MIN 620 PPT 5 G Tiempo Coste y Cambios

0.
PROYECTO: Qué y para qué; y Gestión de Proyectos:

1. Gestión de la Integración del Proyecto:
• Inicio: Acta de Inicio y organización general del proyecto
• Planificación: Plan de Ejecución
2. Gestión del Alcance del Proyecto: Planificación
• Definir de alcance y estructura de descomposición de trabajo
• Estrategia de Ejecución: Asignación de paquetes de trabajo
5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto.
4. Gestión de Costes del Proyecto.
1. G. Integración: Monitoreo y Control: Gestión de Cambios
6. Gestión de los Recursos Humanos y 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y
10. Gestión de los Interesados del proyecto
1. .
2. .
GESTIÓN DE ALCANCE
EL OBJETIVO DEL PROYECTO
• ALCANCE
• COSTO PLAZO
EL OBJETIVO DEL PROYECTO
• ALCANCE: QUE SE VA A HACER:
• DETALLE: LO QUE NO SE PUEDE CAMBIAR
• LIMITE DE BATERIAS: DESDE Y HASTA DONDE
• EXCLSIONES Y RESTRICCIONES:
• EL RESULTADO: EL DESEMPEÑO DEL
• , PROYECTO : BENEFICIOS Y COSTOS DE
OPERACIÓN
Es ESTRRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN
D DEL TRABAJO
RIESGO
LOS EVENTOS EXTERNOS E
INTERNIOS
PUEDEN AFECTAR LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO PLAZO METODOS CONSTRUCTIVOS, ACTIVIDADES,
RESTRICCIONES, RUTA CRITICA, HOLGURAS, HITOS
COSTO FINAL E INVERSIÓN EFECTIVO/PRESUPUESTADO
PRECISIÓN DE ESTIMACIÓN, PRONOSTICOS INCERTIDUMBRE, CONTINGENCIAS
RECURSOS: $, PERSONAS,KH, EQUIPOS, SERVICIOS, 3°S, LOGISTICA
6. Gestión del Tiempo del Proyecto: Planificación
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades
6.5 Estimar la Duración de las Actividades
6.6 Desarrollar el Cronograma

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
PLANIFICAR
• QUIEN, COMO, CUANDO. FRECUENCIA O EVENTOS
• ORGANIZACIÓN DEDFINIDA EN ACTA DE CONSTITUCIÓN
• ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
• DEFINICION DE ALCANCE DE CADA PARTIDA
• ESTÁNDARES: GESTIÓN DE CALIDAD
• CONTROL:
• PRONÓSTICO (EFECTIVO MAS LA PROYECCIÓN DE LO POR COMPLETAR)/LO DEFINIDO
• ACCIONES GESTIÓN DE CAMBIOS DEL PROGRAMA
• INFORMACIÓN REQUERIDA
• DEL AVANCE: CONTROL DE AVANCE Y DE CALIDAD
• DEL TIEMPO PARA COMPLETAR
• EVALUACIÓN DE OPCIONES DE CAMBIOS
BASES DE PROGRAMACIÓN
Temas relevantes que quedan afuera…
• Supuestos, criterios y bases de programación

• Restricciones y fechas definidas (clima… calendarios, etc…
• Relaciones existentes entre las actividades del proyecto: precedencias
• Interferencias: condición del sitio y otros proyectos
• Productividades: tiempos efectivos de trabajo: turnos.. Tiempos llegada colación, etc…
• Rendimientos de máquinas… petróleo, mantenimiento.. Traslado… operador
• Accesos, logística, materiales equipos, máquinas, especiales
• Permisos de construcción
• Subcontratistas de servicios
• Tiempos de acreditación
• Instalación de Faenas
• Demoliciones de instalaciones existentes
• GRADO DE DETALLE DEFINIDO EN WBS
• AVANCE MEDIBLE
• CLARIDAD EN RESPONSABLE: CONSISTENTE CON ASIGNACIÓN DE PAQUETES DE
TRABAJO Y ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
• CLARIDAD EN LOS LÍMITES DE CADA ACTIVIDAD:
• EVENTOS constatables (entregables) DE INICIO Y TÉRMINO
• SIN REPETICIONES Ni SUPERPOSICIONES

