Deming y Hoshin Kanri

Dr. W Edwards Deming y su filosofa de

calidad.

Direccin basada en el liderazgo.

Calidad sobre cantidad.
Integracin empleado empresa.
Biografa.

W. Edwards Deming nace un 14 de

Octubre de 1900 en Sioux City,
Iowa, E.U.A., hijo de Albert
Deming. Creci en una granja de
Wyoming.
Biografa.

1917 W. Deming empieza sus estudios en la universidad de

Wyoming.
1921 Se grada como ingeniero elctrico.
1925 Termina la Maestra en Matemticas y Fsica.
1928 Obtiene el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica.
Inicios en el rea de Calidad.

Segunda Guerra Mundial: Deming ensea a los tcnicos e

ingenieros americanos estadsticas que mejoran la calidad de los
materiales de guerra. Lo que atrajo la atencin de los japoneses.
1950 La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invita a
Deming a impartir charlas sobre control estadstico de procesos.
Sus aportaciones al proceso de Calidad.

La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en

Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje
matemtico con el cual los administradores y operadores pueden
entender "lo que las mquinas dicen".
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete
Enfermedades de la Gerencia de Deming.
Los 14 puntos de Deming.
Deming ofreci catorce principios fundamentales para la
gestin y transformacin de la eficacia empresarial, con el
objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro
"Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis").
1. Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo
de ser competitivo y mantenerse en el negocio.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se beneficien.
Ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. Minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con los
proveedores.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer capacitacin dentro del trabajo.
7. Establecer lideres, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Desechar barreras y elementos que privan a la gente de la alegra en su
trabajo. Eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da
rangos a la gente y crean conflictos
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos
 Las 7 Enfermedades
Mortales de la Gerencia.
1) Falta de constancia en los propsitos.
2) nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
3) Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual
de resultados
4) Movilidad de los ejecutivos.
5) Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles.
6) Costos mdicos excesivos.
7) Costo excesivo de garantas.
Ciclo Deming.
PLAN (Planear).
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados de
acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es
tambin parte de la mejora.

DO (Hacer).
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.
CHECK (Verificar).
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales,
para evaluar si se ha producido la mejora esperada

ACT (Actuar).
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los
objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por
justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo
invent. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la
industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado
desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado
condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Su legado.
 The W. Edwards Deming Institute

El Insituto W. Edwards Deming es una organizacin sin nimo de lucro

fundada en 1993 por el doctor W. Edwards Deming.
El premio Deming.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que
una empresa japonesa puede obtener. Se entrega
una vez al ao, a la empresa que haya realizado el
mayor avance en calidad, sobre una base de
estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar
en este campo.
Mtodo Hoshin Kanri de
Planeacin.
Marco conceptual.
Marco terico-metodolgico.
 Qu es Hoshin Kanri?

Proceso participativo, de planeacin

para establecer, implementar y
posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la
organizacin originados desde la alta
gerencia, al igual que garantiza los
medios correspondientes y los
recursos necesarios que aseguran que
dichos objetivos sern alcanzados en
todos los otros niveles de la
organizacin.
De dnde proviene?
Viene de las Tambin se le
palabras conoce como:
Japonesas.
Hoshin:
Brjula. Administracin por
Kanri: Control polticas.

Utilizado desde Despliegue

los 60, como de polticas.
herramienta de
la
Administracin Despliegue de
Total de la medios para
Calidad. alcanzar objetivos.
 Para que sirve?

1. Operativizar planes de largo plazo.

2. Implementar estrategias y polticas.
3. Integrar a todo el personal hacia los objetivos clave.
4. Integrar las tareas de cada actor o nivel de la empresa a
los objetivos claves.
5. Controlar recursos para el logro de objetivos.
6. Medir resultados concretos con base en indicadores y
logro de objetivos.
7. Alinear los objetivos a los cambios del entorno.
 El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que
impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear
planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de
eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando
como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito
 Qu ventajas tiene?

1. El HK se fundamenta en las polticas de la organizacin.

2. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas
generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte
administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
3. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en
realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de
la empresa.
4. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
Cada departamento define su papel y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto motivarse para el
logro de objetivos ms altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
5. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.
 Cmo se aplica?

Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y crticos de

xito
Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar.
Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso.
Analizar el entorno - Determinar necesidades de los protagonistas: clientes,
dueos, empleados, proveedores.
Facilitar los recursos - Humanos, financieros, fsicos, tecnolgicos.
Definir los procesos del sistema
1. objetivos
2. actividades
3. responsables
4. ndices de rendimiento
Elementos.

