La sabidura de

los equipos
Integrantes:

Hugo Eduardo Nieto Franco

Daniel Zuiga Bocanegra
 Qu es un equipo?

Pequeo numero de personas con habilidades

complementarias, comprometidas con un propsito comn, un
objetivo de rendimiento que se desea alcanzar y un enfoque de
actuacin, de lo que se consideran mutuamente responsables.
 Elementos bsicos de un equipo

1. Tamao de equipo.
2. Habilidades
complementarias.
3. Propsito y significado
comn.
4. Objetivos de rendimiento.
5. Enfoque de trabajo claro.
6. Sentido de responsabilidad
mutua.
 Tamao de equipo

Los integrantes de un
equipo se encuentran entre
los mrgenes de entre 2 y
25 personas.

El tamao del equipo tiene

poco que ver con:

o El propsito significativo.
o Los objetivos especficos.
o El enfoque comn.
o Las habilidades complementarias.
o La responsabilidad mutua.
 Tamao de equipo

Los grandes grupos de

enfrentan a problemas
logsticos, como:
o El espacio fsico.
o Tiempo de reuniones.

Los grandes grupos

tienden a establecer
propsitos menos claros.
 Importancia

Dentro de una organizacin

no existe un factor mas
importante para la
generacin de equipos
efectivos que la claridad y
coherencia de los
estndares generales de
rendimiento de la empresa.
 La Sabidura de los equipos

Conexin crucial entre

rendimiento y equipos.

Proviene del enfoque hacia

una produccin colectiva,
crecimiento personal y
resultados de rendimiento.

Es el resultado de la
persecucin de un reto de
rendimiento elevado.
 Ventajas de un equipo

Los equipos representan

una diferencia sobre el
rendimiento por encima de
lo que podrn conseguir
individuos por si solos.

Son de gran utilidad

cuando se exigen
habilidades, juicios y
experiencias mltiples.
 Lecciones a aprender

1. Los retos significativos de

rendimiento energizan a
los equipos,
independientemente de
donde se encuentren en
una organizacin.

2. La mejor forma de impulsar

el rendimiento de los
equipos es construyendo
una fuerte tica de
rendimiento.
 Lecciones a aprender

3. Existen confusiones hacia

el individualismo, pero no
necesitan interponerse en
el camino del rendimiento
del equipo.

4. La disciplina, crea las

condiciones para el
rendimiento del equipo.
 La resistencia frente al equipo

1. Falta de conviccin.

2. Incomodidad personal o
riesgo.

3. Debilidad tica de
rendimiento organizativo.
 Habilidades complementarias

Son habilidades que los

equipos tiene que
desarrollar para realizar el
trabajo de equipo.

o Experiencia tcnica o funcional.

o Resolucin de problemas y toma de
decisiones.
o Interpersonales (comunicacin, critica
constructiva).
 Propsito y Objetivos

Los equipos deben estar

comprometidos con un
propsito y un objetivo
comn.

Los objetivos a corto plazo

tienen que relacionarse
directamente con su
propsito general.
 Propsito y Objetivos

Los objetivos especficos de

rendimiento son una parte
integral del propsito.

El propsito del equipo y los

objetivos especficos de
rendimiento tienen una
relacin simbitica.

Los objetivos especficos de

rendimiento ayudan al
equipo a controlar el
progreso y mantenerse
responsables.
 Compromiso con un enfoque comn

Deben establecer como

Trabajar juntos para
alcanzar su propsito.

Se deben incluir aspectos

econmicos, administrativos
y sociales.

Para satisfacer el reto

econmico y administrativo
todos los miembros deben
realizar cantidades
equivalentes de trabajo.
 Compromiso con un enfoque comn

Los equipos deben llegar a

un acuerdo de:

o Quien realizara determinadas tareas.

o Como se van a establecer los planes
o De que manera se conseguirn los
acuerdos.
o Habilidades a desarrollar.
o Permanencia en el equipo y,
o De que manera se tomaran y
modificaran las decisiones.
 Responsabilidad mutua

Tiene que ver con dos

aspectos crticos de los
equipos:

o Compromiso
o Confianza

Tiene que ver con lasa

promesas que nos hacemos
a nosotros mismos y a otros.
 Responsabilidad mutua

Tiende a crecer como

contrapartida al desarrollo
del propsito del equipo ,
de los objetivos y del
enfoque.

La responsabilidad nace y
se refuerza a travs del
tiempo, de la energa y de
las acciones tomadas para
determinar lo que el equipo
trata de conseguir.
 Responsabilidad mutua

El individualismo natural nos

inhibe de poner nuestro
futuro en manos de otro.

No se pueden ordenar las

promesas o
responsabilidades

Tampoco se puede
conseguir que la gente
tenga confianza en otras
personas.
 Responsabilidad mutua

La responsabilidad
proporciona una prueba
sobre la calidad del
propsito y del enfoque del
equipo.
 La curva del rendimiento del equipo

Excepcional
compromiso
personal
Acto de fe
que conlleva
Amplia la eleccin
gama de
resultados
 Grupo de trabajo

No hay razn ni necesidad

significativa de rendimiento
incremental que requieran
su transformacin en
equipo.

