Responsabilidad de la dirección

en los sistemas de gestión de

calidad
Leonardo Benítez
Andrés Donosso
Adrián lozano
Norma Velandia
 La dirección en Contexto
En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se
descomponía en 3 normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.

• ISO 9001 --> organizaciones con diseño de producto.

• ISO 9002 --> organizaciones sin diseño de producto pero con
producción/fabricación.
• ISO 9003 --> organizaciones sin diseño de producto ni
producción/fabricación (comerciales).

El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de

que en cada caso se excluían los requisitos de aquello que no
aplicaba. Esta mecánica se modificó en la tercera versión,
unificando los 3 documentos en un único estándar, sobre el
cual se realizan posteriormente las exclusiones.
 La dirección en Contexto
¿ Que impulso ese cambio?

Causas de falla en los SGC • Durante el seguimiento por parte de

la organización a las empresas
corto alcance en la
10% 5%
5%
organización participantes en los procesos de
10% Poca adaptacion cultural normalización se encontró que el
70% Recursos insuficientes 70% de los casos de fracaso se
Colapsos de estructura
atribuían al poco acompañamiento
documental de la dirección general en el proceso
poco seguimiento
de creación y sostenibilidad de los
sistemas de gestión.
Referencias:
"The case against ISO 9000", segunda edición, publicado por Oak Tree Press, Noviembre del 2000.
ISBN 1-86076-173-9.
"Report on Quality and Reliability Year", Consejo Británico de normalización y Productividad, 1997
 La dirección en Contexto
¿Y que tiene que ver la dirección general en todo esto?

Insuficiente comunicación Solo el 10% de los empleados conocían

de la visión y la política de la visión y entendían la política.
calidad.

Vínculos entre Calidad y 70% de las empresas no vinculaban

presupuestos. representativamente a el aseguramiento
de la calidad a los presupuestos de la
organización

Baja participación de la 75% de equipos directivos dedicaba

Dirección en el SGC menos de una hora mensual a
discutir la estrategia para el éxito del
SGC (o se lo delegaba a alguien
mas).
 La dirección en Contexto
Fue necesario comprometer a la dirección.

Pasar de una dirección distante e A una dirección comprometida con

indiferente. el éxito del SGC
 Estructura orgánica
5.1 Compromiso de la Evidencias de la
dirección gestión gerencial

5.2 Enfoque al cliente

5.3 Política de calidad

5.4.1 Objetivos de la 5.4.2 Planificación

5.4 Planificación calidad del SGC

5.5 Responsabilidad, 5.5.1

5.5.2 Representante 5.5.3 Comunicación
Autoridad y Responsabilidad y
de la dirección interna
Plan de divulgación
comunicación autoridad

5.6.2 Información
5.6 Revisión por la 5.6.3 Resultados de
dirección
5.6.1 Generalidades de entrada para la
la revisión
Efectividad del SGC
revisión
5.1 Compromiso de la
dirección.
Compromiso de la dirección.
5.1 Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su
compromiso con el desarrollo e implementación del
sistema de gestión de la calidad, así como con la
mejora continua de su eficacia:

a) Comunicando a la organización la importancia de

satisfacer tanto los requisitos del cliente como los
legales y reglamentarios.
b) Estableciendo la política de la calidad.
c) Asegurando que se establecen los objetivos de la
calidad.
d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) Asegurando la disponibilidad de recursos.
Compromiso de la dirección.
Se entiende como alta dirección la persona o grupo de
personas que dirigen o controlan una organización al más alto
nivel. La dirección tiene poder de decisión y capacidad para
proporcionar los recursos necesarios.

La norma habla de compromiso porque la dirección debe

comprometerse, hasta el punto de que si se produce un fallo,
es ella quien ha fallado y el fracaso del sistema será un índice
de su propio fracaso. Un compromiso que los demás deben
apreciar, sin que pueda permitirse actitudes de prudencia o
de extremada reserva.

Es la más alta dirección, según señala la norma, la que debe

convencer al resto de empleados de la importancia de
satisfacer a sus clientes; la que establece la política de
calidad, lo que quiere decir que existe una prioridad de la
calidad sobre otras consideraciones; la que señala los
objetivos de la organización y la que compromete los recursos
necesarios para conseguirlos.
Responsabilidad de la dirección.
• Proporcionar evidencia del compromiso con el desarrollo e
implementación del SGC y la mejora de su eficacia.

• Conocer el mercado, identificar los clientes actuales y

potenciales, desarrollar el plan de negocio (conocer lo que
hace y pretende la organización).

• Desarrollar sistemas y procesos que sean entendidos por todo

el personal, sean sencillos de gestionar y tengan la capacidad
de mejorar.

• Asegurar el eficaz control y operación de los procesos,

determinando sus adecuados seguimientos y mediciones.

• Identificar los procesos del SGC, necesarios para alcanzar los

objetivos fijados, determinando su secuencia u orden e
interacción o relación, así mismo determinando su control y
seguimiento (indicadores), para esto puede ser de utilidad el
uso de mapas o fichas de proceso.
5.2 Enfoque al cliente.
Enfoque al cliente

5.2 Enfoque al cliente

La alta dirección debe asegurarse de
que los requisitos del cliente se
determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción
del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
Enfoque al cliente
Es decir que…
La organización tiene que crear un sistema para
el establecimiento de sus especificaciones de
actuación basadas, no solamente en sus
posibilidades y conveniencias, sino también, y
de manera fundamental, en las necesidades
expresadas o implícitas del cliente.

Las posibilidades de que dichas necesidades o

requisitos no hayan sido claramente entendidas
por la organización son muy elevadas, dado que
su enunciado y su matización pueden ser
difíciles de expresar y el cauce de comunicación
puede sobreabundar en intermediarios.
 Enfoque al cliente
Las organizaciones eficientes se comunican con sus clientes. A las
organizaciones eficientes les interesa comprender todos los aspectos
de la interacción entre sus clientes y la compañía. Saben que este
proceso comienza cuando el cliente entra en contacto por primera
vez con la empresa, y continua hasta que el producto ha sido
consumido o el servicio se ha prestado en su totalidad. Son
consientes de cual es el verdadero propósito de su negocio, ya que
se han planteado esta pregunta desde el punto de vista del cliente.
Sus clientes les han ayudado a definir su negocio, incluyendo las
principales debilidades y fortalezas de este y que necesitan hacer en
el futuro para mejorar. Las organizaciones eficientes ponen gran
atención a la parte de la definición de feigenbaum en que se indica
que la calidad es un objetivo móvil, que puede ser subjetiva o
técnicamente operativa, explicita o implícita, consciente o apenas
detectada. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes
logren retroalimentación del cliente, y esto solo se logra
escuchándolo.
5.3 Política de calidad.
Política de calidad
5.3 Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la
política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización.
b) incluye un compromiso de cumplir con los
requisitos y de mejorar continuamente la eficacia
del sistema de gestión de la calidad.
c) proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad.
d) es comunicada y entendida dentro de la
organización.
e) es revisada para su continua adecuación.
Política de calidad
Al definir la política de la calidad, la dirección debe afirmar claramente
que uno de los objetivos principales de su organización es la satisfacción
total de sus clientes por que su primer existencia de pende del apoyo
continuo de los clientes.

La política de la calidad en la organización debe abordar los siguientes aspectos:

• El propósito de la organización, mencionando el perfil del producto o servicio

que se va a suministrar.
• Identificación del segmento del mercado al que se va a servir e intención de
satisfacer al cliente.
• Procedimientos de la gestión de la calidad.
• Participación de los empleados en el esfuerzo de crear la calidad.
• Conformidad con los requisitos reglamentarios, ambientales y de seguridad.
• Compromiso de mejorar continuamente.

“La política de calidad debe plasmar la verdad de lo que hace y quiere la

empresa “
5.4 Planificación.
 Planificación
Política de Oportunidades Política de
calidad de mejora calidad

Procesos de implementación y
Procesos de Procesos de gestión seguimiento
gestión mejora
Procesos de
Secuencia e
interacciones
Objetivos de
calidad
mejora
P H
Métodos y Acciones y
criterios

Indicadores de
plazos

Indicadores de
A V
desempeño progreso
Acciones de Medición y
mejora análisis

Recursos
 Planificación
Dentro de la responsabilidad de la dirección la
planificación es una procedimiento inevitable, el cual se
enfoca en dos propósitos:
• 5.4.1 Objetivos de calidad
• 5.4.2 Planeación del sistema de gestión de calidad.

5.4.1 Objetivos de calidad:

La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de
la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir
los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se
establecen en las funciones y los niveles pertinentes
dentro de la organización. Los objetivos de la calidad
deben ser medibles y coherentes con la política de la
calidad.
Objetivos de calidad
La planificación estratégica de la organización y la política de
la calidad proporcionan un marco de referencia para el
establecimiento de los objetivos de la calidad. Los objetivos
de la calidad concretan la política de la empresa y permiten
identificar las oportunidades de mejora y las acciones
prioritarias. La alta dirección debe establecer estos objetivos
para conducir a la mejora del desempeño de la organización.
Los objetivos de la calidad deben:

• Ser ambiciosos pero alcanzables.

• Ser lo más específicos posible y medibles, con objeto de
eliminar la subjetividad y ser capaces de medir su evolución
en el tiempo.
• Comunicarse a todos los niveles de la organización para una
mayor implicación del personal y su cumplimiento debe ser
un componente de la responsabilidad personal de todos los
trabajadores.
• Documentarse de manera que se puedan identificar los que
se encuentran vigentes en cada momento.
• Revisarse sistemáticamente y modificarse si fuera necesario.
Objetivos de calidad
Fijar los objetivos en las funciones y niveles
pertinentes permite implicar a aquellos que tienen
autoridad para tomar las acciones necesarias para
el cumplimiento de los objetivos.

La organización contará, por tanto, con objetivos

concretos para cada uno de los procesos a
desarrollar de acuerdo con los procedimientos
establecidos por el sistema y con las
especificaciones de productos o servicios obtenidos.
La falta de cumplimentación de cualquiera de estos
objetivos o especificaciones particulares dará lugar
a la revisión inmediata de los procedimientos, con
una responsabilidad directa de los implicados en el
proceso correspondiente.
Planificación del SGC
5.4.2 Planificación del sistema de
gestión de calidad:

La alta dirección debe asegurarse de que:

a) la planificación del sistema de gestión de la

calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos
citados en el apartado 4.1, así como los objetivos de
la calidad.

b) se mantiene la integridad del sistema de gestión

de la calidad cuando se planifican e implementan
cambios en éste.
Planificación del SGC
La planificación del sistema de gestión de la calidad debería
enfocarse a la definición de los procesos necesarios para
cumplir eficazmente los objetivos de la calidad y los requisitos
de la organización coherentemente con la estrategia de la
organización. Entre la información de entrada para una
planificación eficaz se incluyen:

• Las estrategias de la organización.

• Los objetivos definidos en la organización.
• Las necesidades y expectativas definidas de los clientes.
• La evaluación de los requisitos legales y reglamentarios.
• La evaluación de los datos de desempeño de los productos y de los
procesos.
• Las lecciones aprendidas de experiencias previas.
• Las oportunidades de mejora.
• La dirección debería encargarse de revisar de manera sistemática los
resultados para asegurarse de la eficacia de los procesos de la
organización.
5.5 Responsabilidad,
autoridad y
comunicación.
Responsabilidad, autoridad y
comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad:

La dirección debe asegurarse de que
las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas
dentro de la organización.
Responsabilidad, autoridad y
comunicación
5.5.2 Representante de la dirección:
La alta dirección debe asignar un miembro de la
dirección de la organización quien, independientemente
de otras responsabilidades debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) Asegurarse de que se establezca, implementan y
mantienen los procesos necesarios para el sistema
de gestión de calidad.
b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del
sistema de gestión de calidad y de cualquier
necesidad y mejora .
c) Asegurarse de que se promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los
niveles de la organización.
Nota: La responsabilidad del representante de la
dirección puede incluir relaciones con partes externas
sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de
calidad.
Comunicación interna

5.5.3 Comunicación interna

La alta dirección debe asegurarse
de que se establecen los procesos
de comunicación apropiados
dentro de la organización y de
que la comunicación se efectúa
considerando la eficacia del
sistema de gestión de la calidad.
5.6 Revisión por la
dirección.
Revisión por la dirección.
5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe revisar el sistema de
gestión de la calidad de la organización, a
intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La
revisión debe incluir la evaluación de las
oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios en el sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la política de la calidad y los
objetivos de la calidad.

Deben mantenerse registros de las revisiones por

la dirección (véase 4.2.4).
Revisión por la dirección.
5.6.2 Información de entrada
para la revisión
La información de entrada para la revisión por la
dirección debe incluir:
a) los resultados de auditorías
b) la retroalimentación del cliente
c) el desempeño de los procesos y la
conformidad del producto,
d) el estado de las acciones correctivas y
preventivas,
e) las acciones de seguimiento de revisiones por
la dirección previas,
f) los cambios que podrían afectar al sistema de
gestión de la calidad
g) las recomendaciones para la mejora.
Revisión por la dirección.
Las auditorías: se deben considerar tanto las internas
como las externas (procedentes de certificadores,
clientes, reguladores, etc.), el análisis por la dirección no
debe reducirse a la cuantificación del número No
Conformidades detectadas o la descripción del proceso
mismo, antes bien deberían analizarse aspectos como:

• Gravedad de las No Conformidades.

• Causas, es conveniente considerar si ya está
disponible el respectivo análisis de causa.
• Áreas en las que se producen.
• Repetibilidad.
Revisión por la dirección.
La retroalimentación de los clientes:
las empresas forman parte de un entorno sujeto a
cambios constantes, por eso es imprescindible la
introducción de indicadores de medida que
evolucionen, al menos, al ritmo de esos cambios.
Esto requiere dar una especial importancia a las
retroalimentaciones recibidas por el cliente.
En este punto no nos referimos solamente a los
datos derivados del registro de reclamos, tenemos
que comprender que los mismos se asocian con
otros aspectos relativos a la conformidad y/o
percepción que el cliente tiene hacia la
organización y que no solamente se exponen en
reclamos o quejas; hay que considerar tendencias
en cuanto al comportamiento del cliente a fin que
extraer conclusiones integrales que sirvan para
generar acciones efectivas.
Revisión por la dirección.
El análisis de procesos y productos: Debe establecerse un
método para la recogida y análisis de la información
referente a la evolución de los procesos desarrollados, así
como relativa a los productos generados, incluyendo la
frecuencia y los métodos de recogida.
Como resultado de este análisis se obtienen las tendencias
en materia de calidad y rendimiento operacional, así como
los niveles actuales de calidad para los procesos y
productos claves. Esa información puede obtenerse:
1. Internamente: fijando reuniones periódicas, lideradas
por el responsable de Calidad, en las que se analicen
los aspectos más importantes (incidencias, mejoras,
propuestas, etc.) vinculados a la conformidad del
proceso y producto. Como resultado siempre deben
generarse actas o documentos que circularán como
insumo a este criterio.
2. Externamente: información que llega del uso del
producto o análisis vinculados al producto.
Revisión por la dirección.

Acciones correctivas y preventivas:

son dos insumos que no deberían pasar por
alto en las organizaciones, casi siempre es
necesario establecer un responsable en su
seguimiento que actúe como impulsor de las
mismas o apoye al resto de la organización en
su implementación.
Revisión por la dirección.
¿De dónde nacen las acciones correctivas?
Del incumplimiento de una necesidad o
expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria. Su origen puede estar
relacionado con:
• Auditorías Internas o Externas.
• Quejas de los clientes.
• Resultados de la Revisión por la Dirección
• Resultados del análisis de datos de procesos o
producto.
• Productos No Conformes.
• Incumplimiento de procedimientos o requisitos
del Sistema de Gestión de Calidad.
• Observación de cualquier operador
Revisión por la dirección.
¿De dónde nacen las acciones preventivas?
Las principales fuentes de información, para detectar NO
CONFORMIDADES POTENCIALES pueden ser:

• El análisis de las tendencias estadísticas de la información

correspondiente a la documentación del sistema de calidad.
• La información obtenida a partir del “Procedimiento de
Atención de Reclamos”.
• Las posibles acciones preventivas que surjan al implementar
una acción correctiva.
• Los resultados de la medición de la Satisfacción de los
Clientes.
• Las actualizaciones tecnológicas.
• Cambios en la reglamentación Legal, relacionada con el
producto.
• Quejas de los clientes.
• Resultados del análisis de datos de procesos o producto.
• Resultados de Auditorías Internas
Revisión por la dirección.
5.6.3 Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la
dirección deben incluir todas las
decisiones y acciones relacionadas
con:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión
de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los
requisitos del cliente
c) las necesidades de recursos.