ETAPA 1

FORMULACIÓN Y
PLANEAMIENTO
 Capítulo V
Los Objetivos de Largo Plazo y las
Estrategias en Acción
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas FUTURA
Misión de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
FORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN CONCLUSIONES

Auditoría Político
Económico
Externa Análisis Social
PESTE Tecnológico
Entorno Global Ecológico
Lejano Región Análisis Factores
Competidores clave de
Entorno País C éxito
Cercano Sector

Competitividad
Intereses
Organizacionales
Establecimiento ● Estructura organizacional
de la ● Políticas SITUACIÓN
Visión Estrategias
SITUACIÓN Objetivos Proceso Objetivos ● Recursos
Externas FUTURA
Misión de de corto
largo plazo Estratégico Estrategias plazo ● Motivación
ACTUAL Valores Internas ESPERADA
& ● Responsabilidad social
Código Ética ● Medio ambiente/ecología
Principios
Cardinales

Auditoría
Interna
Administración/Gerencia
Marketing
Análisis
Operaciones/Producción
Organización Finanzas AMOFHIT
Recursos Humanos
Informática y Comunicaciones
Tecnología (I&D)

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN RECOMENDACIONES

EVALUACIÓN/CONTROL
La Relación entre Organizaciones:
Una Teoría Tridimensional

Intereses
organizacionales

Visión
Misión
Principios Objetivos Potencial
cardinales organizacional

4 Principios 7 Dominios
 Primera Dimensión: Intereses
Organizacionales
Intensidad Relación con Tipo
• Vitales • Competidores • Comunes
• Mayores Actuales • Opuestos
Entrantes
• Periféricos Sustitutos
• Consumidores
• Proveedores
• Complementadores
• Socios y Aliados
 Matriz de Intereses
Organizacionales (MIO)
Sistema Financiero Intensidad del Interés

Interés Organizacional Vital Importante Periférico

1. Protección del capital de los accionistas

2. Aumento del retorno sobrre la inversión

3. Aumento de la participación del mercado

4. Desarrollo de los valores corporativos

Nota: no existe nivel de supervivencia

 Objetivos de Largo Plazo (OLP)

• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
• Franja de tiempo, dependiendo de la
Industria y Empresa
 Objetivos de Largo Plazo
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo

1. Cuantitativo
2. Medible
3. Realista
4. Comprensible
5. Desafiante
6. Jerárquico
7. Alcanzable
8. Congruente entre las unidades de organización
9. Asociable a un horizonte de tiempo
 Objetivos de Largo Plazo

Los Objetivos de Largo Plazo son la base para:

• Diseñar los procesos y trabajos en la organización

• Organizar las actividades de la organización
• Proveer rumbo y clara dirección a la organización
• Conseguir sinergia organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación y control
 Productos

PRODUCTO

BIEN SERVICIO
 Estrategias en Acción
Los estrategas deben evitar:
• Administrar por extrapolación
• “Si no se descompuso, no lo arregle”
• Administrar por crisis
• Reactivo en lugar de Proactivo
• Administrar por subjetividad
• La toma de decisiones tiene algo de misterio
• A los subordinados se les deja imaginarse qué es lo
que está sucediendo y porqué.
• Administrar por esperanza
• Los buenos tiempos están volteando la esquina
 Visión y Objetivos Largo Plazo

VISIÓN

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

 Objetivos de Largo Plazo
1.

2.

3.

4.

5.

6.
 Estrategias en Acción

I. Estrategias genéricas competitivas

II. Estrategias externas:
1. Alternativas y modalidades
2. Específicas
III. Estrategias internas:
1. Específicas
2. Facilitadores
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Costo Calidad

Liderazgo +
Amplio en Diferenciación
costos
Alcance del
Enfoque Enfoque Mercado
Angosto en en
costos diferenciación
Nicho Nicho en costos Nicho en diferenciación
-
- Ventaja Competitiva +
Adaptado de M. Porter
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Liderazgo en Costos
• Se requiere contar con facilidades productivas y
eficientes en escala
• Se debe perseguir agresivamente la reducción de
costos basada en la experiencia
• Se debe tener un control estricto de costos, en
especial de los indirectos
• Reducir al máximo gastos en I&D, ventas, publicidad,
servicios y otros
• Evitar clientes marginales
I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Diferenciación
• Requiere la creación de productos percibidos como
únicos en la industria
• Diseño e imagen de marca únicos
• Exclusivo servicio al cliente y alta tecnología
• Prestaciones y peculiaridades especiales en los
productos y procesos
• Contar con una excelente red de contactos
 I. Estrategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Enfoque
• Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en
un mercado geográfico específico, o en una línea de
productos
• Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación
• Debe servirse muy bien ese particular mercado y desarrollar
políticas coherentes con ese fin
• Nicho es un enfoque muy específico
I. Estategias Genéricas Competitivas
(Michael Porter)
Nicho
• Concentrarse en un alcance muy reducido de
un mercado