TODAS LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS QUE INTERESA CONTROLAR:
ES DECIR QUE EL PROYECTO TENDRÁ PODER E INTERES DE DECISIÓN
Incluyendo las indirectas: administración, de aprobación, permisos,

ingeniería, estudios, pruebas, contratación, adquisiciones, logística,
construcción montaje, control coordinación, acciones con la
comunidad y gestión SySO y Ambiental, en marcha, entrega y cierre.
Puede requerirse cambiar la EDT (WBS) lo que requiere aprobación

cambio en el PEP y comunicarlo a todo el proyecto e interesados
=> deben ser solo los relevantes
Actividades
• a. Administración del Proyecto: actividades de organización, personal,
planificación y control, coordinación, auditoría, gestión de riesgos, de
personal, laboral, seguridad, ambiental, permisos, con la comunidad, etc.
• b. Gestión de permisos y aspectos legales
• c. Ingeniería ,
• d. Adquisiciones
• c. Contratos
• f. Construcción y Montaje
• g. Pruebas, puesta en marcha, entrega, inicio operación, marketing y
comercialización
• h. Actividades de cierre del proyecto
COMO SE MEDIRÁ EL AVANCE DE CADA ACTIVIDAD?
Actividades de ingeniería: ESTIMACIÓN:
por categoría y especialidad
del consultor y del mandante: revisiones, contraparte y auditorías técnicas externas
• ACTIVIDADES: por HH/actividad, HH/mes: avance %
• Acta, Plan de Ejecución, Reuniones de Coordinación e Informes de Avance,
• Control de Documentos, Programación y Control
• Control de Cambios y Comunicaciones
• ENTREGABLES: desarrollo, incluyendo visitas a terreno HH/documento
• Preparación y revisión información previa
• Estudios: prospecciones, pruebas proceso, topografía, geología, estudios de suelos…
• Documentos de ingeniería: por especialidades
• Revisiones inter-especialidades, estudios generales e integración
• Avance:
• Revisión por paquetes de ingeniería revisables, con documentos previos aprobados:
• A Interna del consultor 20%
• B para aprobación 70%
• 0 aprobado para construcción 100%
Documentos de ingeniería:
• Descripción general, disposiciones generales y diagrama de flujo
• Diseño de cada especialidad:
• diseño proceso, civil, estructural, hidráulica, piping, mecánica, eléctrica,
instrumentación, arquitectura, informática y comunicaciones:
• HH por tipos de documento / especialidad
• criterios de diseño, normas y estándares de ingeniería,
• memorias de cálculo, planos, especificaciones equipos, construcción, montaje y pruebas;
• listas de equipos, materiales y cubicaciones de partidas de obra.
Revisión inter-especialidades, estudios generales e integración:

• Constructibilidad, SySO, mantenibilidad, permisos, ambiente y comunidad.
• Análisis de riesgos, personal, presupuesto y programa de ejecución
• Informe final del ingeniería
• Actividades de contratos y adquisiciones
• HH/requerimiento / etapa de contratación,
• del área de gestión de contratos y adquisiciones,
• de los especialistas de ingeniería, P&C, Legal, SySO,
Gestión Ambiental y comunidad, Caliad, Legal, RRLL, etc.
• Avance % según cumplimiento de etapa:

• Requerimiento, especificaciones, bases e invitación
• Licitación, evaluación y contrato u orden de compra
• Ejecución: estados de pago, cambios y modificaciones
• Reclamos y controversias, recepción, cierre y garantías
Actividades de construcción y montaje:
i. Actividades iniciales: organización inicial personal relevante, recepción terreno, permisos,
contratación y autorización personal, instalación de faenas, accesos, etc.
ii.Actividades de apoyo: logística, adquisiciones, equipos y suministros, planificación
y control, aseguramiento de calidad e inspección técnica, seguridad, personal,
seguridad e higiene industrial, gestión ambiental, relaciones con la comunidad.
iii.Actividades de ejecución de obra y montaje: método constructivo, especificaciones de
construcción, unidad de medida, cantidades de obra, recursos mano de obra: turnos, cuadrillas
tiempo efectivo, rendimientos, tiempos de transporte, colación, etc.:
i. Preparación del terreno: escarpe, nivelación y accesos
ii. Excavaciones y túneles
iii.Fundaciones
iv.Estructuras
v. Instalaciones: equipos, estanques, cubiertas, ventanas y puertas, pisos, cerámica, artefactos,
instalaciones eléctricas, alarma, comunicaciones, gas, sanitarias: agua y alcantarillado, gas,
iluminación, calefacción y aire acondicionado, sistema contraincendios, pintura interior y
exterior, etc.
vi.Caminos, veredas y paisajismo
iv.Recursos relevantes: equipos y personal: revisión y ajuste del programa
ANALISIS DEL PROGRAMA
• Plazo de ejecución del proyecto: factible, optimista, a comprometer?
• Bajo que supuestos? Oportunidades de mejora? Costo de
oportunidad?
• Análisis de riesgo del programa: pesimista, optimista y probable,
plazo para probabilidad de cumplimiento determinada (p.e.: 80%),
información de respaldo e incertidumbres.
• Actividades críticas, interferencias, períodos especiales, condiciones
climáticas, planes de contingencia y reserva de programa.
• Ruta crítica y rutas sub-críticas: oportunidad y aspectos relevantes
para el control y actualización del programa y responsabilidades de la
información.
RECOMENDACIONES
GESTIÓN DE PROYECTOS MINEROS – MIN620 Sergio Valenzuela Steude 2017
• Metodologías de la Planificación y Control del Tiempo

