Contexto Estratégico

Profesor: Claudio Jiménez C.

 Definiciones
“Un proyecto es económicamente conveniente sólo cuando tiene una
ventaja competitiva sostenible, esto es equivalente a que la
rentabilidad del proyecto es superior al costo de oportunidad del
capital invertido”

Estrategia
Es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la
administración de una organización en acuerdo con sus dueños que guía,
prioriza y coordina las acciones que una organización realiza (y las que no)
para alcanzar su objetivo de acuerdo al entorno externo, recursos y
capacidades que ostenta.

No sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas privadas

que buscan maximizar las utilidades económicas, sino que también en
organizaciones sin fines de lucro, pues estas últimas también tienen un
objetivo, frecuentemente compitiendo contra otras organizaciones, en el
que se requiere captar y utilizar recursos, en la forma más eficiente posible
para alcanzar su objetivo.
 Proceso de Análisis, Formulación e
Implementación Estratégica
Definición del Negocio
-Ámbitos: del producto, mercado y geográfico

Análisis Externo Análisis Interno

Identificación de factores externos Identificación de factores internos
que contribuyen al atractivo de una críticos para sustentar una ventaja
Industria competitiva
Definición de Oportunidades Definición de Fortalezas y
y Amenazas Debilidades
(Análisis PESTAL, 5 Fuerzas de Porter) (Cadena de Valor)

Formulación de la Estrategia de Negocios

Elección de la Estrategia Genérica (Ventaja Competitiva v/s Alcance de Mercado)
Posicionamiento a comunicar a los clientes
Origen de la Ventaja Competitiva (Recursos o Capacidades Estratégicas Internas)
Definir los programas de acción y proyectos de inversión

Presupuesto y Control de Gestión

Evaluación de la Estrategia
 Análisis Externo
El análisis del medio externo de una industria es un proceso que
busca identificar y caracterizar:
Las expectativas de rentabilidad de largo plazo (cualitativa) de la
industria y los factores estructurales que la determinan.
Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes
segmentos de mercado de la industria.
Los competidores más significativos por segmento y sus conductas

Las metodologías para realizar éste análisis son:

PESTAL (Macro Entorno)
5 Fuerzas de Porter (Micro Entorno)
Las conclusiones de este análisis son “Oportunidades y Amenazas”
que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria.
Análisis PESTAL
 5 Fuerzas de Porter
“Porter plantea que la rentabilidad de largo plazo de una industria
(determinada en términos cualitativos) depende de su Estructura, es decir,
de sus participantes (competidores, compradores, proveedores, sustitutos,
nuevos competidores), su interrelación (las 5 fuerzas) y los factores que
determinan la intensidad de cada fuerza”

La estructura de una industria es dinámica, por lo cual, no sólo hay que

considerar la actual, sino que también las tendencias futuras más probables
(con y sin proyecto).

Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del

modelo, se utiliza habitualmente, una escala de 3 o 5 niveles: alta (media
alta), media (media baja) y baja.
 2. Nuevos
Competidores
Amenaza de
Nuevos
Competidores
Poder de
Negociación 1. Competidores
de Proveedores Actuales
5. Proveedores 4. Compradores

Rivalidad de Poder de
competidores Negociación
actuales de Compradores

Amenaza de
Sustitución

3. Productos Sustitutos
 Barreras de Entrada y Salida v/s
Rentabilidad Esperada de Largo Plazo
Las barreras a la entrada están relacionadas
positivamente con el atractivo de la industria. En tanto,
las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo)
del negocio.

Barreras de salida
Bajas Altas

Rentabilidades bajas Rentabilidades bajas

Bajas
y estables y riesgosas
Barreras de entrada
Rentabilidades elevadas Rentabilidades elevadas
Altas y estables y riesgosas
 Análisis Interno

“El análisis del medio interno busca conocer la posición que una
organización tiene para obtener una ventaja competitiva sostenible así
como los factores que la explican”

Existen dos grupos de fuentes de rentabilidad para una firma:

La Estructura de Mercado de la industria en que participa (factores

externos y poco controlables)
El valor que crea la firma en comparación a sus competidores (factores
internos y controlables)
Fuente: "Diseño y Evaluación de Proyectos: Un enfoque integrado", Eduardo Contreras y Christian Diez.
B = Beneficio atribuido al bien o servicio por el cliente
P = Precio del bien o servicio en el mercado.
C = Costo de la firma.