• Puede tomar dos formas: en costos o en

diferenciación
 II Estrategias Externas…

1. Alternativas
• Integración
• Intensivas
• Diversificación
• Defensivas

Modalidades
• Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición

2. Específicas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Estrategias Externas Alternativas de Integración

• Integración vertical hacia adelante

• Integración vertical hacia atrás
• Integración horizontal
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Integración
Vertical
hacia Adelante

• Se consigue al
ganar propiedad o
mayor control
sobre los canales,
distribuidores o
minoristas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
• Cuando los canales de distribución resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestión
• Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos y
objetivos de la organización
• Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables, caros, de
poca calidad, y no se integran adecuadamente con las
operaciones de la organización
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos,
financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios
canales de distribución
• Cuando la industria crece y la organización cuenta con una
excelente y productiva capacidad instalada
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Integración
Vertical
hacia Atrás

• Se consigue al
ganar propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de la
organización
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás

• Cuando los proveedores resultan deficientes y no contribuyen a

los resultados de la gestión
• Cuando los proveedores no satisfacen los requerimientos y
objetivos de la organización
• Cuando los proveedores son escasos, poco confiables, caros, de
poca calidad, y no se integran adecuadamente con las
operaciones de la organización
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos,
financieros, y activos necesarios para desarrollar sus propios
sistemas de suministro
• Cuando la industria crece, la organización cuenta con una
excelente y productiva capacidad instalada, y requiere de
mejores sistemas de suministro
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración

Integración
Horizontal

• Se consigue al
ganar propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Integración
Pautas para la Integración Horizontal

• Cuando la organización cuenta con una buena situación

financiera y compite en una industria creciente y
desarrollándose
• Cuando se buscan sinergias en diferentes áreas del ciclo
operativo de la organización
• Cuando se buscan crecientes economías de escala como
ventajas competitivas
• Cuando la industria crece de lo contrario no se justificaría
una integración horizontal
• Cuando se busca cubrir alguna deficiencia a mejorarse
con la integración
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Estrategias Externas Alternativas Intensivas

• Penetración en el mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
 La Matriz de Igor Ansoff

PRODUCTOS

ACTUALES NUEVOS

M
Penetración
E Desarrollo
ACTUALES en el
R productos
mercado
C
A
D
Desarrollo
O NUEVOS Diversificación
mercados
S
 La Matriz de Igor Ansoff
ANÁLISIS VESTORIAL DEL CRECIMIENTO Y ESTRATEGIAS PRODUCTO/MERCADO

Actuales
Penetración
Variación Productos Desarrollo de
en el
Imitaciones Productos
Mercado
M
E Expandidos Segmentación
R Mercado
Promoción Diversificación
C Agresiva Vertical
Diferenciación
A
Productos
D
Nuevos
O
Desarrollo de Extensión Diversificación
S
Mercados Mercados Conglomerada

Actuales Mejorados Nuevos

PRODUCTOS
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Penetración
en el Mercado

• Búsqueda de aumentar la participación de

mercado para los productos, bienes o
servicios, en los mercados actuales
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Pautas para Penetración en el Mercado
• Cuando los mercados no están saturados y permiten una mayor entrada
de productos
• Cuando se busca incrementar la participación de los mercados donde
está operando la organización
• Cuando los competidores pierden participación de mercado y existe una
creciente demanda de los productos, bienes o servicios, con los que la
organización compite
• Cuando se cuenta con una fuerza de ventas eficaz y con los recursos
necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo comercial
• Cuando los productos, bienes o servicios, cuentan con un excelente
posicionamiento en el sector industrial y los mercados que lo componen
• Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa asumir riesgos
y busque liderar los mercados donde compite.
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Desarrollo de
Mercados

• Introducción de los
productos, bienes o
servicios, dentro de
nuevas áreas
geográficas
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Pautas para Desarrollo de Mercados

• Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca incrementar

las operaciones de la organización en nuevas áreas geográficas
• Cuando se cuenta con los canales de distribución necesarios y
gran productividad en estas operaciones al ser confiables, de
calidad, y de costos pertinentes
• Cuando se encuentran nuevos mercados donde los productos,
bienes o servicios, de la organización puedan ser exitosos
• Cuando una organización cuenta con exceso de capacidad
instalada y una cadena de suministro productiva
• Cuando se busca globalizar las operaciones de la organización
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas

Desarrollo de
Productos

• Se busca incrementar
las ventas en los
mercados actuales
mejorando los
productos y servicios o
desarrollando nuevos
productos
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Intensivas
Pautas para el Desarrollo de Productos

• Cuando la organización cuenta con productos exitosos resultado de

una organización con capacidad innovadora y poseedora de una
imagen y marcas de prestigio
• Cuando la organización cuenta con capacidades distintivas y
fortalezas en innovación, investigación y desarrollo
• Cuando los productos de la organización están en su etapa de
madurez o comenzando la de declinación
• Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores leales
que buscan nuevos productos
• Cuando los competidores cuentan con capacidades distintivas,
igualmente, en el área de investigación y desarrollo
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Estrategias Externas Alternativas de Diversificación

• Diversificación concéntrica
• Diversificación conglomerada
• Diversificación horizontal
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Concéntrica

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios,
relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Concéntrica

• Cuando la adición de productos nuevos relacionados aumentará las

ventas de los productos actuales
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados mejorará la
imagen de la organización
• Cuando la adición de productos nuevos relacionados compensan la
estacionalidad de los productos actuales
• Cuando los productos actuales están en la etapa de madurez o
declinación en sus ciclos de vida
• Cuando la organización cuenta una gerencia con capacidades
competitivas e innovadoras
• Cuando la organización se encuentra en una industria de lento
crecimiento
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Conglomerada

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios, no
relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Conglomerada

• Cuando la organización cuenta con las capacidades humanas y

materiales necesarias para competir con éxito en nuevas industrias
• Cuando la organización se encuentra en una industria madura o
declinante
• Cuando la organización encuentra atractivas posibilidades de
adquisición de organizaciones operando en una industria no
relacionada
• Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con las
capacidades de la organización que se espera adquirir
• Cuando la gerencia cuenta con las capacidades necesarias para
desarrollar nuevos productos no relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación

Diversificación
Horizontal

• Adición de nuevos
productos, bienes o
servicios, no
relacionados para
los actuales
consumidores
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas de Diversificación
Pautas para la Diversificación Horizontal

• Cuando se pueden usar los mismos canales de distribución

para llegar con los productos nuevos no relacionados a los
actuales consumidores
• Cuando se busca mantener la fidelidad de los actuales
consumidores entregándoles productos nuevos no
relacionados
• Cuando los productos actuales y los nuevos no relacionados
tienen diferentes patrones de estacionalidad
• Cuando se busca incrementar los ingresos con los productos
nuevos no relacionados
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas

Estrategias Externas Alternativas Defensivas

• Aventura conjunta
• Atrincheramiento/reducción
• Desposeimiento/desinversión
• Liquidación
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Aventura
Conjunta

• Dos o más
organizaciones forman
una organización
diferente para
propósitos específicos
cooperativos
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para la Aventura Conjunta

• Cuando dos organizaciones se pueden complementar

productivamente para desarrollar algún proyecto específico
• Cuando dos organizaciones pequeñas desean hacer frente a
alguna más grande con mayores probabilidades de éxito
• Cuando se desean reducir riesgos en mercados altamente
competitivos
• Cuando dos o más organizaciones forman una nueva organización
con objetivos concretos manteniendo cada una sus respectivas
razones sociales y operaciones
• Cuando se buscan sinergias en aspectos específicos para
desarrollar proyectos importantes
• Cuando se decide convertirse en una organización global
consiguiendo un socio en el extranjero
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Atrincheramiento
Reducción

• Reagrupación a
través de la
reducción de activos
y costos para
revertir la
declinación de
ventas y utilidades
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para el Atrincheramiento/Reducción

• Cuando la organización no ha logrado alcanzar sus objetivos y se

encuentra en una situación financiera comprometida, pero cuenta
con competencias distintivas que podrían ser usadas para recuperar
su posicionamiento en el sector industrial
• Cuando la organización está siendo superada constantemente por
sus competidores
• Cuando la productividad de la organización decae, la rentabilidad
baja, el personal está desmotivado y con baja moral, existen
presiones de los accionistas para mejorar el desempeño y la gerencia
no ha sido capaz de mejorar la situación general de la organización.
• Cuando los planes estratégicos no han logrado alcanzar los objetivos
estratégicos trazados
• Cuando la organización crece y pierde el control de las operaciones y
una reorganización es necesaria
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Desposeimiento
Desinversión

• Vender una división

o parte de una
organización
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para el Desposeimiento/Desinversión

 Cuando la organización no se recupera a pesar de haber

desarrollado una estrategia de atrincheramiento y
reducción
 Cuando una división o área de la organización ha sido
constantemente deficiente afectando los resultados
integrales
 Cuando una división requiere más recursos de los
disponibles y no se vislumbran retornos productivos en su
inversión
 Cuando una división muestra constantes problemas
distrayendo la atención de la gerencia
 Cuando se considera mejor transferir a terceros una
división de la organización (outsourcing)
II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas

Liquidación

• Venta de todos los

activos de la
compañía, en
partes, a su valor
tangible
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas Defensivas
Pautas para la Liquidación

• Cuando las estrategias de atrincheramiento, reducción y

desposeimiento no han conseguido las mejoras esperadas
• Cuando la situación de la organización no tiene soluciones
previsibles
• Cuando es mejor vender la organización a continuar con
las pérdidas
• Cuando se busca una salida ordenada declarándose en
bancarrota para luego liquidar la organización.
II.1 Estrategias Externas
Alternativas

Modalidades Estratégicas

• Alianza estratégica
• Aventura conjunta
• Fusión
• Adquisición
 II.1 Estrategias Externas
Alternativas
Modalidades Estratégicas:
Pautas para M&A (Mergers and Acquisitions)

• Unión concertada para ampliar operaciones

• Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?)
para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil
• Se mantiene una sola razón social
 II.2 Estrategias Externas
Específicas
• Adquirir Almacenes Hernández SA
• Desarrollar lentes de contacto descartables
• Vender la División Informática de la organización
• Fusionarse con Alpaca Super SA
• Tercerizar la Publicidad en la organización
• Aventura Conjunta con Raimondi Inc
• Exportar al Sudeste asiático
 II.2 Estrategias Externas
Específicas
• Vender Dulces y Bombones SA
• Liquidar Caminos del Inca SA
• Desarrollar estudios para celulares
• Ingresar al mercado de Buenos Aires
• Sub-contratar equipo de vendedores
• Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda SA
• Montar una planta en Arequipa
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
• Gerencia de procesos (BPM)
• Calidad Toral (TQM) – Mejoramiento de procesos
• Reingeniería de procesos (BPR) – Rediseño de procesos
• Turn around (reconversión)
• Downsizing (achicamiento)
• Rightsizing (adecuación)
Nota. BPM = Business Process Management, TQM = Total Quality Management, BPR = Business
Process Reengineering
Secuencia de Posibles Acciones de Cambio
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS IMPORTANTES GERENCIA PROCESOS
(OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS)

DETERMINAR FRONTERAS DE LOS PROCESOS

DIAGRAMACIÓN Y COMPRENSION DE LOS PROCESOS 7 HERRAMIENTAS

(ENTRADA-PROCESO-SALIDA) DEMING

EVALUAR RELEVANCIA ESTRATÉGICA DE CADA PROCESO

(MISIÓN Y OBJETIVOS)

CALIFICAR CULTURA Y POLÍTICAS DE CADA PROCESO

EVALUAR SALUD DE CADA PROCESO REFERENCIACIÓN

TERCERIZACIÓN

DESARROLLAR LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS

CALIDAD TOTAL
REINGENIERÍA PROCESOS

DISEÑAR Y SIMULAR NUEVOS PROCESOS TECNOLOGÍAS

DESARROLLAR ACCIONES DE CAMBIO

 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Evolución de las Estrategias Internas
NIVEL DE INNOVACION
CAMBIO RADICAL
EN LOS
PROCESOS

MEJORAMIENTO
CONTINUO

INSPECCION

AÑO
1900 1950 1990
F. Taylor W. E. Deming M. Hammer
H. Fayol J. Juran J. Champy
P. Crosby
Administración
Calidad Total Reingeniería
Científica
Inspección Mejoramiento Rediseño
 Procesos
CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS
(INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS: BIENES O SERVICIOS)
UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO UNA MEDIDA DE CÓMO SE ESTÁ
GERENCIANDO.
INDIRECTOS

(MATERIALES)

P
R
O PROCESO DE
C
V TRANSFORMACIÓN L
MATERIALES DIRECTOS
E INSUMOS PERSONAS (VALOR AGREGADO)
PRODUCTOS I
E BIEN FÍSICO: MATERIALES
E
PLANTA TRABAJO
D SERVICCO: PERSONAS N
(ACTIVOS) (MANO DE OBRA)
O COSTOS BENEFICIOS T
R CONOCIMIENTOS
E
TECNOLOGÍA
E KNOW HOW S
CURVA DE APRENDIZAJE
S Ó EXPERIENCIA
CONTROL

RETROALIMENTACIÓN

PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS

ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS
 El Proceso Visto desde dos
Enfoques
7 Ms RECURSOS

MANO
MONEDA DE MÉTODOS MATERIALES MÁQUINAS MEDIO MENTALIDAD
OBRA AMBIENTE

PROCESO
TRANSFORMACIÓN
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS
* MISIÓN O FUNCIÓN
PROVEEDORES * OBJETIVOS
CLIENTES
* INTERACCIÓN CON PROCESOS SALIDAS
ENTRADAS
* VALOR AGREGADO
* SE REPITE

