DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA

UNIDAD 3 Control estratégico

 Control estratégico:
Definición:
La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación, fiscalización y valoración de
las actividades que se desarrollan en ella, así como procurar que la toma de decisiones adoptadas se
cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es así, corregir las desviaciones observadas.

La función de control en la empresa posee una doble vertiente: por una parte, la evaluación,
fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en la empresa; por la otra, la toma de
decisiones para procurar que los planes preestablecidos se cumplan y, en su caso, corregir las
desviaciones producidas.
Control estratégico:

Definición de Control:

Recogiendo estas ideas, Zerilli (1980) aporta la siguiente definición de control: "Es un proceso de
carácter permanente, dirigido a la medición y valoración de cualquier actividad o prestación, sobre
la base de criterios y puntos de referencia fijados, y a la corrección de las posibles desviaciones que
se produzcan respecto de tales criterios y puntos de referencia".

A la vista de esta definición, es fácil deducir que el control es una función íntimamente relacionada
con la planificación, hasta el punto de que podríamos decir que una no tiene sentido sin la otra.

La planificación fija los objetivos y planes concretos para una actividad.

El control observa los resultados, los compara con los objetivos y toma las medidas oportunas para
corregir las posibles desviaciones. Dicha acción correctora se puede efectuar tanto sobre la
actividad como sobre la propia planificación mediante un proceso de realimentación
 Control estratégico:
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:

1. Establecimiento de objetivos y estándares: relacionado con la planificación, donde se fijan los

criterios o puntos de referencia con los que se juzgan posteriormente los resultados.
2. Medida de los resultados: implica la identificación de qué resultados se deben medir y cómo
medirlos.
3. Comparación entre los resultados y los objetivos y estándares: para identificar las desviaciones
ocurridas, tanto positivas como negativas.
4. Análisis de las desviaciones: para conocer las causas que las han provocado.
5. Corrección de desviaciones:
 Control estratégico:
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:

5. Corrección de desviaciones:

Implica corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas
otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad
(cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de la misma) o a la
propia planificación (cuando se descubre que las causas de la desviación radican en la incorrecta
fijación de los objetivos o estándares), aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control de resultados o "a
posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de control:

• El control previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos,
previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar.

• El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está
realizando la actividad.
 Control estratégico:
La función de control es un proceso continuo integrado por las siguientes etapas:

5. Corrección de desviaciones:

Implica corregir o modificar las causas que provocaron desviaciones negativas y potenciar aquellas
otras que motivaron desviaciones positivas. La acción correctora puede ir encaminada a la actividad
(cuando las causas de las desviaciones están en la realización o ejecución de la misma) o a la
propia planificación (cuando se descubre que las causas de la desviación radican en la incorrecta
fijación de los objetivos o estándares), aunque esto último no es lo más frecuente.
Sin embargo, el proceso descrito consiste fundamentalmente en un control de resultados o "a
posteriori" que es preciso completar con otros dos tipos de control:

• El control previo o "a priori" va encaminado a evitar que se produzcan hechos que modifiquen los objetivos,
previniendo de antemano las distintas dificultades que se pudieran presentar.

• El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el momento en que se está
realizando la actividad.
 Control estratégico:
Asimismo, en el ámbito de la dirección estratégica, la empresa debe considerar de forma
específica el denominado control estratégico

El control estratégico es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de
dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau,
1991). En esencia, el control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas,
durante el proceso de dirección estratégica, se materialicen en la realidad.

Quizás el más importante objetivo del control estratégico es ayudar a la alta dirección a alcanzar
sus objetivos mediante el análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica.

El control estratégico tiene dos partes fundamentales (Schendel y Hofer, 1979):

• El control de la implantación; tiene como propósito la revisión y seguimiento del propio proceso de implantación o
puesta en marcha de la estrategia empresarial. Esta parte del control estratégico es fundamentalmente "a
posteriori", ya que permite detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia.

• El control de la estrategia; tiene como propósito la revisión y seguimiento de la estrategia empresarial formulada.
Para ello, es necesario verificar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede quedar en entredicho bien
porque hubo errores en su formulación o bien porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa
modifican las hipótesis básicas sobre las que se formuló. .
Control estratégico:
El proceso de control estratégico debe observar también la compatibilidad entre la estrategia y la
estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. Un sistema de control
preventivo en estas áreas que evite la aparición de conflictos internos parece razonable. Para el
cumplimiento de estos objetivos aparecen los sistemas denominados de auditoría de la
organización o auditoría de la cultura empresarial

El diseño de un sistema de control estratégico en la empresa –tanto si se refiere al control de la implantación como
al de la estrategia– requiere la definición de algunos elementos importantes para el mismo que tienen que ver con
la medición de los resultados de la empresa, la definición de sistemas de control interno y el diseño de sistemas de
información
 Ejemplo:
Sistemas de control estratégico en McDonald's.

Uno de los grandes problemas con los que se enfrenta McDonald's, el líder mundial en comida rápida, es
conseguir un alto nivel de calidad y servicio en todos sus establecimientos de todo el mundo.
Para conseguirlo, además de intentar incrementar su nivel de eficacia ante los clientes respondiendo mejor
a sus necesidades, diseñó un sistema de control estratégico que precisaba todos los detalles del
funcionamiento de cada restaurante McDonald's.
El sistema estaba basado en varios componentes. En primer lugar, desarrolló un amplio sistema de reglas
y procedimientos que debían seguir los concesionarios y empleados de las franquicias para hacer
funcionar cada restaurante. La forma de preparar los alimentos, cocinar, atender a los clientes y preparar
los locales se incluyó en libros de procedimientos que todos los gerentes y empleados concesionarios
tenían que conocer.
Incluso los potenciales titulares de las franquicias debían seguir un curso de formación en la "Hamburger
University", el centro de formación de la empresa, situado en Chicago, para aprender los aspectos
operativos de la empresa, que luego debían inculcar a sus empleados.
El objetivo perseguido era que un cliente que entrase en un establecimiento McDonald's encontrase la
misma calidad de los alimentos y de servicio, independientemente del lugar en donde estuviera ubicado el
restaurante.
Pero, además, el sistema de control pretendía la mejora continua en la actuación de la empresa
responsabilizando a los titulares de los negocios de la marcha de los mismos, mediante el sistema de
franquicias. A sus directivos se les permitía decidir sobre sus negocios, siempre que mantuvieran los
reglamentos establecidos. Por ejemplo, no podían colocar un televisor u otro elemento que modificara el
ambiente del restaurante.
Los directivos de McDonald's visitaban con frecuencia los restaurantes para controlar directamente su
funcionamiento y aplicaban, simultáneamente, un sistema de control por rendimiento de los
establecimientos, a partir de los informes emitidos por los concesionarios sobre ventas, costes y otros
datos operativos. Con este doble sistema, la empresa conoce perfectamente la marcha de sus restaurantes
y tomar, en su caso, las oportunas medidas correctoras.
Fuente: Hill y Jones (1996)
Asesoría Personalizada:
Definición de Asesoría

El Concepto de asesoría se utiliza para designar al oficio del asesor y a la oficina en la cual este
profesional desempeña su actividad.
Oficio de asesor y oficina en la cual éste desempeña su actividad de consejero sobre una temática
de la cual es experto

El asesor es un individuo que se especializa en una materia y sobre la misma brinda consejos y
asesoramiento a otras personas que demandan esos conocimientos específicos que él tiene.
Habitualmente el asesor se desempeña en aquellas áreas que se consideran sensibles en materia
de conocimientos, es decir, existen muy pocos profesionales con idoneidad y sapiencia en ese
tema.
Por caso, es que al asesor se lo ubica en el sector de la economía correspondiente al de servicios
basados en conocimientos especializados y de valor agregado.

Una actividad que se desarrolla en

diversos contextos: política, economía,
empresas, laboral, religioso