• Gantt
• Barras proporcionales al tiempo: planificado y efectivo
• Práctico para exponer resumen del programa del proyecto
• Muestra ruta critica destacada por el color
• Representación gráfica de programas CPM: METODO DE PASO CRÍTICO
• PRECEDENCIAS Y RUTA CRÍTICA
• CPM:
• Flecha actividad
• Nodo actividad
• PERT
Metodologías de Planificación y Control de Tiempo
Método CPM - Actividad en la flecha
La siguiente figura muestra la malla CPM. El gráfico muestra en línea continua

las actividades del proyecto con sus debidas conexiones.
Nodos D(2)
2 E(1) 7
Tarea A(2) K(5) J(5)
4
(Duración) B(3) F(3)
1
I(4)
6 8
C(4) H(2)
G(1)
3 5
Malla de Camino Crítico (CPM)
Determinación Camino Crítico CÁLCULO A LA DERECHA
4
2
D(2)
2 E(1) 3
7
A(2) K(5) J(5)
0 4 9 13
B(3) F(3) I(4)

1 6 8
4 5
C(4) H(2)
G(1)
3 5
Cálculo del Lead Time por el método de la Ruta Crítico
Para la etapa 6 se tiene que 13-4=9, pero para la etapa 7, se dispone de 13-
5=8 y de 9-5=4. En este caso, se escoge el plazo más corto que es 9-5=4 y se
marca en el nodo. Así con todos los nodos.
Por lo tanto, el 2 2
4 4
camino crítico y D(2)
de holguras nulas 2 E(1) 3 6 7
es el formado por A(2) K(5) J(5)
0 0 4 9 13 13
las actividades A, B(3) F(3) 9
I(4)
D, K, I, mientras 1 6 8
que las etapas 4 6 5
críticas serán: 8, C(4) H(2)
G(1)
6, 7, 2, 1.- 3 5 7
Método de Precedencia (Sistema de operaciones en el
Nodo)
operaciones Críticas 13
14 14 2 9
Tiempo
Acumulado
N°. Tpo
Act. Act. 6 7 16 9 17 3
4 13 22 30 71
1 4 2 9 3 9 5 8 13 3 19 14 23 1 24 5
13 62 66
4 3 10 10 2 9 21 7 22 4
34
7 4 8 7 18 10
Método de Precedencia (Sistema de operaciones en el
Nodo)
DURACIÓN
INICIO TEMPRANO TERMINO TEMPRANO
ES DU EF
ACTIVIDAD
INICIO TARDIO LS TFU LF TERMINO TARDIO
HOLGURA TOTAL
HOLGURA TOTAL= INICIO TARDIO - INICIO TEMPRANO

HOLGURA TOTAL= TERMINO TARDIO - TERMINO TEMPRANO
EJERCICIO
ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIÓN
•A INICIAL 8
•B INICIAL 16
•C INICIAL 10
•D A 7
•E C 15
•F B, C Y D 8
EJERCICIO ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A
• E C
• F B, C Y D
Nodos
2
Tarea A
B
1 3
C
4
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
EJERCICIO
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-4
• E C 4-5
• F B, C Y D
Nodos D
2 5
Tarea A
B F
1 3 8
C H(2)
E
4 5
EJERCICIO • A INICIAL
INICIAL FINAL
1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-4
• E C 4-6
• F B, C Y D 3-7
Nodos D
2 5
Tarea A
B F
1 3 7
C H(2)
E
4 6
EJERCICIO ACTIVIDAD A. PRECEDENTE NODOS
INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-6
Nodos
2
D
Tarea A
B F
1 3 6
C H(2)
E
4 5
EJERCICIO INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-5
Nodos
2
D
Tarea A
(Duración)
B F
1 3 5
C H(2)
E
4
EJERCICIO INICIAL FINAL
• A INICIAL 1-2
• B INICIAL 1-3
• C INICIAL 1-4
• D A 2-3
• E C 4-5
• F B, C Y D 3-5
Nodos
2
D
Tarea A
B F
1 3 5
X ACTIVIDAD FICTICIA X
C H(2)
E
4
EJERCICIO
ES DU EF
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN 7
• A INICIAL 8
ACTIVIDAD
8 D
• B INICIAL 16 LS TFU LF
A
• C INICIAL 10
• D A 7
• E C 15
8
• F B, C Y D 8
16 F
B 0
0 0 0 FIN
INICIO 10 15
0 0 0 C E
ACTIVIDAD A. PRECEDENTE DURACIÓN
EJERCICIO
• A INICIAL 8
• B INICIAL 16
ES DU EF
• C INICIAL 10
9 7 15
• D A 7 ACTIVIDAD
1 8 8 D
• E C 15 LS TFU LF
• F B, C Y D 8 A
17 8 24
1 16 16 F
B 18 1 25 25 0 25
0 0 0 FIN
INICIO 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 C E
25
EJERCICIO
• A INICIAL 8
ES DU EF
• B INICIAL 16
9 7 15
• C INICIAL 10 ACTIVIDAD
1 8 8 D
• D A 7 LS TFU LF
• E C 15 A
• F B, C Y D 8
17 8 24
1 16 16 F
B 25 0 25
0 0 0 FIN
INICIO 0
1 10 10 11 15 25
C E
• A INICIAL 8 EJERCICIO
• B INICIAL 16 ES DU EF
• C INICIAL 10
9 7 15
ACTIVIDAD
• D A 7 1 8 8 D
LS TFU LF
• E C 15 A 11 2 17
• F B, C Y D 8 3 2 10
17 8 24
1 16 16 F
B 18 1 25 25 0 25
0 0 0 2 1 17 FIN
INICIO 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 C E
1 0 10 11 0 25
EJERCICIO
• A INICIAL 8
9 7 15
• B INICIAL 16 ES DU EF
1 8 8 2 D
2
• D A 7 2 A 2
11Holgura
2 17
libre =1 LS TFU LF
• E C 15 3 2 10
• F B, C Y D 8 Holgura libre =1
17 8 24
1 16 16 1 F 1
1 B 1 18 1 25 25 0 25
0 0 0 2 1 17 0 FIN 0
0 INICIO 0 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 0 C 0 0 E 0
1 0 10 11 0 25
EJERCICIO
• A INICIAL 9
Si usa la holgura
10 7 16
• B INICIAL 16
libre y dura 9 ES DU EF
1 9 9 1 D 1
• D A 7 1 A 1 11 1 17
LS TFU LF
• E C 15 3 1 10
• F B, C Y D 8
17 8 24
1 16 16 1 F 1
1 B 1 18 1 25 25 0 25
0 0 0 2 1 17 0 FIN 0
0 INICIO 0 25 0 25
1 10 10 11 15 25
0 0 0 0 C 0 0 E 0
1 0 10 11 0 25
Análisis PERT
estimación probabilística: duración de las operaciones con 3 posibles
duraciones:
óptima
mas probable y
pesimista
duraciones probables, basadas en registros de proyectos similares

realizados anterioridad, de los que se tienen distintos tiempos de duración
dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no
Análisis PERT
Para elaborar la red se considera la duración esperada de estos tres valores que
es:
𝑑𝑜+4𝑑𝑚+𝑑𝑝
d e=
En donde: 6
de= Duración esperada de cada operación. Este método permite

do= Duración óptima. calcular la probabilidad de
dm= Duración mas probable (moda). que se concluya el proyecto
dp= Duración pesimista.
en el tiempo estimado por el
cliente
Análisis PERT
Para poder realizar dicho cálculo probabilístico se hace uso de la varianza total del
proyecto. La varianza total del proyecto corresponde a la suma de las varianzas de
las operaciones pertenecientes al camino crítico.
Para el cálculo de la varianza se utiliza la siguiente fórmula:
2 𝑑𝑝−𝑑𝑜 2
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (σ )= ( )
6∗ *3,2 Según Serpell y Alarcón
Análisis PERT
Para calcular la probabilidad de que se pueda finalizar un proyecto en el tiempo

estimado se utiliza la desviación estándar el proyecto, (la cual es la raíz cuadrada
de la varianza total del proyecto), y las tablas de distribución normal estándar.
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎
Z=
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
El valor Z indica la probabilidad, la probabilidad de que el proyecto se termine en la

duración estimada. Lo anterior se realiza utilizando las tablas de distribución
normal estándar de probabilidad.
Ejemplo Análisis PERT