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos bsicos.
Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar.
Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo.
Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos.
Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados.
Polticas: Combinacin de objetivos, metas y medios.
Plan de accin: Pasos para cumplir la poltica
 Qu se requiere?

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicacin, apoyar

esfuerzos, fomentar integracin, facilitar etc.
Motivacin-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo
el programa.
Organizacin- mecanismos: Integracin de planes, facilitadotes, creacin
de los equipos, claridad en asignacin de dueos del proceso (y objetivos).
Metodologa- para desplegar las polticas: Saber combinar los Que con
Cmo. Lograr interrelacin en todos los niveles jerrquicos.
Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad,
rbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de
despliegue, bidimensional etc.
 Quin lo aplica?

Alta Direccin
Direccin
Unidad Operativa.
Cada persona.
 Alta direccin
-establece el Qu del sistema -
Define procesos clave y crticos.
Define objetivo bsico.

Direccin intermedia
-desarrolla el Cmo del sistema -
Establece programas y planes de accin.
Negocia con la alta direccin las metas que
contribuirn a alcanzar el objetivo bsico.
Negocia asimismo los recursos necesarios
Alta direccin
-establece y utiliza un
proceso de revisin -
Revisin de la operacin Unidad operativa
diaria y sus medidas. -es el equipo de ejecucin
Revisin de metas y Negocia con la direccin intermedia
objetivos anuales. las medidas que llevarn a alcanzar
Revisin de cumplimientos. las metas.
Gestiona las acciones
Etapa 1. alta direccin establece objetivos
asigna los propietarios (direccin
QUE intermedia)

cada propietario designa un grupo de

Etapa 2. implementacin
cada grupo determina estrategias y planes de accin
estas estrategias y planes se estructuran,
COMO jerarquizan y priorizan, mediante el uso de las
matrices respectivas

estrategias y planes se analizan por el nivel

Etapa 3. jerrquico inferior
se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)
COMO las acciones operativas se seleccionan ( matriz de
Resultado: despliegue)
Plan Operativo
Componentes del plan operativo:

Resultado esperado
Estrategia a la que afecta
Acciones
Medida de rendimiento y progreso
Responsable
Fecha de revisin.
Matriz:
Plan Prepa rea: Ao: Pagina _____ de
Hoshin rado _____
Anual por:

MISIN Anlisis de la situacin:

VISIN

OBJETIVOS Num Objetivo s anuales

ESTRATEGICOS

1.
POLTICAS
2.

HOSPITAL 3.
LARGO PLAZO
UNIDAD DIRECTIVA
CORTO PLAZO
Despliegue de objetivos operativos:

OBJETIVO NO: META:

ESTRATEGIAS PUNTO DE RESPON DETALLLE DE PUESTA EN FECHAS ENCAR
CONTROL SABLE PRCTICA. GADO.
1
2
3
4
5
6

UNIDAD DIRECTIVA
CORTO PLAZO
Ejemplo:
Direccin de Enfermera.
Direccin Mdica.
Despliegue de estrategias operativas:

Estr Actividad Lmite Actividad Dia a Fuente Propieta Estatus o

ategi sustantiv de la programada. reali de datos rio, resultado.
a a. ac zar. o coordina
o as cin registro rse con:
pec
to.

UNIDAD OPERATIVA
PROGRAMACIN DE ACCIONES

Ejemplo:
Cada Servicio.
Evaluacin de resultados:
Preparado por: _____________________________________
Departamento: _____________________________________
fecha: __________________

Objetivo/ Punto de Seala Tendencia Resumen del Implicaciones para

Estrategia control real miento anlisis de el futuro
desviaciones

Objetivo: Meta:
Evaluado por
Unidad
Estrategia Punto de
s: control: Directiva.
EJ. Sub Jefes de
Enf
Analizado por
Direccin de enf.
Sealamiento: Y Dir. Gral. .
1 (verde), En curso
2 (amarillo), Advertencia
3 (rojo), Fuera de curso
4 (negro), La meta, la estrategia o la medida de desempeo son inapropiados.
. Tendencia + positiva, - negativa
. Periodo(s), nmero de periodos de revisin consecutivos en que se presenta la tendencia.
Conclusin.

El HOSHIN KANRI es un sistema que parte de las polticas

de la empresa, lo enfoca hacia el cambio en reas
crticas. Mediante planeacin e implementacin logra
productividad y competitividad en todos los estamentos
de la empresa ya que todo el personal, sin excepcin,
participa