No existe un propsito
comn de grupo

Interactan para compartir

informacin.
 Pseudoequipo

Grupo en el cual podra

existir una razn o
necesidad significativa de
rendimiento incremental.

No esta enfocado al
rendimiento colectivo.

No tiene inters en
conformar un propsito
comn.

Bajo rendimiento
 Equipo potencial

Existe una significativa

necesidad de rendimiento.

Trata de mejorar su impacto

en el rendimiento.

Necesita mas claridad en su

propsito, metas o
resultados de trabajo

No tiene establecida una

responsabilidad colectiva
 Equipo verdadero

Grupo pequeo de
personas con capacidades
complementarias que estn
por igual comprometidas
en un propsito comn.

Mutuamente responsables.

Metas y enfoque de trabajo

comn.
 Equipo de alto rendimiento

Rene todas las

condiciones de los equipos
verdaderos.

Miembros profunda y
recprocamente
comprometidos para
conseguir el desarrollo y
xito de cada uno de ellos.

El compromiso sobrepasa al
equipo.
 Qu necesitan los equipos potenciales para

ascender la curva de rendimiento del equipo?

1. Establecer la urgencia y direccin.
2. Seleccionar a los miembros basndose en las
capacidades y en el potencial de capacidad y no en las
personalidades
3. Prestar especial atencin a las primeras reuniones y
accione
4, Establecer algunas reglas claras de comportamiento.
5. Establecer y dimensionar unas pocas y urgentes tareas y
metas orientadas al rendimiento.
6. Desafiar al grupo regularmente con informacin y hechos
frescos.
7. Invertir un montn de tiempo juntos.
8. Explote el poder de la retroalimentacin positiva, el
reconocimiento y la recompensa.
 Obstculos
Los obstculos son tan
distintos como los
equipos, los desafos de
funcionamiento, los
entornos organizativos
y los contextos de
negocio que los
producen.
 Ejemplos de atascos
Una prdida de energa o entusiasmo
("Qu prdida de tiempo")
Una sensacin de desamparo ("Nadie
puede hacer nada")
Una prdida de propsito o identidad
("No conseguimos saber de qu va todo
esto")
Discusiones apticas, no constructivas y
ancladas ("Nadie quiere hablar de lo que
realmente importa")
Reuniones en las que la agenda es ms
importante que el resultado: ("El jefe es el
nico que ordena y manda")
Una prdida de energa o
entusiasmo ("Qu prdida de
tiempo")
Una sensacin de desamparo
("Nadie puede hacer nada")
Una prdida de propsito o
identidad ("No conseguimos saber
de qu va todo esto")
Discusiones apticas, no
constructivas y ancladas ("Nadie
quiere hablar de lo que realmente
importa")
Reuniones en las que la agenda es
ms importante que el resultado:("El
jefe es el nico que ordena y
manda")
 En los peores casos, los grupos atascados dejan de
procurar un trabajo conjunto y se convierten en
pseudoequipos. Los costes son altos. No slo
porque se pierde la oportunidad del rendimiento
especfico del equipo, sino porque tales episodios
desmoralizan al personal y tienen la culpa de
mucha parte del rechazo que la gente

Estos cambios no hacen ms que aplazar las

cuestiones de por qu y cmo va a salir adelante
este equipo reestructurado. Y estas cuestiones slo
pueden resolverse cuando el equipo se dedica a
pensar en los elementos bsicos de su
funcionamiento: propsito, enfoque del trabajo y,
especialmente, en los objetivos inmediatos
 Soluciones a atascos
1. Revisar los puntos bsicos.
2. Perseguir pequeas metas.
3. Inyectar nuevas informaciones y enfoques.
4. Sacar ventaja de los facilitadores y del
entrenamiento.
5_ Cambiar a miembros del equipo, incluido
el lder.
RENDIMIENTO EQUILIBRADO
 Para mantener esta especie de rendimiento
equilibrado, estas organizaciones:
1) proporcionan a sus clientes un valor superior, lo
que, a su vez
2) genera atractivas retribuciones para los
propietarios de la empresa
y 3) Oportunidades de crecimiento personal y
atractivas ganancias para los empleados que, por
supuesto, son responsables de proporcionar un valor
superior a los clientes.
 Conclusiones

Los equipos no son la

solucin a las necesidades
actuales y futuras de todos.

No resolvern todos los

problemas, no mejoraran
todos los resultados de los
grupos de trabajo ni
ayudaran a ala alta
direccin a resolver todos
los retos de rendimiento.
 Conclusiones

Los equipos aplicados de

manera errnea, pueden
representar, a la vez, una
perdida y una ruptura.

Mejoran el rendimiento de
otros grupos o individuos.

Representan una de las

mejores formas de apoyar a
los amplios cambios
necesarios para la
organizacin
 Conclusiones

Los equipos requieren,

ciertamente, una mezcla
de responsabilidades
individuales y mutuas.
Gracias por su
atencin.