Diseñar a través del método PERT un análisis y encontrar la probabilidad
de que el proyecto finalice en un período entre 18 y 21 días.
Duraciones probables
dm más
Operación Predecesores do probable dp
1 ------ 1 4 5
La tabla muestra las
2 ------ 2 3 4
operaciones
3 1 6 10 13
predecesoras y
4 1 6 6 7
duraciones probables 5 2 2 2 2
de cada una de ellas. 6 3 1 2 3
7 4,5 5 8 9
8 2 12 16 19
Ejemplo Análisis
PERT Duración
Operación do dm dp Varianza
Esperada
1 1 4 5 3,7 0,4
Se procede a 2 2 3 4 3,0 0,1
calcular la media y 3 6 10 13 9,8 1,4
la varianza con la 4 6 6 7 6,2 0,0
información 5 2 2 2 2,0 0,0
proporcionada. 6 1 2 3 2,0 0,1
7 5 8 9 7,7 0,4
8 12 16 19 15,8 1,4
TRI
TPI 13.5 16.8
3.7 4.9
3
b c
9.8
4 6
1 3.7
2.0
18.8 18.8
0 0 3.0 3.0 6.2 9.9 11.1
5 7
2 e f
a d 7.7
3.0 2.0
8
15.8
Al observar la red anterior se visualiza que las operaciones en las que el

TPI=TRI son las actividades 2 y 8. Lo anterior, indica que el camino crítico
estará definido por dichas operaciones, y la varianza total del proyecto será la
suma de la varianza de dichas operaciones.
Así, se tiene que la varianza total del proyecto es de 0,1+1,4=1,5
Y la desviación estándar del proyecto será entonces la raíz de 1.5, lo cual da

un valor aproximado de 1.2247.
Al aplicar la ecuación para determinar Z indicado anteriormente, se puede

establecer la probabilidad para que el proyecto entre 18 y 21 días.
Probabilidad de que se termine en 21 días:
El valor de Z para el tiempo estimado de 21 días es igual a 1.7963 ~ 1.80

𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 21 𝑑í𝑎𝑠−18,8 𝑑í𝑎𝑠
Z= = = 1.80
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 1,2247
y buscando en la tabla de distribución normal estándar

Tabla de Distribución Normal Estándar
y buscando en la tabla de distribución normal estándar se tiene una

probabilidad de que el proyecto se termine en <21 días 96,41%.
Z= 1.80 → Probabilidad 0.9641.

Para el tiempo estimado de <18 días se tiene un valor de Z igual a -0.6532 ~ -0.65,
y buscando nuevamente en la tabla de distribución normal se tiene un valor de Z igual
a 25,78%.
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎−𝑑𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑎𝑙𝑐𝑢𝑙𝑎𝑑𝑎 18 𝑑í𝑎𝑠−18,8 𝑑í𝑎𝑠
Z= = = −0,65 → Probabilidad 0.2578
𝑑𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 1,2247
La probabilidad de que el proyecto se termine entre 18 y 21 días:

probabilidad que se termine <21 y probabilidad de que NO se termine en <18 en
Por lo tanto, la probabilidad de completar el proyecto entre 18 y 21 días será de:

96,41%-25,78%=70.63%
Con esto se concluye de que existe un 70,63% de probabilidad de que el proyecto en

cuestión esté completado en el tiempo estimado por el cliente que es de entre 18 y 21
días.
Cuidado con el análisis PERT: con los caminos subcríticos y con actividades
correlacionadas (asume que distribución de probabilidades son independientes)
Otros métodos:
GERT Graphical Evaluation and Review Technique
Simulación (SOFTWARES: @RISK, Crystalball…)
• Modelo basado en distribución de probabilidades de cada actividad
• Operar modelo N veces con números aleatorios
• N resultados indican distribución de probabilidad del proyecto
• Entrega la distribución de probabilidades de cumplimiento del programa
Cual programa?:
Estimado?, el mas probable?, a comprometer (p80)? La meta interna?
Programación rítmica: para proyectos repetitivos

TOTAL DE RECURSOS MONETARIOS ASIGNADOS
PARA CUBRIR TODOS LOS COSTOS DEL PROYECTO
DURANTE UN PERÍODO DE TIEMPO DETERMINADO
BASE PARA EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
DENTRO DEL PRESUPUESTO APROBADO Y ENTREGAR LAS

METAS ESPERADAS DEL PROYECTO.
PRESUPUESTO
 Supuestos, criterios y bases de estimación
 Precios unitarios de:
oMano de obra
oEquipos
oMateriales
oInsumos
oSuministros
oServicios
Gestión del Presupuesto del Proyecto
Técnicas para realizar la estimación de un proyecto
Esta técnica de estimación de presupuestos, considera los costos

Análoga reales de proyectos anteriores y parecidos como la base para
realizar la estimación de los costos del proyecto actual.
Corresponde a una estimación que se origina en un presupuesto

fijo del proyecto para desde ese punto saber los costos
Descendente individuales de cada actividad, en este escenario el proyecto
determina el número de actividades o resultados que el proyecto
puede producir con un presupuesto dado.
Corresponde a la estimación de las actividades individuales y los

Ascendente costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del
proyecto.
Esta técnica utiliza parámetros de tipo estándar que determinan

Paramétrica los costos de una operación o tarea para un valor o resultado
determinado.
Gestión de Costes del Proyecto.
• Estructura de costos (debe ser consistente con la estructura de
descomposición de trabajo (WBS)
• DIRECTOS
• INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO:
• Compra de terrenos y derechos
• Adquisiciones de equipos, sistemas y suministros principales (por el mandante no por el
contratista de obra)
• Costo de la obra
• Costos Directos de la Obra
• Costos Directos de la partida de obra:
• Cubicaciones: cantidades de obra: de la ingeniería y crecimientos (potenciales aumentos)
• Requerimientos propios de la partida de obra
• Mano de obra: por categorías
• Equipos: específicos para ejecutar la partidas de obra
• Equipos, sistemas, materiales, insumos, suministros, transporte, pruebas y servicios; específicos
para la partidas de obra
• Costos indirectos de la partida de obra:
• De uso común, proporción de uso: equipos, materiales, insumos, suministros, transporte y servicios
• Supervisión, aseguramiento de calidad y control de riesgos
• Administración del proyecto, instalación de faenas, alojamiento y transporte de personal, accesos,
servicios al personal, permisos, seguros, otros, propios de la obra.
• Costos Indirectos de la Obra:
• Gastos generales de la empresa: financieros y oficina central.
• Utilidades del contratista:
• COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO:
• Ingeniería
• Estudios de suelos, prospecciones y otros
• Estudios legales, ambientales y de permisos
• Costos del dueño
• Personal del equipo del proyecto
• Costos de personal en terreno
• Gastos de gerencia y área funcionales
• Impuestos, seguros, financieros y otros
• Puesta en marcha, marketing e inicio de operación y comercialización.
Técnicas para realizar la estimación de un proyecto
Esta técnica de estimación de presupuestos, considera los costos

Análoga reales de proyectos anteriores y parecidos como la base para
realizar la estimación de los costos del proyecto actual.
Corresponde a una estimación que se origina en un presupuesto

fijo del proyecto para desde ese punto saber los costos
Descendente individuales de cada actividad, en este escenario el proyecto
determina el número de actividades o resultados que el proyecto
puede producir con un presupuesto dado.
Corresponde a la estimación de las actividades individuales y los

Ascendente costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del
proyecto.
Esta técnica utiliza parámetros de tipo estándar que determinan

Paramétrica los costos de una operación o tarea para un valor o resultado
determinado.
Ejecución del Presupuesto
Gráfico evolutivo del presupuesto real v/s planificado
$4.000.000 Gasto Real

Presupuesto MM CLP
$3.500.000
$3.000.000
$2.500.000
$2.000.000
Presupuesto Planificado
$1.500.000
$1.000.000
$500.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses
Valor Ganado
Trabajo realizado AL VALOR DEL PRESUPUESTO

.
Ejemplo Valor Ganado
Total a la
Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Fórmula
Fecha
Costos
$ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 200 $ 1.000
planificados/día EV=Valor Planificado x
Valor Ganado
Valor Planificado $ 200 $ 400 $ 600 $ 800 $ 1.000 %completado
Gastos reales por
$ 200 $ 300 $ 200 $0 $0 $ 700 Variación del Costo CV=EV-AC
día
AC: Costo real a la fecha
Costos Reales a la
$ 700
fecha SV=EV-PV
%Completado 50% PV: Valor programado a la
Variación del
fecha
Valor Ganado $ 300 Cronograma
Variación del Costo -$ 400 CPI=EV/AC
Variación del
-$ 300
Índice de Ejecución
cronograma del Costo
ïndice de Ejecución
0,42 SPI=EV/PV
del Costo Índice de Ejecución
Índice de ejecución del Cronograma
0,50
del cronograma
Costo Curva S de Costos del Proyecto
% Acumulado
Acumulado
Presupuesto
(Unidades
Momento de Oficial
Monetarias)
Control -100
-90
-80
Presupuesto -70
Costo
-60
-50
-40
Real
-30
-20
-10
Mes N -0
Mes N
Mes 1 Inicio Puesta en Fin del
del Proyecto Marcha Proyecto
Herramientas de Control Tiempo-Costo-Avance
𝐶𝑃𝑇𝑃 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑆𝐸 𝑇𝐼𝐸𝑁𝐸 𝐷𝐸𝑆𝐷𝐸 𝐸𝐿 𝐼𝑁𝐼𝐶𝐼𝑂

𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝐼
𝐶𝐸𝑇𝑅 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ES LO GASTADO A LA FECHA

𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑇𝐼.
𝐶𝑃𝑇𝑅 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (% de avance físico)

𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝐺𝐴𝑁𝐴𝐷𝑂
Δ𝐸𝑗=Desviación Ejecución
Δ𝐶=Desviación Costos
Δ𝐸𝑓=Desviación Eficiencia
Costos
Control de Costo-Tiempo-Avance
Control
Momento TI
(𝑪𝑷𝑻𝑷 )
CE C
Er
Desviaciones
CP
Presupuesto Ej Δ𝐸𝑗 = 𝐶𝑃𝑇𝑅 𝑽𝑮 − 𝑪𝑷𝑇𝑃
Oficial
Δ𝐶 = 𝐶𝑃𝑇𝑃 − 𝐶𝐸 TR
Δ𝐸𝑓 = Δ𝐸𝑗 + Δ𝐶
(𝑪𝑷𝑻𝑹 )
(𝑪𝑬𝑻𝑹 )
= 𝐶𝑃𝑇𝑅(𝑽𝑮) − 𝐶𝐸𝑇𝑅
Dp Dr t Períodos
Duración Oficial
incorpora la predicción de costos y duración final en unidades de
tiempo y unidades monetarias
Costos $
C+X Costos- Control
Momento TI
Mayor Costo
estimado en
(𝑪𝑷𝑻𝑷 ) TI
C- C
Ef
Presupuesto Ej
Costo Oficial Atraso
Estimado a Estimado en TI
partir de TI
(𝑪𝑬𝑻𝑹 )
(𝑪𝑷𝑻𝑹 )
M
t t+M períodos
Duración oficial
Duración estimada a partir de estado TI
CONTROL DE COSTOS
• DETERMINAR, CONOCER LAS CAUSAS E INFORMAR DESVIACIONES IMPORTANTES
• OPORTUNA Y DOCUMENTADAMENTE: EFECTIVO / PROGRAMADO Y PRESUPUESTADO
• Y LAS QUE SE PROYECTAN: TENDENCIAS: PRONÓSTICOS PARA ESCENARIOS POSIBLES
• PROPONER ACIONES => OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA ESTRATEGIA (LA EMPRESA)
• EVALUAR LAS PROPOSICIONES DE CAMBIOS
• INCORPORAR AL PRESUPUESTO LOS CAMBIOS APROBADOS

DESVIACIONES Y TENDENCIAS NO EVALUADAS NI
COMUNICADOS
• GRAVE DAÑO AL PROYECTO

• COMPROMETE SUS OBJETIVOS
• FALTA AL ENCARGO A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
• ACTOS ILICITOS
Intercambiabilidad de Recursos
Costo Total
Costo Indirecto
Costo
Costo Directo
Costo Total mínimo
Duración a costo mínimo
Duración para diferentes condiciones de costo

GESTIÓN DE CONTROL DE CAMBIOS
• 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios:
• Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio;
aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de
los procesos de la organización, documentos del proyecto y
plan para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones
correspondientes.
INCORPORAR (O NO) CAMBIOS AL PROYECTO ( y como) POR

• DESVIACIONES Y TENDENCIAS
• Mejor información (o insuficiente) sitio, mercado, tecnología, etc.
• Disponibilidad o costo de recursos, servicios o productos
• Oportunidades de mejoras menor costo o mayores beneficios
• Soluciones a omisiones u errores en el proyecto
• Nuevos requerimientos, normas o expectativas no consideradas
LOS QUE SEAN RELEVANTES
• Proposición: fundamentada
• Evaluación: completa: que afecta: alcance, plazo y costo
• Con la competencia profesional y conocimiento del PEP
• Del cambio propuesto, posibles opciones factibles
• De no ejecutar el cambio
• Decisión: por el nivel de autoridad que corresponda
• Incorporación oficial al PEP: Planes principales y complementarios
• Comunicación a todo el grupo del proyecto e interesados
CAMBIOS NO EVALUADOS, APROBADOS NI COMUNICADOS
• GRAVE DAÑO AL PROYECTO
• COMPROMETE SUS OBJETIVOS
• FALTA AL ENCARGO A LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
• ACTOS ILICITOS

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0.

