Present Ac I On Balanced Scorecard

Calidad en la Prestacin de Servicios
Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) sita a la

estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las
diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las
perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante
indicadores e inductores.
La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya

que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de
la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha
acciones correctivas inmediatas.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el

desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta
ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a cinco
medidas de desempeo.
Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,

siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve
de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar
su nivel de competitividad en el largo plazo.
Balanced Scorecard
La aparicin del Balanced Scorecard es el resultado de una

necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y
complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo
tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha mostrado
fallas en los sistemas de gestin basados nicamente en los
aspectos financieros de una entidad.
Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir

dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la
organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al
momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la
empresa y las causas de los resultados obtenidos.
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los

indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio,
distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos
y hacia acciones comunitarias.
Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el

corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y
no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva, adems porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a
la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.
Balanced Scorecard
Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente

el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones
preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a
niveles muy costosos e irreversibles.
Es comparado con el control de mando de un avin. En l se

controlan los niveles de combustible, altitud, inclinacin,
velocidad, distancias, oxgeno durante el vuelo; de la misma
manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de los objetivos
de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente,
procesos, motivacin del personal, capacitacin para evitar que los
Gerentes y Directivos desven sus esfuerzos en actividades que
estn fuera de la estrategia empresarial.
Balanced Scorecard
La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios

fundamentales:
1. Instaurar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Balanced Scorecard
2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.

Balanced Scorecard
3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia

Balanced Scorecard
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de

todos los das.
Balanced Scorecard
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Descripcin del BSC

Problemas tradicionales de la gestin y su

solucin en el BSC
Problema Mtodo tradicional Balanced Scorecard

- El anlisis conjunto de
- El uso de indicadores de
- Proporciona informacin indicadores de resultados con
resultados pasados pueden
engaosa para tomar indicadores de progresos puede
llevar a emplear medidas no
decisiones clarificar la toma de decisiones
acorde a la estrategia
dentro del marco estratgico
- El ignorar otros indicadores
- El uso de indicadores no
- No considera los requisitos menos tangibles la empresa
financieros permite percibir la
actuales de la empresa y su puede recibir una falsa
figura completa y tomar las
estrategia apreciacin sobre la real
decisiones correspondientes
situacin competitiva.
- El anlisis financiero puede - Al visualizar completamente los
inducir a decisiones que efectos y las causas de una
- Alienta el pensamiento a aunque mejoren la situacin decisin se puede lograr un
corto plazo financiera actual equilibrio entre el largo y el corto
comprometen el buen plazo y obtener los mejores
desempeo futuro resultados
- Los indicadores - El CMI provee un esquema de
tradicionales no le indicadores de causa y efecto que
- Aporta informacin
demuestran a los permite a los trabajadores
abstracta para los
trabajadores la relacin entre identificar el papel de su trabajo en
trabajadores.
su trabajo y el desempeo de la consecucin de los objetivos de
la organizacin la entidad
Perspectivas del BSC
Existe una visin y una estrategia explcita en la base de cuatros

perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas
estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin.
La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos

de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar
recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que
a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este
proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes
indicadores.
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles.

Si tienen que ser fieles, proporcionmosles un buen servicio. Para
lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que
funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la
informacin de nuestros trabajadores.



Perspectiva Financiera
El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro

perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:
Cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?

Procesos Internos (Internal Business) En que debemos
sobresalir?
Formacin y Crecimiento (Innovation and Learning)
Podemos continuar mejorando y creando valor?
Finanzas (Financial) Cmo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las

unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la
estrategia de la empresa.
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e

indicadores en todas las dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en

cada fase de ciclo de vida de una empresa.
Crecimiento
Cosecha
Equilibrio (Sostenimiento)
Contraccin
Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el

crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes
y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos
niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y
el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y
distribucin.
Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los

indicadores financieros tradicionales, los beneficios de explotacin
y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por
medio de anlisis estndar de las inversiones. Algunas empresas
utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor
econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital
aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en

la fase de cosecha estarn presionadas hacia el CASH FLOW.
Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de

dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales
como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico
agregado y los beneficios de explotacin son menos relevantes ya
que se han realizado las grandes inversiones.
El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre

las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.
Perspectivas del cliente
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado

en que han elegido competir. Estos segmentos representan las
fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los
objetivos financieros.
La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus

indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y
clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir en
forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a
los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus

poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego
seleccionar los segmentos en los que elige competir.
La identificacin de las propuestas de valor aadido que se

entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave
para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes

y los cuales son genricos a todas las organizaciones son los
siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios
Perspectivas del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la

hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las
empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente.
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de

cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos
niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un anlisis de los procesos internos desde una
perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos
clave a travs de la cadena de valor.
Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis

de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de
clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la
Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad
e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de

guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad
para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como
una inversin.
El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo

en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y
la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las
organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir,
personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar
unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta
perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los

empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los
empleados, productividad, necesidad de formacin...
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin

til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y copyrights.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad
de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa.
Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de

aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de
objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen

primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la
equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones
importantes en personal, sistemas y procesos que construyen
capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte

integrante del BSC de cualquier organizacin. Los indicadores
basados en los empleados, satisfaccin, retencin y productividad
proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas
en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Enfoque de la Metodologa BSC

