, procesos,

Departamentos, procesos y actividades

Medición Exterior Medición Interior

8. Continuación años 90´s (2):

Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado

9. Continuación Años 90´s (3):

Análisis Misión y Estrategia Análisis

Desarrollo Individual: Establecimiento de Objetivos:

DEFINICIÓN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

11. Continuación Años 90´s (4):

Dicho método es un cuadro que establece indicadores

1. División del trabajo.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGÍA: La palabra

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.

- Una estrategia es una FILOSOFÍA GERENCIAL que se

• OBJETIVOS: Lo que se va a lograr

HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

•La Prescriptiva: que considera que la Estructura

•La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser

60% de las empresas no vincula sus presupuestos a

PLAN PAUTA DE ACCIÓN PATRÓN POSICIÓN PERSPECTIVA

Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),

1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y

- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,

2. Se está construyendo una gran sociedad virtual donde

- Construir centros de apoyo al cliente integrado en

3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la

4. Se precisan buenas dosis de imaginación y esfuerzo para

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, está

6. Las organizaciones en este nuevo

• Globalización de los mercados

• Se precisan nuevos esquemas mentales: Información

• Cualidades Fundamentales de la Empresa:

• Las empresas tienen que responder al nuevo

• Ante la reducción de diferencias entre los

Comunicar también es escuchar. Tener empatía

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como

- Asumen mayor autonomía y margen operativo

•Enfoque Sistémico: La organización es gestionada como una

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

•La empresa está en continua interacción con su entorno

•Se debe enfocar la organización como un sistema

LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS

• Abierta al exterior, que sitúe el poder en el lugar donde

VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver

•Se precisan personas con actuar ético, con pensamiento

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•Ninguna organización que pretenda experimentar una

•Un líder debe buscar resultados prácticos, adelantarse a los

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

•El papel del directivo - líder pasa de estructurar tareas

EL LÍDER EN LA GERENCIA ESTRATÉGICA

- Aptitudes para la comunicación ................... 94%

•Exigencias del Directivo- Líder:

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