RETROALIMENTACIÓN

SISTEMAS DE
RETROALIMENTACIÓN MEDICION RETROALIMENTACIÓN
Y
COMPARACIÓN
La Clasificación de las Organizaciones
por sus Operaciones
OPERACIONES

CAMBIO CAMBIO
BIEN FÍSICO FÍSICO SERVICIO ESTADO
OBJETOS PERSONAS

MANUFACTURA CONVERSIÓN REPARACIONES LOGÍSTICA SEGURIDAD BIENESTAR

CONTRUCCIÓN EXTRACCIÓN RECONSTRUCCIÓN ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACIÓN TRANSFORMACIÓN RENOVACIÓN TRANSPORTE DEFENSA EDUCACIÓN
ENSAMBLAJE REDUCCIÓN RESTAURACIÓN COMERCIAL ORDEN ASESORIA
 Los Conceptos que Incluye la
Administración de la Calidad Total
ADMINISTRACIÓN MANEJO RECURSOS (7 Ms)
(MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS
VISION Y MISION LARGO PLAZO

LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO

(LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION
DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO
COMPROMISO SIN VACILACION
ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES

CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE

(QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS
MEJORADA CONTINUAMENTE
ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD

TOTAL TODAS LAS PERSONAS

(TOTAL) TODOS LOS PROCESOS
TODO EL TIEMPO
 Relación entre Productividad y
Competitividad Basada en la TQM

TQM = JIT + TQC + TPM

Recursos Excesos Mermas Desbalances

Excelencia Eliminar

PRODUCTIVIDAD

COMPETITIVIDAD

Tomado de D’Alessio (2004)

Reacción en Cadena del Mejoramiento
Continuo de W.E. Deming
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS
(TODOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN)

REDUCE LOS COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS

(MEJOR USO DE LOS RECURSOS EN LOS PROCESOS)

AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

(MEJORES RESULTADOS CON MEJOR USO DE LOS RECURSOS)

INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD
(VÍA PRECIOS Y CALIDAD DE LOS PRODUCTOS)

MEJORA EL POSICIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO

(MÁS Y MEJORES MERCADOS)

MEJORA LA SITUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

(MÁS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO)

EFECTO MULTIPLICADOR CONTINUO

(CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD, Y COMPETITIVIDAD)
Las 7 Herramientas de Control
del Proceso

DIAGRAMA DE FLUJO GRÁFICA DE CONTROL

Problema
LSC = Límite Superior
de Control
# LM = Media
LIC = Límite Inferior
de Control
Problema

Tiempo de Medición

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO

Métodos Máquinas

Medio #
Problema
Ambiente

Problema
Materiales Mano de Obra
Las 7 Herramientas de Control
del Proceso

HISTOGRAMA GRÁFICA DE TENDENCIA

Medida

Medición Problema

DIAGRAMA DE DISPERSION
LOS
Variable 2
SIETE
GRÁFICOS
ÚTILES
Variable 1
Ciclo PHEA (PDCA) de W. Shewhart
Ciclo Shewhart (Kaizen)
 Reingeniería el Camino al Cambio
(BPR)
“REINGENIERÍA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA
ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRÍTICAS Y CONTEMPORÁNEAS DE
RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.”

Hammer y Champy
1. FUNDAMENTAL ¿QUÉ DEBE HACER Y CÓMO?
2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS
3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS

4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN

INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS,
AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTOS (BIENES
O SERVICIOS).

ASPECTOS RELEVANTES:
- ORIENTACION AL PROCESO
- AMBICIÓN EN EL CAMBIO
- ROMPER TRADICIONES Y REGLAS (DESAFIAR EL STATUS QUO)
- USO CREATIVO DE LA INFORMÁTICA Y COMUNICACIONES (TECNOLOGÍAS)
 ¿Qué no es La Reingeniería?

- REINGENIERÍA NO ES AUTOMATIZACIÓN

- REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES DESARROLLAR NUEVOS

SOFTWARE

- REINGENIERÍA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR

- REINGENIERÍA NO ES HACER MENOS CON MENOS

- REINGENIERÍA NO ES REORGANIZAR NI REDUCIR NIVELES

- REINGENIERÍA NO ES SÓLO MEJORAR LA CALIDAD

- REINGENIERÍA NO ES HACER MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS

 ¿Qué es Reingeniería?
- REINGENIERÍA ES COMENZAR DE NUEVO

- REINGENIERÍA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS

(PARADIGMAS)

- REINGENIERÍA ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS

- REINGENIERÍA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS

- REINGENIERÍA ES REDISEÑAR EL TRABAJO

- REINGENIERÍA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO

- REINGENIERÍA ES EL REDISEÑO RADICAL DE LOS PROCESOS

 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Reestructuración
ES LA REDISPOSICIÓN DE LAS ENTRADAS Y SALIDAS EN
BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO DEL SISTEMA (PROCESOS) PARA
LOGRAR EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

TRANSFORMACIÓN

REALIMENTACIÓN
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Evolución
MANAGEMENT LIDERAZGO EMPRESARIAZGO
PLANEAR Y ESTABLECER MOVER LA
PRESUPUESTAR DIRECCIÓN ORGANIZACIÓN

ORGANIZAR Y DIRIGIR CONDUCIR PERSONAS SINERGIA DE LOS

ESTAMENTOS

RESOLVER PROBLEMAS MOTIVAR E INSPIRAR TRABAJAR EN EQUIPO

Y CONTROLAR

RESULTADOS DE CORTO CONDUCIR EL CAMBIO RESULTADOS DE LARGO

PLAZO PLAZO
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 1 Estructura

SIGLO XX SIGLO XXI

BUROCRÁTICA NO BUROCRÁTICA, MENOS REGLAS

MUCHOS NIVELES ACHATADA

MANAGEMENT ALTA DIRECCIÓN LIDERAZGO ALTA DIRECCIÓN,

MANAGEMENT NIVELES SIGUIENTES

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS CON MÍNIMA INTERDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIAS INTERNAS INTERNA, SÓLO NECESARIA PARA
SERVIR A CLIENTES
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 2 Sistemas
SIGLO XX SIGLO XXI

DEPENDE DE POCOS SISTEMAS DE DEPENDE DE MUCHOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN INFORMACIÓN CON DATA DE
CLIENTES ESPECIALMENTE
DATA DE PERFORMANCE PARA DATA PERFORMANCE DISTRIBUIDA
EJECUTIVOS AMPLIAMENTE

SISTEMAS DE SOPORTE DE SISTEMAS DE SOPORTE DE

DECISIONES PARA EJECUTIVOS DECISIONES DISTRIBUIDA
AMPLIAMENTE
 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Organizaciones: 3 Culturas
SIGLO XX SIGLO XXI

ENFOCADA INTERNAMENTE ORIENTADA EXTERNAMENTE

CENTRALIZADA EMPOWERMENT

DECISIONES LENTAS DECISIONES RÁPIDAS

POLÍTICA ABIERTA

AVERSA AL RIESGO TOLERANTE AL RIESGO

 III.1 Estrategias Internas
Específicas
Gerencia Eficaz Por Resultados
GERENCIAR PRODUCTIVAMENTE LOS RECURSOS DE UNA ORGANIZACION PARA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS TENIENDO LA VISION Y MISION COMO GUIA.

MATERIALES = DIRECTOS E INDIRECTOS

MANO DE OBRA = PERSONAS

MAQUINARIAS = ACTIVOS

MÉTODOS = PROCEDIMIENTOS/SISTEMAS
RECURSOS
MEDIO AMBIENTE = AMBIENTE/CLIMA LABORAL

MENTALIDAD = CULTURA ORGANIZACIONAL/PARADIGMAS

MONEDA = DINERO

• ADMINISTRAR ADAPTANDOSE AL ENTORNO, NO ENFRENTARLO

• ADMINISTRAR RECURSOS ESCASOS PARA MULTIPLES ALTERNATIVAS
• ADMINISTRAR CON LA INFORMACION EXISTENTE
• ADMINISTRAR INNOVADORAMENTE
• ADMINISTRAR PROCESOS Y NO FUNCIONES
• ADMINISTRAR POR RESULTADOS
• ADMINISTRAR MIDIENDO Y COMPARANDO
 III.2 Estrategias Internas:
Facilitadores
• Referenciación (benchmarking)
• Tercerización (outsourcing)
• Tecnologías de información (IT)
• Tecnologías de comunicación (CT)
• Control Estadístico de Procesos (SPC)
• Tecnologías Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP, MRPII,OPT,
CIM)
• Planeamiento Estratégico Dinámico (DSP)

Nota. IT = Information Technology, CT = Communication Technology, SPC = Statistical Process Control, JIT = Just
in Time, TQC = Total Quality Control, TPM = Total Productive Maintenance, MRP = Materials Requirement
Planning, MRP II = Manufacturing Resources Planning, CIM = Computer Integrated Manufacturing. Siglas muy
conocidas y como tales usadas en inglés.
 Benchmarking

Benchmarking es un proceso sistemático continuo

para evaluar productos, servicios y procesos de
trabajos de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales

Spendolini
 Ventajas del Benchmarking

• Aprender de los mejores del mundo

• Tener referencias altas de comparación para mejorar

• Es un proceso de investigación permanente

• Una herramienta que proporciona información útil

 Comparación de los tres
Tipos de Benchmarking (I)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Actividades  Prácticas de fabricación  Los datos son fáciles  Foco limitado.

Interno
similares en en EE.UU. frente a de recopilar.  Prejuicios
diferentes áreas, prácticas de Xerox en Fuji,  Buenos resultados internos.
departamentos, Japón. para compañías
unidades  Estrategias de marketing “excelentes” que
operativas, países, por división están diversificadas
etc. (fotocopiadoras vs.
estaciones de trabajo)

Competitivo Competidores  Canon  Información  Dificultades

directos que  Ricoh concerniente a los para la
venden a la misma  Kodak resultados del recopilación de
base de clientes.  Sharp negocio. datos.
 Prácticas o tecnologías  Problemas de
comprables. ética.
 Historia de  Actitudes
recopilación de antagónicas.
información.
 Comparación de los tres
tipos de Benchmarking (II)
Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Funcional  Organizaciones  Alto potencial

acreditadas por  Dificultad para
(Genérico)  Almacenamiento para descubrir transferir
tener lo más (L.L. Bean) prácticas
avanzado en prácticas a un
 Rastreo del estado innovadoras. medio
productos /
de despachos  Tecnología o diferente.
servicios /
procesos. (Federal Express). prácticas  Alguna
 Servicio al cliente fácilmente información
(American Express) transferibles. no es
 Desarrollo de transferible.
redes  Consume
profesionales. tiempo
 Acceso a bases de
datos pertinentes.
 Resultados
estimulantes.

Spendolini
 Tipos de benchmarking

Tipo Definición
Interno Actividades similares en diferentes áreas, departamentos, unidades
operativas, países, etc.

Competitivo Competidoresdirectos que vendena la misma base de clientes.

Funcional Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos

(Genérico) servicios y procesos.
 Outsourcing Estratégico

Sirve para apalancar los recursos de la organización al:

1. Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas, competencias claves

distintivas (CORE COMPETENCES) de importancia para los clientes y
que permitan a la organización sobresalir.
2. Enfocar la gerencia y la inversión en estas competencias claves.
3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades que sólo
incrementan los costos laborales.
 Outsourcing

• “Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio”
• Externalización de determinadas áreas funcionales (publicidad, seguridad,
mensajería, informática, etc.)
• El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga técnicas de
las organizaciones con tecnologías avanzadas para obtener ventajas competitivas
en los procesos del negocio.
• No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la
estructura de las organizaciones.
 Ventajas del Outsourcing

• Reducción de personal estable en la organización.

• El costo puede ser el mismo, pero se pasa de costo fijo a variable.
• Se tienen más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor
calidad.
• Se evitan elevadas inversiones periódicas que devienen de activos
obsolescentes por la complejidad tecnológica y/o su acelerado
cambio.
 Alcance de las Opciones de
Outsourcing

DECISIÓN

HACER COMPRAR

UNO CORTO LARGO

ASOCIADO
MISMO PLAZO PLAZO

CONTROLADO NO CONTROLADO
 Riesgos del Outsourcing

1. Pérdida de habilidades críticas o el desarrollo de las

equivocadas.
2. Pérdida de habilidades interfuncionales.
3. Pérdida de control sobre proveedores.
4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.
 La Transformación de la Organización
Usando los Nuevos Medios Tecnológicos

TECNOLOGÍA EL CAMBIO
LA PROMESA
FACILITADORA

COMPUTACIÓN WAN LA REFORMULACIÓN DE

ENTRE ORGANIZACIÓN RELACIONES EXTERNAS
EXTENDIDA
ORGANIZACIONES

TRANFORMACIÓN
MAN LA ORGANIZACIÓN
SISTEMAS INTEGRADOS ORGANIZACIONAL
INTEGRADA

COMPUTACIÓN DE LAN EL EQUIPO DE ALTA REDISEÑO DE LOS

GRUPOS DE TRABAJO PERFORMANCE
PROCESOS DEL NEGOCIO

COMPUTADORA PC
NINGUNO
PERSONAL LA PERSONA INDIVIDUAL

D. Tapscott
Impacto de las TI en el Cambio de
Procesos
1.- AUTOMATIZACIONAL ELIMINAR LABOR HUMANA EN UN PROCESO.

2.- INFORMACIONAL CAPTURAR INFORMACION DEL PROCESO CON PROPOSITOS DE

COMPRENSION.

3.- SECUENCIAL CAMBIO DE LA SECUENCIA DEL PROCESO O PERMITIR

PARALELISMO.

4.- SEGUIMIENTO MONITOREO CERCANO DEL ESTADO Y OBJETIVOS DEL PROCESO.

MEJORAMIENTO DEL ANALISIS DE LA INFORMACION Y EN LA

5.- ANALITICO TOMA DE DECISIONES.

6.- GEOGRAFICO COORDINAR PROCESOS A TRAVES DE DISTANCIAS.

COORDINACION ENTRE TAREAS Y PROCESOS.

7.- INTEGRATIVO
CAPTURAR Y DISTRIBUIR ACTIVOS INTELECTUALES.

8.- INTELECTUAL ELIMINAR INTERMEDIARIOS DE UN PROCESO.

9.- DESINTERMEDIADOR
 Las Seis Áreas Críticas para Definir
los Estándares
3. BASE DE OTROS 1. SISTEMAS
DATOS SERVICIOS OPERATIVOS

Relacionales Efectivos

SOFTWARE DE
APLICACIONES

5. HERRAMIENTAS
DESARROLLO SOFTWARE

6. SERVICIOS DE
ADMINISTRACIÓN
DE SISTEMAS
4. INTERFACES
2. SERVICIOS DE
PARA USUARIOS Satélites,
Para protección COMUNICACIONES fibra óptica,
Amigables
y seguridad telefonía
clásica,
celulares
y otros

Adaptado de Tapscott y Caston

 Áreas Funcionales para el Desarrollo de Estrategias Funcionales
Internas
Mercadeo
Mercado (Plaza)
Alcance geográfico y segmentos
objetivo.
Potencial no servido.
Producto
Bien Físico o Servicio.
Beneficios Suplementarios.
Nivel tecnológico.
Alcance de la línea del producto.
Enfoque de su desarrollo.
Desarrollo del Producto.
Ciclo de vida.
Precio
Alcance y nivel relativo.
Uso de los cambios.
Promoción
Uso y rol de la fuerza de ventas.
Elección y uso de publicidad.
Descuentos.
Énfasis.
Distribución (Lugar)
Número de canales.
Rol de canales.
Márgenes permitidos.
Producción / Operaciones Finanzas Administración
Alcance Operaciones Fuentes de Fondos Estructura
Integración vertical. Uso de la deuda. Tipo.
Propias o Contratadas. Uso del patrimonio. Rol jerárquico.
Funciones Desarrolladas Uso de la rentabilidad. Alcance de Control.
Venta de activos. Estructura formal/informal.
Suministros.
Número, tamaño y ubicación de Usos de Fondos Sistemas
plantas.
Desarrollo logístico. Porcentaje pago dividendos. Calidad de los objetivos.
Valor agregado. Aumentos al activo fijo y capital de Medidas de performance.
Línea de productos. trabajo. Evaluación de performance.
Liquidez. Asignación de recursos.
Tipo de Operaciones
Estructura del Capital. Planeamiento y Control de la
Tipo de Proceso. Beneficios por acción. información.
Flexibilidad / Especialización.
Volumen de equilibrio. Patrón de Performance Recursos Humanos
Apalancamiento operativo / Márgenes Estable o variante. Reclutamiento.
de Contribución.
Desarrollo.
Diseño de las plantas (Layout). Crecimiento
Intensidad Capital / Mano de obra. Compensación.
Interno. Incentivos.
Desarrollo Adquisición. Promoción.
Proceso / Producto. Stocks. Seguridad laboral.
Nivel de riesgo tecnológico. Capacidad Caja.
Cultura Organizacional
de ingeniería.
Control de Operaciones Principios.
Actitud al riesgo.
Planta – Productividad. Recompensas.
Estabilidad de la línea. Ubicación.
Tamaño y rol de los inventarios.
Control / Operaciones.
Calidad / Costos Operativos.
Trabajo / Labor.
Aptitudes operarios.
Supervisión.
Aspectos laborales.
Nivel experiencia / aprendizaje.
Posición del Costo.
Economías de escala.
Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

NUEVOS
TAREAS NUEVO MUNDO PARADIGMAS
EN RELACIÓN VALORES
Y DEL TRABAJO Y
ESTRUCTURAS Y DE LAS CON EL CAMBIANTE
ENTORNO CREENCIAS
ORGANIZACIONES

SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN,
MEDICIÓN Y COMPARACIÓN

IMPLEMENTACIÓN PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Adaptado de Hammer y Champy

 La Esencia de las Competencias
Distintivas
Las competencias “CORE” efectivas son:
1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones
2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de adaptarse o
evolucionar.
3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor.
4. Fuentes de apalancamiento únicas en la cadena de valor.
5. Áreas donde la organización pueda dominar.
6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo.
7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.