Vinculacin de los indicadores del BSC
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a

todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica
con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Un BSC exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de

un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Vinculacin de los indicadores del BSC
El Balanced Scorecard est vinculado estratgicamente a la

organizacin a travs de tres indicadores.
Las relaciones causa-efecto

Los resultados y los inductores de actuacin
La vinculacin con las finanzas
Proceso de implantacin del BSC
El objetivo de un proyecto de BSC, es desarrollar un nuevo

conjunto de indicadores.
Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las

metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de
motivacin y evaluacin. La estructura de indicadores del BSC
debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de
gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema
de gestin es importante.
El sistema de indicadores debera ser solo un medio para

conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin
estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia.
El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta

direccin encause a la organizacin en estrategias para el xito a
largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difcil
de conseguir.
Al identificar los objetivos ms importantes en los que la

organizacin debe centrar su atencin y recursos.
El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e

incluye lo siguiente:
Clasificacin y actualizacin de la estrategia

Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la
estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y
los presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

Balanced Scorecard y la ISO 9000
Haciendo un anlisis de cmo los ochos principios de la Familia

ISO 9000 son enfocados por el BSC no lleva a confeccionar la
siguiente tabla.
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones

dependen de sus clientes y por lo tanto deberan
a) El BSC proporciona una poltica estratgica
comprender las necesidades actuales y futuras de
alineada al Cliente definida en su perspectiva de
los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
Clientes.
esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de
propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos a) El BSC es una filosofa avanzada de Direccin
deberan crear y mantener un ambiente interno, en Empresarial que hoy es tomada por las empresas
el cual el personal pueda llegar a involucrarse lderes donde el liderazgo empresarial y de personal
totalmente en el logro de los objetivos de la es determinante.
organizacin.
a) El BSC es una filosofa empresarial holstica que
c) Participacin del personal: El personal, a necesita de la participacin de todos, sus procesos
todos los niveles, es la esencia de una organizacin de implementacin y ejecucin/ control cuando son
y su total compromiso posibilita que sus habilidades ayudados por programas inteligentes (Cuadro de
sean usadas para el beneficio de la organizacin. Mando) que en gran medida permiten este
desempeo.
Balanced Scorecard y la ISO 9000
Principios de ISO 9000 del 2000 Enfoque del BSC
d) El BSC como hemos dicho es un proceso de mando

d) Enfoque basado en procesos: Un resultado empresarial al que tributan los dems procesos de la
deseado se alcanza ms eficientemente cuando las empresa. Su anlisis integral permite ver a la empresa
actividades y los recursos relacionados se gestionan desde un espectro ms amplio y prospectivos que
como un proceso. redunda en el mantenimiento y desarrollo de la empresa
en el tiempo.
e) Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, e) El BSC le es inherente al anlisis relacionado de
entender y gestionar los procesos interrelacionados objetivos a travs del mapa estratgico. Las relaciones
como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de causales establecidas entre objetivos permiten analizar
una organizacin en el logro de sus objetivos. la empresa ms all de los resultados.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeo f) El BSC es un proceso de aprendizaje y sus efectos
global de la organizacin debera ser un objetivo conducen autnticos procesos de mejora continua de la
permanente de sta. gestin.
g) El BSC permite auxiliados por el cuadro de mando el
control de gestin en todas sus facetas logrndose un
g) Enfoque basado en hechos para la toma de
pragmatismo en la evaluacin de la eficiencia y eficacia
decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis
de los objetivos empresariales as como en la toma de
de los datos y la informacin.
decisiones. El BSC es por mucho una excelente
herramienta de informacin.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el h) El BSC mediante su perspectiva de procesos internos,
proveedor: Una organizacin y sus proveedores son realiza un profundo anlisis de la cadena del valor de la
interdependientes, y una relacin mutuamente empresa afectando la cadena del valor de los
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear proveedores lo que induce a la negociacin con estos
valor. para un mejor desempeo.
Caractersticas de los Indicadores
Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Funcin u

