El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el

tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un

flujo de verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la
misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B,
A, B, B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de producción real
como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular.
• Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo
de producción al comportamiento de la demanda.
• Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación de Lean Manufacturing, ¿La
razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.
• Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá buscarse en el flujo de
producción, es decir, el ritmo, NO en la capacidad de producción, ya que operando al máximo de la
capacidad y sin órdenes de pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus
consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de
producto terminado, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.En
cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de estandarización y
balance de la producción.
 IMPLEMENTACION DE
HEIJUNKA
Para implementar Heijunka es
preciso utilizar una serie de
herramientas que integradas
permiten obtener un sistema de
producción de flujo constante y
nivelado a partir de la demanda
real.
Utilización de células de trabajo
Concepto de flujo de actividades muy cercanas y que
adopta la forma física de “U”. El flujo continuo
transforma varios procesos que trabajan de forma
independiente en una celda de trabajo conjunta y
flexible, donde todos los procesos van ligados uno
después del otro.
Flujo continuo pieza por pieza
 Flujo continuo pieza por pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca
hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce
más de lo que solicita un cliente.
Producción ajustada al Tak time

 Tiempo objetivo al cual el sistema de

producción debe adaptarse para satisfacer las
expectativas del cliente, y por ende, marcar el
ritmo de producción.
Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000
seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Nivelación de la cantidad de producción
El objetivo de nivelar la cantidad de producción
consiste en minimizar la diferencia entre la
producción de un periodo y la del periodo
siguiente.
Nivelación de la
producción por SKU
Este paso asegurará
definitivamente que se
produzca según el orden
de los requerimientos del
cliente.
“Cree una cultura de parar a fin de
resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera”.
 El Jidoka, es el segundo pilar del sistema de producción de Toyota (TPS),también se
le conoce como “autonomatizacion”,equipo al que se le dota de inteligencia
humana para pararse cuando tenga un problema. Se remonta en la época de sakichi
toyoda y su larga serie de inventos que revolucionaron el telar automatizado.
 La calidad debía incorporarse en el proceso. Eso significa que usted necesita de un
método para detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la
producción de modo que un colaborador pueda resolver el problema antes de que
el defecto siga adelante en el proceso.
 La calidad en el puesto de trabajo consiste en prevenir que los problemas sigan
avanzando en la línea de producción.
EL SISTEMA ANDON:
Cuando un equipo de trabajo se para, se usan indicadores o luces, acompañados
generalmente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para
resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización se denomina “ANDON”.
En Toyota, el “andon” se llama sistema de paro de posición fija.

Fuente: Las claves del éxito de Toyota

Existieron muchas innovaciones que están llevando al andon a otro nivel.
Ray tanguay, presidente de Toyota Motor Corporation en Canadá, sabia que con el lexus
RX 330 el listón seria mucho más alto que fabricando el Toyota corolla. Los útiles y los
robots de producción en la línea se han diseñado con sensores incorporados que
detectan cualquier desviación de estándar y envían en ese caso señales electrónicas
mediante emisores de radio a los auriculares de los jefes de equipo. El señor tanguay
lleva siempre una PDA BlackBerry en su cinturón, y cada vez que se produce un error en
un vehículo acabado, recibe instantáneamente un informe junto con una foto digital del
problema. Tanguay puede transferir la foto a un marcador electrónico en la planta,
donde los operarios puedan verla en pantalla gigante y así tener cuidado que ese mismo
error vuelva a ocurrir.
UTILIZAR CONTRAMEDIDAS Y SISTEMAS A PRUEBA DE
ERROR PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS:
El Poka Yoke es un dispositivo a prueba de fallos (también llamado “a prueba de errores”)
que hacen prácticamente imposible que un operador cometa un error. Estos dispositivos siguen
una acción determinada y detectan cualquier fallo que pueda haber, la alarma de emergencia
que sonara, la acción que se llevara a cabo en caso de emergencia. Un control de calidad en
caso que el dispositivo se estropee.

El trabajo estandarizado es una contramedida a los problemas de calidad, que se basa en

seguir las tareas estandarizadas a la que los operarios tiene que adherirse.
MANTENGA SIMPLE EL CONTROL DE CALIDAD E
IMPLIQUE A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:
El Control de Calidad debe hacerse en simples pasos como en Toyota que mantienen simples las
cosas y usan pocas herramientas estadísticas complejas. Los especialistas de calidad y los
miembros de los equipos tienen solo cuatro herramientas:
 Vaya y vea
 Analice la situación
 Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas.
 Pregunte “¿Por qué?” cinco veces.

INCORPORAR LA CALIDAD ES UN PRINCIPIO, NO UNA

TECNOLOGIA:
En la filosofía del modelo Toyota, lo que importa para mejorar la calidad es que funcione el proceso
y la gente. Uno puede gastarse mucho dinero en el ultimo andon, en el mas grande y no tener
ningún impacto en la calidad. En vez de eso, uno necesita reforzar constantemente el principio de
que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa.
 Principio 6
Las tareas estandarizadas son el fundamento de la
mejora continua y de la autonomía del empleado
La estandarización de hoy , es el fundamento necesario
en el que se basa la mejora de mañana. Si uno piensa
en la estandarización como aquello que refleja la mejor
practica que se conoce hoy en día pero que se
mejorara mañana llegara lejos. Pero si uno piensa en la
estándares como algo limitador , entonces se parara el
Progreso .
El trabajo de estandarización de la empresa Toyota consiste en el talkt time

(tiempo requerido para completar un trabajo al ritmo de la demanda del

cliente), la secuencia de hacer las cosas o secuencia del proceso, y cuánto

inventario o stock necesita tener a la mano el trabajador individual para poder

realizar el trabajo estandarizado. Según estos tres elementos, el talkt time, la

secuencia y stock a mano estandarizado, se fija el trabajo estándar.

Burocracia coactiva versus las
facilitadoras
Diferencias entre taylorismo y el modelo
Toyota