DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una Organización es como una Orquesta

Cada uno toca un Nadie intenta tocar lo que

instrumento diferente le corresponde a otro.

Gerente

Pero si lo hacen bien, en conjunto ejecutan una hermosa melodía

CONCEPTO DISEÑO ORGANIZACIONAL
El diseño organizacional es un conjunto de medios
que maneja la organización con el objeto de dividir
el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas.
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo
coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos
estables de la organización.
¿QUÉ ES DIVISIÓN DEL TRABAJO?

Es fragmentar un tarea muy

compleja en componentes
más sencillos, de manera tal
que las personas que están a
cargo de estas últimas tengan
responsabilidades limitadas,
en lugar de tareas tediosas o
complejas a su cargo.
Proceso del Diseño organizacional
Este proceso involucra decisiones sobre seis
elementos claves:

1. Autoridad
2. Especialización del trabajo
3. Departamentalización
4. Cadena de mando
5. Amplitud de control
6. Centralización y descentralización
7. Formalización
1. Autoridad
Derechos y deberes de
una posición jerárquica
para mandar y hacerse
obedecer.
2. Especialización del trabajo
Grado en que las tareas se subdividen en
tareas y puestos separados para aumentar
resultados.

Visión acerca de la especialización del trabajo.

Antes de 1960
Los gerentes consideraban a la
especialización del trabajo una
fuente inagotable de productividad
aumentada.
Después de 1960
La especialización del trabajo
produce desgaste humano, entre
ellos fatiga, aburrimiento, tensión,
etc.
Hoy es considerado un mecanismo
importante, pero no una fuente de
productividad ilimitada.
3. Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades específicas, con base en su similitud. Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente
secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y
obligación entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre
los departamentos.
El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un
departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones
involucradas.
 Tipos de Departamentalización
1. Departamentalización funcional:
Agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas.
2. Departamentalización por productos:
Agrupa los trabajos por línea de producto.
3. Departamentalización geográfica:
Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía.
4. Departamentalización de procesos:
Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.
5. Departamentalización por clientes:
Agrupa trabajos con base en los clientes que tienen
necesidades comunes.
4. Cadena de mando
La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se
extiende de los niveles organizacionales más altos a los más
bajos y tiene que ver con tres elementos:
Autoridad:
• Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial
para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga.
Responsabilidad:
• Es la obligación que asumen los empleados para llevar a
cabo una tarea asignada.
Unidad de mando
• Principio de administración que afirma que cada persona
debe informar a un solo gerente.
5. Amplitud de control
 Número de empleados que un gerente puede
dirigir de manera eficiente y eficaz
 Determina el número de niveles y gerentes de una
organización

1
4 1
16 8
64 64
256
512
1024
4096 4096
6. Centralización y Descentralización
 El grado de concentración de la toma de
decisiones en un solo punto de la organización.
 El grado en el que los empleados de nivel inferior
proporcionan información o toman decisiones.
+Centralización
Ambiente estable
Gerentes - inferiores no estan
capaces para tomar decisiones
Gerentes - inferiores no desean
tener ni voz ni voto
Decisiones importantes
Crisis o riesgo empresarial
Empresa grande
La implementación satisfactoria
de las estrategias depende que
los gerentes eviten opinar de lo
que sucede
+Descentralización
Ambiente complejo e incierto
Gerentes - inferiores capaces
para tomar decisiones
Gerentes - inferiores desean tener
voz y voto
Decisiones poco importantes
La cultura corporativa es abierta a
la opinión de los niveles
inferiores
Empresa dispersa
geográficamente
La implementación eficaz de las
estrategias depende de la
participación y flexibilidad de los
gerentes
7. Formalización

Estandarización o normalización de
puestos. Reglas y procedimientos que
guían el comportamiento de empleados.
 Decisiones sobre el diseño
organizacional
1. Estrategia:
La estructura de una organización debe facilitar el
logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la
influencia de la estructura de la organización, es
lógico que la estrategia y la estructura deben estar
estrechamente vinculadas.
2. Tamaño:
 El tamaño de una organización afecta a la estructura
de la misma.
 Básicamente cuanto mas grande es el tamaño de una
empresa mas normativas y reglamentos utiliza para
mantener mayor orden.
3. Tecnología:
Toda organización tiene por lo menos una
forma de tecnología para convertir sus insumos
en resultados, la cual afecta a la estructura.
4. Incertidumbre ambiental:
Toda estructura se encuentra dentro de un ambiente, este
ambiente muchas veces no es estable, y aunque no queramos
esto influye a nuestra organización, generando así
incertidumbre. Esta incertidumbre amenaza la eficacia de una
organización, por eso en estos tiempos actuales de muchos
cambios se necesita una estructura capaz de adaptarse para
poder reducir los efectos de la incertidumbre
 • TIPO DE ORGANIZACIONES
Mecanicistas
• Alto grado de especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando definida
• Amplitudes de control
reducidas
• Centralización
• Alto grado de formalización
Orgánicas
• Equipos Inter funcionales
• Equipos integrados por varios
niveles jerárquicos
• Libre flujo de información
• Amplitudes de control
extensas
• Descentralización
• Formalización escasas
1. Diseños organizacionales tradicionales

2. Diseños organizacionales contemporáneos

• Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir
uno de los diseños organizacionales tradicionales.
• Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por
naturaleza.
Diseños Organizacionales Tradicionales

Escasa departamentalización

Amplitudes de control
extensas
Estructura
simple
Autoridad centrada en una sola
persona

Poca formalización
Organización mecanicista, estructura rígida y muy
controlada, que se caracteriza por una gran
especialización, departamentalización rígida, limitado
tramo de control, alta formalización, una red de
información limitada y poca participación de los
empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones, entre estos tenemos:
a) Estructura funcional
b) Estructura de divisiones
1. Diseños Organizacionales Tradicionales

a. Estructura funcional
Agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas.

b. Estructura de divisiones
Esta integrada por unidades o divisiones separadas y
parcialmente autónomas.
Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños
tradicionales no son adecuados para el entorno actual,
cada vez más dinámico y complejo.
En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas,
flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser más
orgánicas.
1. Diseños organizacionales contemporáneos

organización orgánica, la cual es una estructura muy

adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden
tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están
estandarizados y pueden cambiar según se necesite, como:
a) Estructura de Equipo
b) Estructura Matricial y de Proyectos
c) Estructura sin Límites
1. Diseños organizacionales contemporáneos

 Que es: Una estructura en la que toda la organización está

formada por grupos o equipos de trabajo.
 Ventajas: Los empleados están más involucrados y tienen
más autoridad. Reducción de barreras entre aéreas
funcionales.
 Desventajas: No hay una cadena de mando clara. Presión
sobre el desempeño de los equipos.
1. Diseños organizacionales contemporáneos

 Que es: La estructura matricial es aquella que asigna

especialistas de distintas aéreas funcionales a
determinados proyectos, pero luego regresan a sus áreas,
cuando el proyecto la a concluido.
 Ventajas: Diseño fluido y flexible que puede responder a
cambios del entorno. Toma de decisiones rápida.
 Desventajas: complejidad para asignar personas a los
proyectos. Conflictos de tareas y de personalidad.
1. Diseños organizacionales contemporáneos

 Que es: Una estructura que no está definida o restringida

por limites artificiales horizontales, verticales o externos;
incluye tipos de organización virtuales y de red.
 Ventajas: Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento
dondequiera que se encuentre.
 Desventajas: Falta de control. Dificultades de
comunicación.