Módulo: 1 Unidad: 4 Semana: 6

MARKETING INTERNACIONAL

Dr. MARTIN GAMARRA LÓPEZ

¿CÓMO INICIAR EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS DE
MARKETING?
• La empresa debe asumir la
necesidad de adaptar sus
estrategias a las
necesidades de los
consumidores pero también
a las estrategias de la
competencia.
• El diseño de estrategias de
marketing inicia con un
análisis exhaustivo de la
competencia.
 ¿CÓMO SE ANALIZA A LA COMPETENCIA?

• La empresa compara constantemente el valor y la

satisfacción de clientes que sus productos, precios,
canales y promoción entregan con los de sus
competidores más cercano.
• Preguntas fundamentales: ¿Quiénes son nuestros
competidores? ¿Qué objetivos y estrategias tienen?
¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Cómo
reaccionarán ante las diferentes estrategias
competitivas que podríamos usar?
 ¿DE QUÉ DEPENDE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
COMPETITIVA QUE UNA EMPRESA ADOPTA?
• La estrategia de marketing competitiva que una empresa
adopta depende de su posición en la industria.Una empresa
que domina un mercado puede adoptar una o más de las
diversas estrategias de líder del mercado.
• Los retadores del mercado son empresas que ocupan el
segundo lugar y atacan agresivamente a sus competidores
para obtener una mayor participación en el mercado.
• Algunas empresas no líderes optan por seguir al líder del
mercado en lugar de retarlo, buscando tener una
participación de mercado y utilidades estables imitando las
ofertas de productos, precios y programas de marketing de
sus competidores.
• Otras empresas adoptan estrategias de ocupador de nicho
de mercado, especializándose.
 ESTRATEGIA DE LÍDER DE MERCADO

• Generalmente en la mayoría de industrias existe una

empresa reconocida como líder, la cual tiene la mayor
cuota de mercado. Generalmente encabeza todo lo
referente a cambios de precio, lanzamiento de nuevos
productos, cobertura de la distribución e intensidad de
sus promociones.
• Entre los líderes del mercado se destacan Kodak
(fotografía), IBM (ordenadores), Procter & Gamble
(productos de consumo), Carterpillar (Equipo pesado de
construcción), Coca Cola (refrescos) y Gillette (maquinas
de afeitar).
 DIFICULTADES QUE AFRONTA UNA EMPRESA LÍDER
• La vida de una empresa líder no es fácil a nos ser que se
disfrute de un monopolio: debe estar permanentemente
alerta (por ejemplo, el desplazamiento de los teléfonos
móviles analógicos de Motorota con la llegada de los
modelos digitales de Nokia y Ericsson)
• Es probable que el líder use presupuestos conservadores,
mientras que un retador elevara los costos mas
alegremente. La empresa líder puede infravalorar a la
competencia y verse sobrepasada (como le ocurrió a Sears
cuando infravaloro a Kmart y Wal-Mart).
• La empresa dominante puede ser vista como pasada de
moda con la aparición de rivales mas novedosos y vivaces
(como cuando Levis perdió terreno frente a marcas mas
estilizadas como Tommy Hilfiger, Calvin Klein y Gap).
 ¿CÓMO PUEDE DEFENDER SU POSICIÓN UNA
EMPRESA LÍDER?

• Para que la empresa dominante pueda mantenerse

como numero uno, ha de actuar en tres frentes;
1. Debe encontrar formas de expandir la demanda total
del mercado
2. Debe proteger su actual cuota de mercado mediante
acciones defensivas y ofensivas efectivas; y por
ultimo,
3. Debe tratar de incrementar su cuota de mercado,
incluso cuando el tamaño de este se mantenga
constante.
 EXPANSIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADO (1)
La empresa líder es la que mas se •
beneficia de una expansión de la
demanda total del mercado. Si los
españoles incrementaran el habito de
fotografiar, Kodak sería la primera en
beneficiarse, ya que es el líder
indiscutibles en España en el sector •
de películas fotográficas, química y
papel de revelado. Si Kodak pudiera
convencer a mas españoles para que
comprasen maquinas e hiciesen
fotografías en ocasiones distintas de
las vacaciones, o mas fotografías en
cada ocasión, se beneficiarían
considerablemente. En general, el
líder debe buscar nuevos usuarios,
nuevos usos y mas uso de sus
productos.
Todo producto tienen un potencial
para atraer consumidores que no lo
conocen o que se resistan a
adquirirlo por su precio o porque
carece de algún atributo.
Un fabricante puede buscar nuevos
usuarios dentro de tres grupos
diferentes. Por ejemplo, un
fabricante de perfumes puede tratar
de convencer a las mujeres que no
usan su perfume para que lo hagan
(estrategia de penetración del
mercado), convencer a los hombres
para que empiecen a usar perfumes
(estrategia de nuevo mercado) o
vender perfumes en otros países
(estrategia de expansión geográfica).
 DEFENSA DE LA CUOTA DE MERCADO
• Además de expandir el tamaño del mercado, la empresa líder debe
defender continuamente su negocio del ataque de los rivales. Coca
Cola debe defenderse de los ataques de la alianza Pepsi; Gillette,
de los Bic; Hertz, de los Avis; McDonalds de los Burger King.
• ¿Qué puede hacer el líder para defender su territorio? Hace veinte
años en un tratado titulado el arte de la guerra, el famoso estratega
militar chino Sun Tsu arengaba así sus guerreros: “Uno no debe
confundir en que el enemigo no va a atacar, sino en el hecho de
que uno es inexpugnable.” La respuesta mas constructiva es
innovar continuamente. El líder no debe conformarse con su
estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo
de las ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los
consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción
de costos. Debe incrementar de forma continua su competitividad y
su valor para los consumidores. Puede poner en practica el
principio militar de la ofensiva: el comandante toma la iniciativa,
establece el paso y aprovecha los puntos débiles del enemigo. La
mejor defensa es un buen ataque.
• Incluso cuando no lance ofensivas el líder debe defender todos
los frentes y no dejar flancos sin vigilar. Debe mantener bajos sus
costos y estar en consonancia con el valor de los consumidores
perciben de la marca.

• El líder del mercado debe considerar con mucha cautela que

territorios defender, a pesar de que ello suponga una perdida y
cuales abandonar. El líder no puede defender todas sus
posiciones en el mercado; debe concentrar sus recursos donde
mas los necesitan. El objetivo de la estrategia defensiva es
reducir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a la áreas
menos peligrosas y reducir su intensidad. Cualquier ataque
puede perjudicar los beneficios, pero la forma de defenderse y la
rapidez de respuesta hacen que el impacto del ataque sobre los
beneficios sea diferente.
 ESTRATEGIAS DE DEFENSA

• Posición Fortificada
• Defensa de Flancos
• Pre-defensa
• Defensa de contraofensiva
• Defensa móvil
• Defensa de contracción
 POSICIÓN FORTIFICADA

• La idea básica de la defensa consiste en construir una

fortificación invulnerable alrededor de todo nuestro
territorio. Coca Cola, por ejemplo, pese a producir casi
la mitad de los refrescos de todo el mundo, se ha
introducido agresivamente en el mercado de zumos y
ha diversificado su producción hacia equipos de
desalinización y plásticos. Aunque la defensa es
importante, las empresas líderes cometerían un error si
dedicaran todos sus recursos a construir una
fortificación alrededor de su territorio actual
 DEFENSA DE FLANCOS

• La empresa líder también debería levantar flancos o

defensas que protegiesen sus frentes débiles o que
sirviesen como punto de partida para un contra ataque
en caso de necesidad.
 PREDEFENSA
• Una maniobra de defensa mas agresiva consiste en
lanzar un ataque al enemigo antes de que este comience
su ataque en la empresa. La predefensa puede revestir
varias formas: en unas, puede llevar a cabo acciones de
guerrillas en todo el mercado (golpeando a un competidor
por aquí y otro por allá) y dejar así todos por fuera de
juego; en otras la predefensa puede alcanzar enormes
dimensiones, como es el caso de Seiko, con sus mas de
2300 modelos de relojes distribuidos por todo el mundo;
otra posibilidad es lanzar furioso ataques con los precios,
como solía hacer Texas Instruments. Una de las practicas
mas extendidas consiste en emitir señales ambiguas que
disuadan el ataque a los competidores.

• Los lideres del mercado pueden llegar incluso a tentar a

sus rivales para que emprendan ataques costosos.
 DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA

• La mayoría de los lideres del mercado

responden con un contra ataque cuando son
atacados. El líder no puede permanecer
pasivo ante acciones de la competencia
como una reducción a los precios, una
intensa promoción, una mejora del producto
o una invasión del territorio de venta. El
líder puede elegir entre contraatacar
frontalmente, golpear uno de los flacos del
contrincante o realizar una maniobra de
pinza.
• Un contra ataque efectivo consiste en
invadir el territorio principal del rival, de
modo que este tenga que dedicar recursos
para defenderse del ataque.
• Otra forma de defensa contraofensiva
usual es el ejercicio de las influencias
políticas o económicas para disuadir a
la empresa rival. El líder puede tratar
de aplastar a su contrincante
subvencionando el producto vulnerable
con los ingresos de otro producto mas
rentable, o anunciando la próxima
mejora del producto para evitar que los
consumidores adquieran el de la
competencia, o presionando a los
políticos para que tomen acciones que
inhiban o inmovilicen a la competencia.
 DEFENSA MÓVIL

• La defensa móvil del líder no solo implica la defensa agresiva del

territorio, sino también la ampliación de su territorio hacia otros
nuevos que puedan usarse en el futuro como centros defensivos u
ofensivos. Una empresa se expande por medio de una ampliación y
una diversificación del mercado.

• La Ampliación del Mercado. Requiere que la empresa deje de

centrarse en sus productos actuales para hacerlo en la necesidad
genérica subyacente y desarrolle todo tipo de tecnología asociada a la
misma. Esta es la razón por las que las empresas petrolíferas trataron
de convertirse en compañías energéticas, lo que implícitamente
requería que se dedicaran a que investigaran todo lo referente a la
industria de carburantes, de carbón, nuclear, hidroeléctrica y química.
 DEFENSA DE CONTRACCIÓN
• Las grandes empresas son conscientes de que no pueden defender
todo su territorio. La mejor línea de acción, en este caso, parece ser
la contracción programada también conocida como retirada
estratégica. Esta estrategia consiste en abandonar los territorios
más débiles y de menor importancia, reasignando recursos a la
defensa de los dominios mas interesantes. El Plan de Contracción
es una estrategia de consolidación de los puntos fuertes
competitivos de la empresa y de concentración de los recursos en
los puntos clave. Heinz, General Mills, Del Monte, General
Electric, son algunas de las compañías que han recortado de forma
significativa sus líneas de productos en los últimos años.