Para lograr una ventaja competitiva, la firma tiene que ser capaz de
crear un valor económico superior al de sus competidores, es
decir, debe ser capaz de generar un mayor B o un menor C que su
competencia.
 Cadena de Valor
“La creación de valor ocurre al interior de una firma a lo largo de una cadena
vertical de valor en la que se desarrollan una serie de actividades que construyen
B y que suman costos C”.
Porter propuso un marco de análisis que divide las actividades en primarias y de
apoyo.
Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las
materias primas y los productos terminados (producción, comercialización y
servicio de postventa)
Las actividades de apoyo no sólo soportan las actividades primarias, sino que
también entre ellas (adquisiciones, desarrollo de tecnologías, gestión de recursos
humanos e infraestructura de la firma).
La cadena de valor nos permite identificar las actividades críticas que determinan B
y C, y que por tanto, explican la creación de valor. Así mismo, determina y concluye
las “Fortalezas y Debilidades” del negocio.
También existen recursos únicos y específicos de una organización que permiten
crear valor y pueden incluir entre otros: conocimiento y reputación de la marca,
patentes y propiedad intelectual, acceso preferencial a insumos, base instalada y
empleados con conocimiento y experiencia específica en la firma.
 Infraestructura de la Firma

Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Servicio
Logística LogísticaMarketing Postventa
de Operaciones de y
Entrada Salida Ventas
 Formulación de la Estrategia
“Definir la estrategia del negocio implica decidir:
•Sobre la estrategia genérica a seguir
•El posicionamiento a comunicar a los clientes
•Identificar la ventaja competitiva que la sustenta
•Y definir los programas de acción y proyectos de inversión”
Una firma que participa en una industria debe decidir qué estrategia a de utilizar. Que tan
más conveniente es una con respecto a la otra quedará definido por la estructura económica
de la industria (análisis externo) y de la posición que tiene la empresa en ella (análisis
interno).
Las Ventajas Competitivas se pueden clasificar en dos grandes tipos: Ventaja en Costos (C) y
Ventaja en Beneficios (B).
Los factores que sustentan una ventaja competitiva son los siguientes:
Estrategias Genéricas según Ventaja
Competitivas y Alcance de Mercado
…
Una vez decidida el tipo de ventaja competitiva buscada y el alcance de
mercado, se debe definir el posicionamiento que la organización buscará
alcanzar en su segmento objetivo.
Una estrategia no sólo debe ser elegida en función de la capacidad que
tenga de otorgar una ventaja competitiva bajo las condiciones del
presente, sino que también considerar sus probabilidades de
sustentabilidad a través del tiempo.
Mientras que el análisis de la ventaja competitiva está basado en el
mercado del bien o servicio del proyecto (análisis externo), el análisis de
su sustentación se centra en el mercado de los recursos o factores y las
capacidades de la firma (análisis interno).
Las ventajas competitivas son vulnerables a cambios en el entorno y
también a cambios en aspectos internos del negocio. La imitación y
sustitución amenazan la capacidad de una empresa para generar una
ventaja competitiva, en tanto que la expropiación y la ineficiencia
amenazan la capacidad de apropiarse de ellas.
 Reacción de la Competencia
ante una Ventaja Competitiva
…
El cuarto y último paso en la formulación de la estrategia es la definición
de un conjunto coordinado de programas de acción para construir y
sostener una ventaja competitiva. Estos programas de acción deberían
también abordar las oportunidades y amenazas reveladas por el análisis
externo y reforzar las fortalezas, así como neutralizar las debilidades
identificadas en el análisis interno.

Una herramienta útil para guiar esos programas y definir los énfasis en los
proyectos de inversión es la matriz de atractivo de la industria y fortalezas
del negocio (ya sea con ventaja competitiva en costo o en beneficio).

Existen ciertas consecuencias útiles que se desprenden de esta matriz. Una

es la dirección del cambio esperado en el horizonte de planificación. En
segundo lugar, según la ubicación del negocio en la matriz, sugiere un curso
de acción.
Matriz de Atractivo de la Industria y
Fortaleza del Negocio
 Rol de La “Elasticidad Precio de la Demanda” en
la explotación de una ventaja competitiva
Elasticidad Precio de la Demanda:

Alta:

Si la empresa/proyecto tiene ventaja en costos, le conviene reducir un

poco el precio para tener grandes ganancias por participación de
mercado.
Si tiene ventaja de beneficios, no le conviene subir precios, sino que
ofrecer un mayor excedente al consumidor (B-P) aumentando así su
participación de mercado.

Baja:

La empresa con ventaja de costos obtiene mayor margen al vender

a precio similar al promedio por tener menores costos.
La empresa con ventaja de beneficios puede cobrar un precio mayor
(que no afecta su participación) obteniendo así mayores márgenes.