PROYECTO: Qué y para qué; y Gestión de Proyectos:

6.2 Definir las Actividades

6.3 Secuenciar las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.6 Desarrollar el Cronograma

• Supuestos, criterios y bases de programación

• CLARIDAD EN RESPONSABLE: CONSISTENTE CON ASIGNACIÓN DE PAQUETES DE

TRABAJO Y ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

• CLARIDAD EN LOS LÍMITES DE CADA ACTIVIDAD:

• EVENTOS constatables (entregables) DE INICIO Y TÉRMINO

• SIN REPETICIONES Ni SUPERPOSICIONES

Incluyendo las indirectas: administración, de aprobación, permisos,

Puede requerirse cambiar la EDT (WBS) lo que requiere aprobación

Revisión inter-especialidades, estudios generales e integración:

• Avance % según cumplimiento de etapa:

• Metodologías de la Planificación y Control del Tiempo

La siguiente figura muestra la malla CPM. El gráfico muestra en línea continua

B(3) F(3) I(4)

HOLGURA TOTAL= INICIO TARDIO - INICIO TEMPRANO

duraciones probables, basadas en registros de proyectos similares

de= Duración esperada de cada operación. Este método permite

Para el cálculo de la varianza se utiliza la siguiente fórmula:

Para calcular la probabilidad de que se pueda finalizar un proyecto en el tiempo

El valor Z indica la probabilidad, la probabilidad de que el proyecto se termine en la

Ejemplo Análisis PERT

Al observar la red anterior se visualiza que las operaciones en las que el

Así, se tiene que la varianza total del proyecto es de 0,1+1,4=1,5

Y la desviación estándar del proyecto será entonces la raíz de 1.5, lo cual da

Al aplicar la ecuación para determinar Z indicado anteriormente, se puede

Probabilidad de que se termine en 21 días:

El valor de Z para el tiempo estimado de 21 días es igual a 1.7963 ~ 1.80

y buscando en la tabla de distribución normal estándar

y buscando en la tabla de distribución normal estándar se tiene una

Z= 1.80 → Probabilidad 0.9641.

La probabilidad de que el proyecto se termine entre 18 y 21 días:

Por lo tanto, la probabilidad de completar el proyecto entre 18 y 21 días será de:

Con esto se concluye de que existe un 70,63% de probabilidad de que el proyecto en

Programación rítmica: para proyectos repetitivos

PARA CUBRIR TODOS LOS COSTOS DEL PROYECTO

DURANTE UN PERÍODO DE TIEMPO DETERMINADO

BASE PARA EL CONTROL DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

DENTRO DEL PRESUPUESTO APROBADO Y ENTREGAR LAS

Esta técnica de estimación de presupuestos, considera los costos

Corresponde a una estimación que se origina en un presupuesto

Corresponde a la estimación de las actividades individuales y los

Esta técnica utiliza parámetros de tipo estándar que determinan

Esta técnica de estimación de presupuestos, considera los costos

Corresponde a una estimación que se origina en un presupuesto

Corresponde a la estimación de las actividades individuales y los

Esta técnica utiliza parámetros de tipo estándar que determinan

Gráfico evolutivo del presupuesto real v/s planificado

$4.000.000 Gasto Real

Trabajo realizado AL VALOR DEL PRESUPUESTO

𝐶𝑃𝑇𝑃 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑆𝐸 𝑇𝐼𝐸𝑁𝐸 𝐷𝐸𝑆𝐷𝐸 𝐸𝐿 𝐼𝑁𝐼𝐶𝐼𝑂

𝐶𝐸𝑇𝑅 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ES LO GASTADO A LA FECHA

𝐶𝑃𝑇𝑅 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 (% de avance físico)

• DETERMINAR, CONOCER LAS CAUSAS E INFORMAR DESVIACIONES IMPORTANTES

• OPORTUNA Y DOCUMENTADAMENTE: EFECTIVO / PROGRAMADO Y PRESUPUESTADO

• Y LAS QUE SE PROYECTAN: TENDENCIAS: PRONÓSTICOS PARA ESCENARIOS POSIBLES

• PROPONER ACIONES => OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA ESTRATEGIA (LA EMPRESA)

• EVALUAR LAS PROPOSICIONES DE CAMBIOS

• INCORPORAR AL PRESUPUESTO LOS CAMBIOS APROBADOS