Organizacin, es importante desarrollar un criterio para la
seleccin de los indicadores que debern controlarse en forma
continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo cuando no est
soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla tcnica que consiste en responder cuatro preguntas
bsicas:
1. Es fcil de medir?
2. Se mide rpidamente?
3. Proporciona informacin relevante en pocas palabras?
4. Se grafica fcilmente?
Los Indicadores de Gestin, son parmetros numricos, que a

partir de datos previamente definidos y organizados, permiten
INDICADOR tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y
permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definicin: Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que

quiere ser controlado.
Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el

El Objetivo: mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
Referencia:
Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que

La Responsabilidad: suministra el Indicador y su posible desviacin respecto a las
referencias escogidas.
Define la forma: cmo se obtiene y conforman los datos, los sitios y

Los Puntos de momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
Medicin: cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es
el procedimiento de obtencin de las muestras.
Define el periodo de realizacin de la medida, cmo presentar los

La Periodicidad:
datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de

El Sistema de
histricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el
Procesamiento:
momento de la toma de decisiones.
Ejemplo prctico
Utilizacin de la Metodologa BSC, modelacin a partir de un

ejemplo, Departamento de Servicios Tcnicos de una Instalacin
Turstica.
Segn la metodologa de BSC, es necesario partir de la Misin,

Visin y Objetivos Estratgicos. Pues bien, en este caso, para un
Departamento de Servicios Tcnicos puede definirse cmo:
Ejemplo prctico
VISIN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a

la Instalacin en un centro de preferencia para visitantes
Nacionales y Forneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIN: Garantizar el correcto estado tcnico de las instalaciones

que permita brindar un servicio al cliente con la mxima calidad, a
partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma
sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores
Energticos.
Ejemplo prctico
Aqu es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la

misin se pueden observar aspectos fundamentales, tales como:
1. Optimo estado tcnico de los equipos e instalaciones.
2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del
crecimiento del conocimiento. (Capital Intangible.)
5. Servicio de alta Calidad.
Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el

texto de la Misin:
6. Disminucin de los Costos de Operacin.
Ejemplo prctico
Como se puede apreciar, en funcin de estos aspectos contenidos

en la Misin, se componen los Objetivos Estratgicos.
Ahora, Qu relacin tienen estos factores con las cuatro

perspectivas que propone el Balanced Scorecard?
Tenga en cuenta que a partir de las vertientes del BSC, se pueden

obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo de
esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede
complementar con la necesidad de mantener la calidad de los
servicios.
Ejemplo prctico
REQUERIMIENTOS 5. Sostenibilidad.
DEL CLIENTE.
FORMACIN Y
4. .Servicio de alta CRECIMIENTO.
Calidad.
MISIN Y OBJETIVOS
ESTRATGICOS.
3. Disminucin de los
Costos de Operacin. PROCESOS
INTERNOS.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energticos. 2. Optimo estado tcnico de
los equipos e instalaciones.
REQUERIMIENTOS
1. Cuidado del Medio
FINANCIEROS. Ambiente y la salud.
Ejemplo prctico
A partir de aqu se puede conformar el cuadro de mando, de tal

forma que los indicadores que se seleccionen, permitan controlar y
hacer un seguimiento constante de los elementos vistos. En
sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tiene su
homlogo en los propuestos con el BSC.
Ejemplo prctico
Ejemplo prctico
Como parte final del BSC, se debern establecer los periodos de

medicin efectivos que permitan saber a la organizacin los
resultado reales para la toma de decisiones futuras.
Estos plazos debern corresponder con los ciclos de los procesos

con los que cuenta la organizacin.
GRACIAS
Por su atencin

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Calidad en la Prestacin de Servicios

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card) sita a la

La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya

El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el

Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,

La aparicin del Balanced Scorecard es el resultado de una

Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir

El Balanced Scorecard provee una estructura para centrarse en los

Es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en el

Ayuda a los directivos de las empresas a controlar peridicamente

Es comparado con el control de mando de un avin. En l se

La metodologa del BSC est basada en estos 5 principios

2. Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa.

3. Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia

4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

Descripcin del BSC

Problemas tradicionales de la gestin y su

Problema Mtodo tradicional Balanced Scorecard

Perspectivas del BSC

Existe una visin y una estrategia explcita en la base de cuatros

La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos

Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles.

Perspectivas del BSC

Perspectivas del BSC

Perspectivas del BSC

El BSC sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro

Cliente (Customer) Cmo nos ven los clientes?

La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e

Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el

Los objetivos en la fase de equilibrio pondrn nfasis en los

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en

Cualquier inversin que se haga ha de tener unas restituciones de

El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre

Perspectivas del cliente

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus

Perspectivas del cliente

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus

La identificacin de las propuestas de valor aadido que se

Perspectivas del cliente

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes

Perspectivas del proceso interno

Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de

Perspectivas del proceso interno

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de

Las capacidades de los empleados

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento