Estrategia Gerencia

Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.
E-mail: net.global@gmail.com
CONTENIDO
1.Gerencia Estratgica
a. GENERALIDADES
b.Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2.Innovacin y las TICs
a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las EMPRSAS
3.Anexos
2
GENERALIDADES
3
QU ES ESTRATEGIA (I/II)?
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la

planeacin y conduccin general de operaciones de
combate en gran escala (Diccionario American
Heritage).
Planeacin y direccin.
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo
plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos
de accin y la distribucin de recursos necesarios para
lograr estos propsitos (Alfred Chandler/Harvard,
1962).
Planeacin racional,
Asignacin de recursos.
Modelo o plan que integra las principales metas,
polticas y cadenas de acciones de una organizacin
dentro de una totalidad coherente (James
Quinn/Darmouth College, 1980).
4
QU ES ESTRATEGIA (II/II)?
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la

cual le permite ventajas a la organizacin a travs de una
configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante,
para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las
expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).
Direccin en el largo plazo.
Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:
Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
Acciones con Visin a mediano y largo plazo,
Planificacin y Asignacin de Recursos,
Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el
entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA
5
CICLO ESTRATGICO
OBJETIVO
CICLO ESTRATGICO INTUITIVO
EVALUACIN ESTRATEGIA
OBJETIVO
EJECUCIN
EVALUACIN ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO
Y CONTOL PLAN
CICLO ESTRATGICO FORMAL

EJECUCIN
6
GESTIN ESTRATGICA, PERSPECTIVA HISTRICA
BUDGETING:
Establecido a principios de siglo XX,
nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,
Realizado en forma Peridica (generalmente un ao),
Premisa: el pasado se repite.
PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO:
Establecido a principio de los aos 50s,
Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao),
Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro .
PLANIFICACIN ESTRATGICA:
Establecido a principio de los 70s,
Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede
adaptarse al mismo,
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao),
Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos.
GERENCIA ESTRATGICA DE MERCADO
Establecido en los 90s,
Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo
real,
Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos
cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio .
7
GESTIN ESTRATGICA
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando
los responsables de su conduccin lo ignoran, o
no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de
decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del
grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas
interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones
GESTIN ESTRATGICA GESTIN OPERACIONAL
gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
Ambigua y Compleja Rutinario
Implicaciones de largo plazo Implicaciones de corto plazo
Atae a toda la organizacin Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas CAMBIEN Hacer que las cosas
FUNCIONEN
8
TIPOS DE PLANES DE GESTIN ESTRATGICA
En este Curso nos concentraremos en los PLANES

ESTRATGICOS (no veremos planes operativos)
PLAN ESTRATGICO:
Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro
de los Objetivos de la corporacin
Otras variantes de los PLANES ESTRATGICOS
PLAN DE NEGOCIO:
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y
asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto
PLAN DE MERCADEO:
Usado como sistema de Planificacin y Control de las
actividades especficas de Marketing
PLAN DE CUENTAS ESTRATGICAS O CLAVES:
Usado para el manejo estratgico de los clientes ms
importantes de la empresa
PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo
producto
9
LA VENTAJA COMPETITIVA
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y

defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur Thompson.
Atributos relacionados a la tecnologa
Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
Atributos relacionados al negocio
Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin
Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda
Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si
sus consecuencias operacionales no alcanzan los
requerimientos de rentabilidad
Competitividad a travs del tiempo
Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales
Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en
el mercado)
10
VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO ESTRATGICO
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
VENTAJA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
Ser Ser
PERCIBIDO DURADERA
por el
Cliente en el
Tiempo
11
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Elaboracin del producto con la ms alta calidad,

Proporcionar un servicio superior a los clientes,
Lograr menores costos en los rivales,
Tener una mejor ubicacin geogrfica,
Disear un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.
LA MS IMPORTANTE VC AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD

DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA ADAPTARSE
A LOS CAMBIOS.
12
EN BSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (II/VII)
DIFERENCIACIN
MOVIMIENTO
BAJO COSTO
PIONERO
VENTAJA
COMPETITIVA
SINERGIA
FOCO
14
EN BSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (III/VII)
DIFERENCIACIN
Movimient
Bajo Costo
o Pionero
SER DISTINTOS RESPECTO A
Estrategias
LA COMPETENCIA,
PROVEYENDO VALOR
Genricas
AGREGADO PARA EL CLIENTE
Sinergia Foco
15
EN BSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (IV/VII)
Diferenciaci
n
Movimient BAJO COSTO
o Pionero
LOGRAR REDUCCIONES
Estrategias
SIGNIFICATIVAS EN LOS
COSTOS DE OPERACION, DE
Genricas
MANERA DE PODER
DISMINUIR PRECIOS O
AUMENTAR MRGENES
Sinergia Foco
16
EN BSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (V/VII)
Diferenciaci
n
Movimient
Bajo Costo
o Pionero
ENFOCAR EL NEGOCIO EN
Estrategias
UN NICHO YA SEA DE
PRODUCTO O SEGMENTO
Genricas
DE CLIENTE
Sinergia
FOCO
17
EN BSQUEDA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VI/VII)
Diferenciaci
n
Movimient
Bajo Costo
o Pionero
Estrategias
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
Genricas
FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
ALMACENES. ETC)...
SINERGIA Foco
18
En bsqueda de la
Ventaja Competitiva (VII/VII )
Diferenciaci
n
MOVIMIENTO Bajo Costo
PIONERO
Estrategias
SER EL PRIMERO EN UN
REA DE NEGOCIO Y
DIFICULTAR LA ENTRADA
Genricas
DE SEGUIDORES AL
MODELAR EL SEGMENTO
Sinergia Foco
19
Proceso de Gestin Estratgica
MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS 1.- Lineamientos
Estratgicos
ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO

Marketing, Finanzas, Clientes,Competencia,
Operaciones, General Mercado
INCERTIDUMBRES
ESCENARIOS
2.- Anlisis
MATRICES DE DIAGNSTICO Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
CAPACIDADES ESTRATEGIAS FACTORES

MEDULARES DIAGNOSTICADAS
CLAVES DEL EXITO
Identificacin y Formulacin de Estrategias 3.- Identificacin

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional y Formulacin de
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales Estrategias
Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboracin e

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), Implementacin
Tablero de Control y Mapas Estratgicos del Plan 20
CONTENID O
1.Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
2. Innovacin y las TICs
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
21
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
22
PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA
1.- Lineamientos
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos Estratgicos
Anlisis Interno Anlisis Externo

Incertidumbres
Escenarios 2.- Anlisis
Estratgico
Matrices de Diagnstico
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades Factores
Medulares Estrategias Claves del xito
Diagnosticadas
3.- Identificacin
Identificacin y Formulacin de Estrategias y Formulacin de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales
4.-Elaboracin e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementacin
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), del Plan
Tablero de Control y Mapas Estratgicos 23
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (I/V)
Son postulados fundamentales que plasman los principales

aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin.
Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin
de la gestin estratgica.
Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los
cambios del entorno.
PERMANENTES:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos,
Fines, Misin y Valores.
SEMIPERMANENTES:
Cambian entre 5 a 10 aos,
Visin y Polticas.
TEMPORALES:
De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,
Objetivos, Metas y Estrategias.
24
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (II/V)
FINES:
Objetivos permanentes de la empresa que representan su
razn de ser
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio
econmico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los
Miembros
MISIN:
Define el rea de actividad del negocio o institucin
Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo
haces?
Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la
organizacin:
Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa
de la sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra
gente y tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor
para la nacin Venezolana
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas
lderes de consumo masivo en el continente americano,
creando siempre ms valor para la empresa y su gente, la
comunidad y el medio ambiente 25
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (III/V)
VALORES:
Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus
acciones,
Forman parte de la cultura organizacional,
Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad,
Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza,
Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...,
Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la
conducta con todos los relacionados.
POLTICAS:
Reglas que delimitan el rea de accin,
Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,
entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos,
Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los
Objetivos
Polticas.
26
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (IV/V)
VISIN:
Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus
esfuerzos,
Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un
tiempo dado,
Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de
5 o 10 aos.
La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere
vlida,
Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organizacin,
La Visin generalmente contiene elementos retadores y
motivadores:
Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de
preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a
la competencia.
Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia
radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de
su gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer
a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor
relacin costo beneficio. 27
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (V/V)
OBJETIVOS:
Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido,
Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin,
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos
familiares antes de fines del ao 2004.
METAS:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,
Son los valores esperados para los indicadores asociados a los
objetivos,
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha
(tiempo de ejecucin),
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles
diarios en el 2010,
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25%
respecto al 2002.
ESTRATEGIAS:
" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo .
TCTICAS:
La ejecucin de la estrategia.
28
ESTRATEGIA Y TCTICA
TCTICA EN LA GESTIN
ESTRATGICA: TCTICA
La estrategia del corto plazo,
La puesta en prctica o
ES TEN
implementacin de la Estrategia,
IN
TR TA
AT DA
Anualizacin de la Estrategia.
EG
IA
PLANES TCTICOS:
Ligados a los planes
Operacionales,
Planes Operacionales deben ser ESTRATEGIA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
modificados a consecuencia de
las Tcticas ejecutadas.
PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN
REALIZABLES DEBEN PODER SER
EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE
VISTA TCTICO.
ESTRATEGIAS INTENTADAS Y
ESTRATEGIAS EMERGENTES:
INTENTADAS: Las Tcticas se TCTICA
derivan de la Estrategia,
EMERGENTES: Las Estrategias se
derivan de la Tctica. 29
OBJETIVOS
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena

hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence.
TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN

SER:
S pecific, - M easurable,
A chievable, - R ealistic,
T imebound.
30
PLAZO Y FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIN
MISIN
VISIN
LARGO
OBJETIVO
PLAZO
META
ESTRATEGIA
CORTO
TCTICA
MAYOR MENOR
FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIN 31
VISIN ESTRATGICA
La ESTRATEGIA Comienza con una VISIN ESTRATGICA que define a donde

quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa
La estrategia es como un mapa de carreteras: es til

solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia
donde uno quiere ir.
Algunos de los mayores xitos en la historia de la
industria, fueron la obra de hombres con excepcional
visin.
La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de
la organizacin en una direccin especfica.
El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de
capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la
32
TIPOS DE VISIN
VISIONES VICIADAS:
VISIN DE TNEL: exceso de focalizacin que impide darse
cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a
falta de visin perimetral.
CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven
las cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o
porque van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo
actual.
CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual
les hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una
gestin tctica.
ALUCINACIN: se ve el futuro en funcin de oportunidades que
son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho
en alta tecnologa.
VISIONES EFECTIVAS:
VISIN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y
la tecnologa.
VISIN PERIFRICA: ver oportunidades para apalancar las
tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos
mercados, as como los riesgos de tecnologas entrantes para 33
sus productos.
QU DEBE TENER UNA VISIN ESTRATGICA?
DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

FOCO: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una
Misin, y en consecuencia no proveer de una direccin clara a
la estrategia.
CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea
interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros
de la organizacin.
COMPLETA: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar
all?, Porqu seremos exitosos?.
VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible
implementarla.
DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA
NECESARIO:
NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea
ms claramente entendida por la corporacin.
NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del
entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto.
CAMBIO
MUCHAS POR OBSOLESCENCIA:
EMPRESAS La visin
QUE UN DA FUERON debe ser
EXITOSAS, cambiada
LUEGO SE HAN
cuando laEN
CONVERTIDO misma se vuelve
FRACASOS PORobsoleta.
NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD
DE CAMBIAR SU VISIN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO
34
COMO LA VISIN GUA A LA ESTRATEGIA ?
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA
ESTRATEGIA:
Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos
productos o la eliminacin de los existentes.
PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES
DE LA IDENTIFICACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos,
en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de
recursos.
PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
La Visin es el punto de partida para la alineacin
estratgica. Esta alineacin es necesaria tanto para
ejecutarla como para cambiarla.
SIRVE DE GUA A LA ESTRATEGIA TECNOLGICA:
La visin sugiere cuales son las competencias medulares que
permitirn alcanzar el xito.
FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E
INVERSIONISTAS:
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,
hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la
visin, la apoyarn, ya que la visin puede motivar a las 35
personas.
CONTENIDO
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. ANLISIS ESTRATGICO
3. Anexos
36
ANALISIS ESTRATEGICO
37
1.- Lineamientos

Incertidumbres
Estratgico
DOFA, BSC,. ETC.
Medulares Estrategias Claves del Exito
Diagnosticadas
3.- Identificacin
Identificacin y Formulacin de Estrategias y Formulacin de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Estrategias
4.-Elaboracin e
Balanced ScoreCard (BSC) Implementacin
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades), del Plan
Tablero de Control y Mapas Estratgicos
38
ANLISIS ESTRATGICO: MARCO DE TRABAJO
POLTICO TECNOLGICO
Capaci-
CAPACIDADES
dades
ESTRATEGIAS
MERCADO
SOCIAL ECONMICO
39
ANLISIS INTERNO Y EXTERNO
Los Anlisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr un

comprension de los aspectos internos y externos de la
organizacin, los cuales tienen importancia estratgica
Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado
El ANLISIS EXTERNO arroja como resultado,

Factores que puedan contituir: Oportunidades,
Amenazas y Factores Clave del xito.
Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El ANLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores

que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares.
40
1.- Lineamientos
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Estratgicos
Marketing, Finanzas, PEST, Clientes,
Operaciones, General Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSC, ETC.
Diagnosticadas


ANLISIS DE ENTORNO
POLTICO TECNOLGICO
Estabilidad del gobierno, Tecnologas que impactan el
Participacin del gobierno mercado y el negocio,
como ente regulador, Capacidad de innovacin
Definicin de polticas para el tecnolgica,
mercado, Grado de pre-disposicin al uso
Incentivos fiscales, de la tecnologa,
Confianza poltica, Generacin y uso local de
Riesgos polticos de operar con tecnologa.
el gobierno.
Tendencias sociales, Perspectivas econmicas,

ndice de pobreza, PIB & PIB per-cpita,
Niveles de educacin, Inflacin, devaluacin,
Grupos de edades, Politicas crediticias, tasas de
Empleo y subempleo, interes,
Poltica monetaria y fiscal,
Patrones de migracin,
Distribucin del ingreso
Tendencias demogrficas.
Como afecta este entorno a la
empresa?
SOCIAL ECONMICO
42
ANLISIS SITUACIONAL: CLIENTE
Segmentacin,
Motivaciones del
Cliente,
Necesidades no
satisfechas,
Potencial para el
posicionamiento y la CAPACI-
diferenciacin, DADES
Procesos de toma de
decisin,
Tamao y crecimiento
MERCADO
de la demanda,
Tendencias
tecnolgicas.
43
ANLISIS SITUACIONAL: COMPETENCIA
Fortalezas,
Posicionamiento,
Fortalezas
financieras,
Estrategias
comerciales,
Tecnologas CAPACI-
DADES
utilizadas,
Grupos estratgicos,
Desempeo en
MERCADO
ventas,
Control de Clientes.
44
ANLISIS SITUACIONAL: MERCADO
Tamao y crecimiento,
Submercados importantes
y potencialmente
importantes,
CO
Fuerzas impulsoras del
M
mercado,
PE
ES
Atractivo/Rentabilidad del
TE
NT
mercado en el futuro,
N
IE
CI
Sistemas de Distribucin,
CL
CAPACI-
A
Estructura del Mercado, DADES
Factores Clave del xito,
Barreras de Entrada y Salida,
Ciclo de vida de los productos.
MERCADO
45
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (I/III)
ENTRADA
ECONOMAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una
pequea escala y aceptar una desventaja en precio,
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar

la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de

capital para competir; esta es mayor an cuando se refiere no tangibles,
COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir

un cliente por cambiar de proveedor,
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN: Necesidad de acceder a canales de

distribucin para su producto,
DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de

tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del gobierno, etc
POLTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a

determinados mercados, a travs de licencias, permisos, concesiones, etc. 46
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA (II/III )
SALIDA
ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difciles de vender,
COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las

empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar
un nuevo trabajo,
BARRERAS ESTRATGICAS: Problemas en otras lneas de negocio:
Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa,
Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales,
Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa.
BARRERAS DE INFORMACIN: La informacin del status real del
negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto
comunicacional negativo,
BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar
la perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de
abandonar ,
BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos pases, 47
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA ( III/III)
Aunque las barreras de entrada y salida son

conceptualmente diferentes, el nivel en el cual estn
relacionadas es un factor importante dentro del anlisis de
una industria
Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn
relacionadas. La relacin entre estas y la rentabilidad
puede representarse segn la siguiente tabla:
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
RETORNO RETORNOS
BAJAS
BAJO PERO RIESGOSOS
ESTABLE Y BAJOS
BARRERAS DE ENTRADA RETORNOS
RETORNOS
ESTABLES Y ALTOS PERO
ALTAS
RIESGOSOS
ALTOS
48
MERCADO: LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE ENTRANTES
POTENCIALES
GOBIERNO
PODER
PODER DE
DE COMPETENCIA PODER DE
NEGOCIACIN
NEGOCIACIN DE
DE NEGOCIACIN DE
LOS
LOS SUPLIDORES
SUPLIDORES ENTRE FIRMAS
LOS COMPRADORES
EXISTENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
49
ESCENARIOS: INCERTIDUMBRE ESTRATGICA
INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS DECISIONES ESTRATGICAS
Cuan sensitivo al precio ser el Estrategia para mantener paridad de

mercado?, precio,
Se fortalecer la moneda local respecto
Invertir en fabricas en el extranjero,
a la moneda extrangera?,
Ser remplazada la tecnologa actual?, Invertir en nueva tecnologa,
Podra implementarse una operacin

Invertir en nuevo sistema IT,
basada en IT, con la plataforma actual?,
Entrar un competidor grande?, Invertir en un mercado
Invertir en ampliar plantas o fuerza

Cul ser la demanda futura?.
comercial.
LAS INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES

ESTRATGICAS
UNA DECISIN ESTRATGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MS DE UNA
INCERTIDUMBRE
UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES
SECUNDARIAS
50
ESCENARIOS
Descripciones sintticas de los posibles entornos en

los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
DESARROLLO DE ESTIMAR REALIZAR

IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS PROBABILIDAD ANLISIS
ESCENARIO DE ESCENARIO DE LOS ESCENARIOS DE LAMENTO
Escenarios Relacionar La probabilidad Evaluar el

considerarn los escenarios con del escenario impacto de
aspectos del estrategias, depender de aplicar
anlisis de tanto nuevas la combinacin estrategias para
entorno como existentes de probabilidad un escenario y
Una
Las estrategias de cada uno de en la prctica
Incertidumbre
estratgica puede dependen del los distintos resulta otro
definir ms de un impacto de los factores del Esto permite
escenario factores del entorno determinar el
Lo ideal es entorno sobre riesgo de llevar a
trabajar con dos o los escenarios cabo una
tres escenarios estrategica
51
FACTORES CLAVES DEL XITO
Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado
Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de estrategias?
MERCADOS DONDE ESTE ES UN

FACTOR FACTOR CLAVE DE XITO
Adquisicin de materia prima, Minera, produccin de vino,
Procesamiento de materia prima, Acero, papel,
Fabricacin del producto, Circuitos integrados, cauchos,
Ensamblaje, Instrumentacin, muebles,
Distribucin fsica, Bebidas embotelladas,
Cosmticos de marca, licores, servicios

Mercadeo,
masivos,
Soporte de Servicio, Software, automviles,
Equipos de sonido, video juegos,

Desarrollo de Tecnologa.
computadores. 52
1.- Lineamientos
Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Estratgicos
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico.
DOFA, BSC, ETC.
Diagnosticadas

y Formulacin de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Estrategias.

Tablero de Control y Mapas Estratgicos del Plan.
53
ANLISIS SITUACIONAL: CAPACIDADES
Marketing & Ventas: OPERACIONES:
Imagen de la marca, amplitud del Costos de produccin, t

portafolio de productos, ecnologa, flexibilidad,
canales de distribucin, relaciones Know How propietario, patentes,
con el canal, control de calidad,
calidad de servicio del canal, clima laboral, control sobre las
investigacin de mercado, materias primas,
habilidades en venta, integracin vertical,
capacidad de innovacin y
Capaci- recursos humanos, acceso a
desarrollo de nuevos productos cidades recursos externos
GENERALES: FINANZAS
ORGANIZACIN: Fortaleza financiera,
Valores, adaptacin al cambio, Flujo de caja,
alineacin de la estructura capacidad de endeudamiento,
costos generales,
GERENCIA: liderazgo, habilidad
costos compartidos, habilidad
para coordinar unidades
gerencial financiera,
funcionales, edad y destrezas,
rotacin de personal
talentos, flexibilidad, Sinergias. 54
CADENAS DE VALOR
55
CADENA DE VALOR
Modelo que permite representar las actividades de un
negocio
Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de
valor, de aplicacin general en los procesos productivos
Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el
producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este
le proporcione
COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos)
utilizados para poder producir el producto que la empresa
oferta.
MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.
valor agregado :
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio
que el comprador est dispuesto a pagar por el producto
El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos
eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo 56
CADENA DE VALOR
Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

PRIMARIAS
Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Logstica, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
APOYO O SOPORTE
Prestan apoyo a las actividades primarias
Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento
Tipos de actividades:
DIRECTAS: Agregan Valor
INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas
CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los
clientes
DIRECCIN
ACTIVIDADES recursos humanos
DE SOPORTE TECNOLOGA/INFORMTICA
APROVISIONAMIENTO CLIENTE
ACTIVIDADES LOGSTI OPERA- LOGSTICA MERCADEO SERVICIOS

DE SALIDA & VENTAS
PRIMARIAS CA DE CIONES
ENTRADA
57
CULTURA ORGANIZACIONAL
58
CULTURA ORGANIZACIONAL
ESTILOS DE
LOS FUNDADORES
DIRECCIN
ESTRUCTURAS TALENTO
CULTURA
DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL AUTONOMA
ESTRATGICO (VALORES, CREEENCIAS, INDIVIDUAL
ACTITUDES, REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS
QUE REFLEJAN LA vida de UNA
ORGANIZACIN)
SISTEMAS ESTMULO
DE APOYO AL RIESGO
SISTEMA DE VALORES Y
RECONOCIMIENTO CREENCIAS
Y RECOMPENSA COMPARTIDAS
PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR

EN ARMONA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL 59
CAPACIDADES MEDULARES
reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas
especiales que constituyen una ventaja competitiva,
Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los
cuales generalmente son de caracterstica tecnolgica,
En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares
pueden ser distintas para cada unidad de negocio,
Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la
falta de determinada capacidad medular no constituye en si una
Debilidad,
Las capacidades medulares pueden ser controladas por la
empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener
ventajas competitivas.
FACTORES CLAVES DEL XITO: pueden definirse
como las CAPACIDADES MEDULARES que son
imprescindibles para tener xito en una industria
60
1.- Lineamientos

Incertidumbres
Estratgico
DOFA, BSC, ETC.
Diagnosticadas

y Formulacin de
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Estrategias

Tablero de Control y Mapas Estratgicos del Plan
61
CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS (CVP)
VENTAS
RECUPERACIN
DE INVERSIN
SATURACIN
RENDIMIENTOS
Declive
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO
TIEMPO
62
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
(CVI)
VOLUMEN
DE VENTAS
EN EL
MERCADO
VOLUMEN DEL MERCADO
SATURACIN
DECLIVE
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
TIEMPO
63
para
Amplio Rango
la accin
MATRIZ CVP/I
estratgica
desarrollo
Precaucin: MADUREZ DE LA INDUSTRIA
selectivo
nicho
Peligro: salir del
de mercado , LANZAMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ SATURACION DECLIVE
no invertir o liquidar
Desarrollo de Crecer con el Invertir para Inversin Focalizaci

DOMI- Capacidades mercado en aumentar la selectiva para n
POSICIN COMPETITIVA
Medulares expansin participacin seguir siendo Cosechar

NANTE de mercado lderes
Definicin de Inversiones
Parejas costosas en Inversin en
Producto fabricacin y Marketing y
/Mercado marketing Post venta Cosechar Cosechar
FUERTE Diferenciaci /Liquidar
Generar Entrar en Ampliacin
participacin en nuevos nichos de portafolio n y Bajo Reducci
el mercado de productos Costo n de
Desarrollo de
simultneo activos
Bsqueda de nuevas
capitales Capacidades Salir
FAVORA Disminucin Cosechar
externos Medulares de inversin /Liquidar
-BLE
Salir
SOSTE- Focalizacin en Focalizacin
NIBLE nichos actuales Cosechar
/Liquidar
DBIL Salir si no se Focalizacin en Salir
consiguen nichos actuales
capitales o salir 64
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)
ALTA
TASA DE CRECIMIENTO DEL
MERCADO
ESTRELLAS INCGNITAS
BAJA
VACAS LECHERAS HUESO
10 1 0,1
POSICIN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
65
MATRIZ BCG (CONT.)
Estrellas
Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP
Clave para el futuro de la empresa
Se requiere de inversin significativa de capital
La competencia puede atacar
Vacas Lecheras
Crecimiento lento pero con buen market share
Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP
No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad
Incgnitas
Poco market share en mercado de rpido crecimiento
Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas
Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento
Huesos
Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento
Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP
Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
66
MATRIZ BCG (CONT.)
Ejemplo
ALTA
TASA DE CRECIMIENTO DEL
PRODUCTO
PRODUCTO 1
1
PRODUCTO
PRODUCTO
4
4
INCGNITAS
MERCAO
ESTRELLAS
EL TAMAO DEL
PRODUCT o
PRODUCT o CRCULO ES
3
3 PROPORCIONAL
AL NIVEL DE
VENTAS
Producto
Producto
2
2
BAJA
Vacas Lecheras Hueso
10 1 0,1
POSICIN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
67
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/
CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
1.Invertir/Crecer 68
ATRACTIVO DEL MERCADO
2.Inversin selectiva
3.Cosechar/Retirarse
HABILIDAD PARA COMPETIR
ALTO MEDIO BAJO
ALTA
1 1 2
MEDIA
1 2 3
BAJA
2 3 3
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)
HABILIDAD PARA ATRACTIVO DEL

COMPETIR MERCADO
Tamao,
Organizacin,
Crecimiento,
Crecimiento, Niveles de Satisfaccin de
Participacin de Cliente,
Mercado por Segmento, Competencia: Cantidad,
Lealtad del Cliente, Tipos, Efectividad,
Compromiso con el mercado,
Mrgenes,
Nivel de Precios,
Distribucin, Rentabilidad,
Destrezas Tecnolgicas, Tecnologa,
Patentes, Entorno Regulatorio,
Mercadeo, Sensibilidad a las tendencias
Flexibilidad . Socioeconmicas.
69
ATRACTIVOS EL MERCADO
ATRACTIVOS EL MERCADO
Ejemplo Rango
Rango
Alto Medio Bajo Totales
Factores Peso (1) (0,5) (0)
Tamao 30% 0 0%
Tamao 30% 0 0%
Crecimiento 5% 1 5%
Crecimiento 5% 1 5%
Niveles de Satisfaccin de Cliente 10% 0,5 5%
Niveles de Satisfaccin de Cliente 10% 0,5 5%
Competencia 20% 0,5 10%
Competencia 20% 0,5 10%
Nivel de Precios 5% 1 5%
Nivel de Precios 5% 1 5%
Rentabilidad 15% 0,5 8%
Rentabilidad 15% 0,5 8%
Tecnologa 5% 1 5%
Tecnologa 5% 1 5%
Entorno Regulatorio 5% 0 0%
Entorno Regulatorio 5% 0 0%
Sensibilidad al Entorno Socioeconmico 5% 1 5%
Sensibilidad al Entorno Socioeconmico 5% 1 5%
TOTAL 100% 43%
TOTAL 100% 43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR

CAPACIDAD PARA COMPETIR
Rango
Rango
Organizacin 10% 1 10%
Organizacin 10% 1 10%
Crecimiento 5% 0,5 3%
Crecimiento 5% 0,5 3%
Participacin de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%
Participacin de Mercado por Segmento 20% 0,5 10%
Lealtad del Cliente 15% 1 15%
Lealtad del Cliente 15% 1 15%
Margenes 5% 0 0%
Margenes 5% 0 0%
Distribucin 15% 0,5 8%
Distribucin 15% 0,5 8%
Destrezas Tecnolgicas 5% 1 5%
Destrezas Tecnolgicas 5% 1 5%
Patentes 0% 0 0%
Patentes 0% 0 0%
Mercadeo 15% 1 15%
Mercadeo 15% 1 15%
70
Flexibilidad 10% 0,5 5%
Flexibilidad 10% 0,5 5%
TOTAL 100% 70%
TOTAL 100% 70%
Ejemplo: 100% 50% 0%

ATRACTIVO DEL MERCADO
Alto Medio Bajo
ALTA
100%
Atractivo del
HABILIDAD PARA COMPETIR
Mercado:
1 1 2 43%
Habilidad para
Competir:
70%
MEDIA
50%
1 2 3
CONCLUSIN:
Invertir/Crecer
2 3 3 1. Invertir/Crecer
2. Inversin selectiva
BAJA
0%
3. Cosechar/Retirars
71
LA MATRIZ DOFA
Matriz DOFA presenta las OPORTUNIDADEs y AMENAZAS,
junto con las FORTALEZAS y DEBILIDADES, las cuales al
ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus
objetivos
FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en
mente los objetivos de la empresa
Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y
aparecer de manera repetida durante el anlisis
Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la
situacin actual, como de los escenarios planteados
72
LA MATRIZ DOFA (CONT.)
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa
FORTALEZAS:
Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja

competitiva
Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las
Amenazas
DEBILIDADES:
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o
rea especfica
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN
MENTE las Oportunidades y Amenazas
FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser
evaluadas en comparacin con la Competencia
73
ELABORANDO LA DOFA
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el
desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran DEBILIDADES

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Fortalezas

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el
impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin

Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran AMENAZAS

Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran OPORTUNIDADES
TABLAS DE EVALUACIN: Ayudan a decidir cuales son las

principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
74
EVALUANDO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
75
EVALUANDO FORTALEZAS Y DEBILIDADES
76
DIAGNSTICO DOFA
OPORTUNIDAD AMENAZAS
ES (Principales
MATRIZ DOFA
(Principales Amenazas)
Oportunidades)
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

(Principales

FO FA
Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las
Oportunidades del entorno (FO)
Fortalezas)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto
de las Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las
DEBILIDADES
Oportunidades (DO) ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto
(Principales DO DA

de las Amenazas (DA)

Debilidades)
77
FACT. CLAVE DEL XITO Y CAP. MEDULARES
Factores Clave para el xito (FCE) Capacidades Medulares (CM)
78
FACT. CLAVE DEL XITO VS CAP. MEDULARES
79
CONTENIDO
a. Generalidades
d. IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
3. Anexos
80
1.- Lineamientos

Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Matrices de Diagnstico Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
Diagnosticadas


Tablero de Control y Mapas Estratgicos del Plan
81
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
DECISIONES
DECISIONES DE DE BASES PARA
INVERSIN
INVERSIN COMPETIR
PRODUCTO-MERCADO
PRODUCTO-MERCADO ESTRATEGIAS Competencias
Parejas
Parejas producto-
producto- Capacidades
POR
mercado
mercado enen la
la que
que se
se REAS Activos Tangibles e
ha
ha de
de competir
competir FUNCIONALES Intangibles
Nivel
Nivel de
de Inversin
Inversin Producto Sinergias entre
Distribucin
Distribucin de
de los
los Precio Unidades que se
recursos
recursos entre
entre las
las Distribucin complementan unas
distintas
distintas unidades
unidades de de Comunicacin con otras
negocios
negocios Segmentacin
Manufactura e IT
Organizacin,
DIVERSIFICACIN etc
FUNCIONALES COMPETITIVAS
82
NIVELES DE LA ESTRATEGIA
Nivel
C o r p o r a c i n Corporativo
U n id a d d e N e g o c io 1 U n id a d d e N e g o c io 2 U n id a d d e N e g o c io 3 U n id a d d e N e g o c io n Nivel de
Negocio
F a b r ic a c i n F a b r ic a c i n F a b r ic a c i n F a b r ic a c i n
M a rk e tin g M a r k e tin g M a r k e tin g M a rk e tin g
L o g is tic a L o g is tic a L o g is tic a L o g is tic a

Nivel
I& D I& D I& D I& D Funcional
RRHH RRHH RRHH RRHH
O tro s O tro s O tr o s O tro s
Estrategias de Estrategias Estrategias

Diversificacin Competitivas Funcionales
83
NATURALEZ
NIVELES DE METAS Y COMPONENTES PRINCIPALES COORDI- A DE LA
DISPONIBILI
LA OBJETIVOS ESTRATEGICOS DECISIONES NACION DAD DE
ESTRATEGIA RECURSOS
SURVIVAL POLICY Scope of Financial policies

OVERALL LONG business Organisational
TERM portfolio
ESTRATEGIA OBJECTIVES
policies Among Portfolio
CORPORATIVA Financial, businesses choice
organisational
competences
Constrained Product/market Business chain

Product/market segments elements
development Product/market R&D policies
Growth and range Manufacturing/assem
ESTRATEGIA profit objectives (broad/narrow) bly/operations policies Among Life-cycle
DE NEGOCIO Seek Marketing policies functions issues
competitive Distribution policies
advantages
Systems policies
Constrained Product/market Pricing

Market share development Promotion campaigns
Technological Branding Production schedules Functional
ESTRATEGIA position Packaging Inventory controls Within integration
FUNCIONAL functions and balance
Logistics of activities
84
NFASIS EN LA PLANIFICACIN
EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA
NIVEL DE LA ESTRATEGIA
MAYOR NFASIS
MENOR NFASIS
DIVERSIFICACIN
CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL
TIPO DE COMPETITIVA
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIN
MAYOR NFASIS
NIVEL DE LA ESTRATEGIA
MENOR NFASIS CORPORATIVA NEGOCIOS FUNCIONAL
LARGO PLAZO
HORIZONTE DE
PLANIFICACIN MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO
85
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MATRIZ PRODUCTOS ACTUALES PRODUCTOS NUEVOS

DE ANSOFF
Crecimiento en Desarrollo de Productos
Mercados Existentes Adicionar
Adicionar
Incrementar
Incrementar market
market caractersticas/mejoras
caractersticas/mejoras al
al Mercados
share producto
producto
share
Desarrollar Actuales
Incrementar
Incrementar el el uso
uso de
de los
los Desarrollar una
una nueva
nueva
productos:
productos: frecuencia de
frecuencia de generacin
generacin del
del producto
producto
uso,
uso, cantidad del uso o
cantidad del uso o Desarrollar
Desarrollar nuevos
nuevos
encontrar
encontrar nuevas
nuevas productos
productos para el
para el mismo
mismo
aplicaciones
aplicaciones para
para mercado
mercado
usuarios actuales
usuarios actuales
Diversificacin con
Desarrollo de Mercado productos
Mercados
Expansin
Expansin geogrfica
geogrfica y mercados nuevos Nuevos
Ataque
Ataque a
a nuevos
nuevos Relacionada
Relacionada
segmentos.
segmentos. NoNo relacionada
relacionada
Estrategias de Integracin Vertical

Integracin aguas arriba
Integracin aguas abajo Integracin
Vertical
86
DIVERSIFICACIN: MOTIVACIONES
DIVERSIFICACIN RELACIONADA DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Intercambiar o compartir Manejar y asignar flujo de caja,

cualidades y competencias,
explotando. Obtener alto ROI,
MARCA Optener precio negociado,
Habilidades de mercadeo, Reenfocar la firma,
Capacidad de venta y distribucin,
Reducir el riesgo, operando en
Habilidades de manufactura,
multiples mercados de producto,
Capacidad de R&D,
Beneficios fiscales,
Economas de escala.
Defenderse de una compra,
Proveer interes a los ejecutivos.
87
INTEGRACIN VERTICAL Y HORIZONTAL
HORIZONTAL:
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes,
que realizan las mismas actividades,
Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el
resultado de adquisiciones,
A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan
Unidades Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se
encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organizacin.
VERTICAL:
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que
existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de
produccin,
"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la
empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que
actualmente compran),
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes
(Ej. Crear una cadena de distribucin propia).
88
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
CREAR ALIANZAS
ESTRATGICAS
OBTENER
GLOBALES ACCESO A
ECONOMAS DE
MATERIALES/LABOR
ESCALA
DE BAJO COSTO
ACCESO A TENER ACCESO

MERCADOS ESTRATEGIAS DE A INCENTIVOS
ESTRATGICOS INTERNACIONALIZACIN NACIONALES
EVADIR
SUBSIDIOS
BARRERAS
CRUZADOS
COMERCIALES
89
TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las ESTRATEGIAS GENRICAS pueden implementarse

orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:
DISUASIN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los
competidores o atenuar su magnitud.
OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores.
DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores.
COOPERACIN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias
empresas combinan esfuerzos para competir ms eficaz y
eficientemente.
PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores.
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de
negocios en particular.
En empresas con integracin vertical, estas estrategias
pueden involucrar a ms de una unidad.
90
PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Al da de hoy se considera que existen CUATRO

GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:
1. PARADIGMA DE PORTER : Basado en la combinacin de
las Estrategias Genricas y las Estrategias
Competitivas, propiamente dichas (1980).
2. PARADIGMA DE LA COOPETENCIA : Creado por Nelebuff
y Branderburger (1996). Combina la competencia
entre empresas con la cooperacin entre ellas.
3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATGICO: Creado por
Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es
competir ms por el futuro que por el presente.
4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por
DAveni (1994). Plantea un modelo de competencia
dinmica en la cual toda ventaja competitiva es
temporal y resulta intil intentar crear y defender
ventajas competitivas sostenibles de carcter
permanente.
91
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ES ESTRATGICO:
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los
competidores en el mercado,
Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.
ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:
Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia
de la empresa.
SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:
Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia.
DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:
Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes.
DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:
No tratar de reflejar algo que no se es.
DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:
Uno de los principales mensajes a comunicar, es el
posicionamiento que se desea tener.
92
POSICIONAMIENTO
POSICIONES ESTRATGICAS FIRMAS

EL MEJOR Saks, Accenture, TELCEL
Valor Hyunday, Honda, CANTV
PIONERO Boeing, Bank of America
BENEFICIOS EMOCIONALES
MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet,
Polar, DIGITEL
SEGMENTO META Gerber, Mimadito
CATEGORA DE PRODUCTO Gatorade, Oracle
Atributos del producto Volvo, Crest
BENEFICIOS
AUTO-EXPRESADOS
GAP, Mercedes
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

93
ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIO
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIN:

Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las
caractersticas de un producto/servicio,
Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al
disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades.
GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DEL MERCADO:
Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a
diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva.
ALTERNATIVAS:
No segmentar y servir a un "cliente promedio,
Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos,
Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos
grupos.
CAPACIDADES MEDULARES:
Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las
necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva,
La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades
medulares para producir ventaja competitiva.
94
MODELO PARA ANLISIS ORGANIZACIONAL
ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIA
GENTE ESTRUCTURA
SISTEMAS CULTURA
DESEMPEO
DESEMPEO
95
ESTRUCTURA
CENTRALIZADA:
Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas,
produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.).
En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a
travs de la organizacin y se logran economas de escala.
DESCENTRALIZADA:
Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o
mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que
atienden.
Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y
facilita la innovacin con un mnimo de burocracia.
EXISTEN VARIANTES QUE COMBINAN LAS VENTAJAS DE
AMBOS MODELOS:
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones
centralizadas. Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden
desentralizarse.
Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de
organizacin matricial. 96
ESTRUCTURA (CONT.)
ORGANIZACIN SIN FRONTERAS:

Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,
tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia
trans-funcional.
Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas
a proyectos o misiones especficas.
REDES DE ALIANZAS:
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas
empresas, clientes e incluso competidores para poder responder
en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado.
LA CORPORACIN VIRTUAL:
Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o
fin en particular.
Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser
modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos.
97
SISTEMAS
SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO:
Existentes y claves en cualquier empresa,
Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia,
Influye en forma importante en los niveles de inversin.
SISTEMAS DE INFORMACIN:
Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT,
es vital en el desarrollo de la estrategia.
SISTEMAS DE MEDICIN Y RECOMPENSA:
Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a
la estructura de remuneracin,
Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo.
SISTEMAS DE PLANIFICACIN:
Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar
tiempo a considerar las incertidumbres,
La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores
corporativos,
El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de
alma como de lgica. 98
GENTE
Por cada estrategia es necesario determinar la
cantidad, cualidades y habilidades de personas
requeridas.
CONSIGUIENDO LA GENTE:
Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse
que se adaptarn a lo requerido por la estrategia),
Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente,
asumiendo que pueden adaptarse al cambio),
Comprar (Robarse la gente de otra empresa).
MOTIVACIN:
El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia,
Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo
de metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el
trabajo,
Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye
si se limita el uso de su iniciativa,
Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura
y los objetivos de la organizacin. 99
CULTURA
VALORES COMPARTIDOS:
Describen la cultura especificando que es lo importante,+
En una cultura fuerte, los valores son identificados y
aceptados por toda la empresa,
Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente,
foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc
NORMAS:
Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y
cuales no,
Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos
Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso-
SMBOLOS Y ACCIONES SIMBLICAS:
Ayudan a desarrollar y mantener la cultura,
Envan mensajes a la organizacin,
Algunos: el fundador o la misin original, modelos e
desempeo, actividades de dirigentes, preguntas, rituales.
10
0
POLTICA, PODER Y CONFLICTO
POLTICA:
Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de
decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos,
Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder.
PODER:
Habilidad de una parte para lograr que otra acte en
direccin de los intereses de la primera,
Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos
y grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos
recursos,
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en
conflicto.
CONFLICTO:
El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la
diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos,
Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la
habilidad del gerente para manejar las discrepancias,
La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma
101 creativa a fin de lograr beneficios organizacionales.
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (I/IV)
ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FABRICACIN FLEXIBLE Y EFICIENCIA:

Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de
experiencia),
Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable.
MARKETING Y EFICIENCIA:
bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes.
LOGSTICA Y EFICIENCIA:
Optimizacin de cadenas de suministro Justo a Tiempo-,
Optimizacin de cadenas de distribucin.
INNOVACIN & DESARROLLO Y EFICIENCIA:
Crear productos fciles de producir,
Innovaciones pioneras que optimicen los procesos .
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Capacitacin del empleado y equipos autogestionarios (empowerment),
Pago por desempeo.
INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA:
Bsqueda de cooperacin y sinergia entre las distintas unidades de la empresa,
102
"Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia.
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (II/IV)
ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA CALIDAD SUPERIOR
CALIDAD EN LA FABRICACIN:
Acortar los tiempos de produccin,
Encontrar el origen de los defectos.
CALIDAD EN EL MARKETING:
Concentrarse en el cliente,
Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad.
CALIDAD Y LOGSTICA:
Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos,
Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad.
CALIDAD EN INNOVACIN & DESARROLLO:
Disear productos que sean fciles de fabricar .
CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS:
Instituir programas de capacitacin en Calidad,
Organizar a los empleados en equipos de Calidad.
CALIDAD EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:
Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados,
Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos.
103
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (III/IV)
ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA INNOVACIN SUPERIOR
INNOVACIN EN LA FABRICACIN:
Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar,
Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos.
INNOVACIN EN MARKETING:
Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos,
Innovacin y Logstica,
No existe una responsabilidad bsica.
INNOVACIN EN I&D:
Crear nuevos productos y procesos,
Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin.
INNOVACIN EN RECURSOS HUMANOS:
Contratar personal con Talento.
INNOVACIN EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:
Administracin general de proyectos,
Facilitar la cooperacin multidisciplinaria. 104
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (IV/IV)
ESTRATEGIAS DE LOGRO DE SATISFACCIN AL CLIENTE SUPERIOR
SATISFACCIN AL CLIENTE EN LA FABRICACIN:

Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible
Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible
SATISFACCIN AL CLIENTE EN MARKETING:
Conocer al Cliente,
Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN LOGSTICA:
Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a
las exigencias no anticipadas de los Clientes.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN I&D:
Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN RECURSOS HUMANOS:
Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman
el rol de los Clientes.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:
Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a
los Clientes. 105
CONTENIDO
a. Generalidades
e. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: BALANCED
SCORECARD.
3. Anexos
10
6
1.- Lineamientos

Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Matrices de Diagnstico Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
Diagnosticadas


DIVORCIO ENTRE ESTRATEGIA Y
OPERACIN
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo,
son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
97% 80%
80% 52%
52% 33%
33%
PLANES ALGUNOS LOGROS LOGROS

VISIN ESTRATGICOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS
CLAROS SIGNIFICATIVOS
Dificultad para ATERRIZAR la estrategia y vincular el desempeo de los

niveles operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los

resultados de la gestin. 10
8
PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA
Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido

una tarea fcil, pero ponerlas en prctica en
forma exitosa es una tarea mucho ms difcil
Un estudio de la revista Fortune titulado "Why
CEOs fail", de 1999, sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se
debe no a malasORGANIZACIONES
estrategias,
SLO EL 10% DE LAS
sino a la mala
EJECUTAN
implementacin de SUlas estrategias seleccionadas..."
ESTRATEGIA
Barreras para la ejecucin de la Estrategia:

BARRERAS PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
BARRERAS DE LA VISIN BARRERAS DE LAS PERSONAS BARRERAS DE LA DIRECCIN BARRERAS DE LOS RECURSOS
El 85% de los equipos

Solo el 5% de los Solo el 25% de los El 60% de las empresas
directivos dedican menos
empleados comprenden directivos tienen incentivos no relacionan presupuestos
de una hora por mes a
la estrategia. ligados a la estrategia. y estrategia.
discutir estrategia.
10
9
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral

(CMI), es un Sistema de Gestin Estratgica propuesta por
Robert Kaplan y David Norton en 1992.
ALINEAMIENTO ESTRATGICO
BENEFICIOS
BENEFICIOS
DELCUADRO
DEL CUADRO
DEMANDO
DE MANDO INTEGRACIN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES
INTEGRAL
INTEGRAL
BALANCED
BALANCED
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES
SCORECARD
SCORECARD
(BSC)
(BSC)
HERRAMIENTA DE COMUNICACIN,
MOTIVACIN E INCENTIVO
11
0
IMPLEM. LA ESTRATEGIA CON BSC
EL BSC PRESUPONE QUE UN PLAN DE GESTIN ESTRATGICA ES

UN PLAN DE TRANSFORMACIN:
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora,
Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional.
BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:
Variables de orientacin externa, importantes para los
accionistas y clientes,
Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del
negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento.
BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:
La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado,
La medicin de variables o indicadores, que determinan el
desempeo futuro,
Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como.
cualitativas
BSC SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN CONJUNTO CUIDADOSAMENTE
SELECCIONADO DE MEDIDAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE UNA
EMPRESA, EL CUAL PERMITE COMUNICAR DICHA ESTRATEGIA Y
GESTIONAR SU IMPLEMENTACIN . 111
PERSPECTIVAS DEL BSC
FINANCIERA CLIENTE
ESTRATEGIA
INTERNA CAPACIDADES
11
2
Representa el punto de vista de
quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa
FINANCIERA Cliente
GARANTIZAR LA
RENTABILIDAD DEL
NEGOCIO
ESTRATEGIA
Interna Capacidades
11
3
PERSPECTIVA FINANCIERA
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: Se enfocan en el desarrollo de
nuevas fuentes de ingresos.
CONSTRUIR LA FRANQUICIA: Creacin de valor a travs del
desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el
mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su
ejecucin.
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE: Optimizacin de las
relaciones y satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos
tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relacin
con el cliente.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD: Se enfocan en la reduccin de
costos.
Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos
directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir
recursos comunes con otras unidades de negocio.
Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales
AQU SE BUSCA UN BALANCE ENTRE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS, DE
fijos y de trabajo, a travs de la mejor utilizacin, adquisicin ms
MANERA DE MINIMIZAR LOS NIVELES DE CONTRADICCIN QUE PUDIERAN
cuidadosa, o eliminacin de parte de los activos fijos actuales
EXISTIR ENTRE EL CRECIMIENTO Y LA PRODUCTIVIDAD. 114

los destinatarios de los bienes y
servicios
Financiera
GARANTIZAR LA CLIENTE
Cliente
SATISFACCIN DEL CLIENTE
ESTRATEGIA
Interna Capacidades
11
5
PERSPECTIVA CLIENTE
DESCRIBIENDO PROPUESTAS DE VALOR DIFERENCIADAS
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO:
Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer
simplemente el mejor producto del mercado.
ESTRATEGIAS DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE:
Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente,
soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo
lazos con sus clientes.
Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades.
ESTRATEGIAS DE EXCELENCIA OPERATIVA:
Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de
adquisicin que nadie ms puede igualar.
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de

ELestas
CENTRO DE dimensiones
tres CUALQUIER ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
y mantienen niveles
CONECTAR LOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA PARA
aceptables
MEJORAR EL RESULTADO QUEen
SE las otrasALdos
ENTREGA CLIENTE,
ES LA PROPUESTA DE VALOR-. 116
PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOS :

PARTICIPACIN
DE MERCADO
PROSPECCIN RETENCIN
DE CLIENTES CLIENTES
SATISFACCIN
DE CLIENTES
PROPUESTA DE VALOR
11
7
FINANCIERA CLIENTE
ESTRATEGIA

Interna
INTERNA Capacidades
las actividades necesarias para
producir bienes y servicios
OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE
ATENCIN AL CLIENTE
11
8
PERSPECTIVA INTERNA
Alineando las Actividades Internas hacia la

Propuesta de Valor:
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO:
Procesos de innovacin que permitan crear productos que
sean las mejores en su tipo, entregndolos al mercado en
forma rpida.
Estrategias de Intimidad con el Cliente:
Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo
de soluciones.
Estrategias de Excelencia Operacional:
Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo,
calidad, eficiencia y rapidez.
Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno:
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por
el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el
ES CRTICO
negocioQUE LAS MEDICIONES Y CONTROLES DE LOS PROCESO
ESTN ALINEADOS NO SOLO CON INDICADORES FINANCIEROS, SINO
TAMBIN CON AQUELLOS RELACIONADOS CON LA CREACIN DE VALOR 119
AL CLIENTE.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
CADENA DE VALOR:
PROCESO DE PROCESOS
PROCESO DE PROCESOS REGULADORES Y
GESTIN DE
INNOVACIN OPERATIVOS MEDIOAMBIENTALES
CLIENTES
Invencin, Servicio al Cadena de

Salud,
Desarrollo del cliente,
Seguridad,
producto,
Gestin de
Medioambiente,
las suministro,
Velocidad de Sociedad.
comercio, relaciones,
Costos,
Alianzas. Acciones de Tiempo,
mercadeo. Calidad,
Capacidad y
Productividad.
12
0
Perspectivas del BSC
FINANCIERA CLIENTE
ESTRATEGIA
REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE LAS
CAPACIDADES REQUERIDAS PARA
REALIZAR LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS: HUMANAS,
ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA
Y TECNOLGICAS
Interna
MOTIVAR Y ALINEAR AL PERSONAL + Capacidades
CAPACIDADES
GARANTIZAR COMPETENCIAS CLAVES
EN EL NEGOCIO
12
1
PERSPECTIVA CAPACIDADES
TRANSFORMANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLES

ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ESTRATGICAS:
Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza
de trabajo para soportar la estrategia.
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL USO DE TECNOLOGAS
ESTRATGICAS:
Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes
requeridas para soportar la estrategia
ESTRATEGIAS PARA PROPICIAR UN CLIMA PARA LA
ACCIN:
Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder,
y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
LASDefinen
ESTRATEGIAS
los DE APRENDIZAJE
activos Y CRECIMIENTO
intangibles (CAPACIDADES)
requeridos para
SON LOS VERDADEROS PUNTOS DE PARTIDA PARA LA
habilitar las actividades
IMPLEMENTACIN organizacionales
DE CUALQUIER CAMBIO y las
SUSTENTABLE A LARGO
relaciones con los clientes
PLAZO. de manera que sean 122
desempeadas con niveles superiores
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
RESULTADOS
PRODUCTIVIDAD PERMANENCIA
DEL PERSONAL DEL PERSONAL
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
COMPETENCIAS INFRAESTRUCTUR
A TECNOLGICA CLIMA LABORAL
Y HABILIDADES
12
3
DE OBJETIVOS A INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un
tiempo determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa.
ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para

diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratgicos.
OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC):

Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia .
INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si

estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los
resultados obtenidos con los esperados.
METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos

para cada uno de los Objetivos de Resultados.
INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro

de las Metas. 124
TABLERO DE CONTROL DE BSC
EL BSC GENERA UN TABLERO
ESTRATEGIAS: OBJETIVOS DE INDICADORES: METAS: INICIATIVAS:
RESULTADOS: Como el xito Planes de
Lo que El nivel de
Lo que la o fracaso Accin
haremos para desempe
estrategia (desempeo) necesarios
lograr los o o tasa
esta sobre los para
Objetivos de mejora
buscando objetivos es alcanzar
Estratgicos necesitada
alcanzar monitoreado las metas
PERSPECTIVA ESTRATEGIA OBJETIVO DE META INICIATIVA/

RESULTADO INDICADORES RECURSOS
FINANCIERA Aumentar la Optimizar Gastos Gasto 2004/ 90% Reducir N de

Productividad Gasto 2003 proveedores
CLIENTE Lograr relacin de Mejorar la N de 10 Instaurar un

Intimidad con el atencin comercial quejas/mes Call Center
Cliente al cliente
INTERNA Mejorar la gestin Optimizar el Monto 5 Adiestramient

interna hacia los proceso de gestin Cotizado/ o en Atencin
clientes comercial Monto vendido al cliente
CAPACIDADES Mejorar la Mejorar procesos Encuesta de 4,3 / 5 Realizar

disposicin interna de Clima actividades
para atender a los comunicacin Organizacional extramuros
intraorganizacional
clientes 12
5
FIJANDO DE OBJETIVOS DE RESULTADOS
DESARROLLAR OBJETIVOS PARA CADA UNA DE LAS

CUATRO PERSPECTIVAS:
Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible,
EXAMINAR CADA PERSPECTIVA EN FORMA DE PREGUNTA:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Quines son nuestros clientes
objetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?,
PERSPECTIVA INTERNA: Para satisfacer a nuestros Clientes y
Accionistas, Qu procesos debemos optimizar?,
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Qu
capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para
poder ejecutar nuestra estrategia?,
PERSPECTIVA FINANCIERA: Qu pasos financieros se necesitan
para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
CREAR UNA DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE

ESOS OBJETIVOS U OTROS COMPLETAMENTE NUEVOS:
Realizar el proceso en forma iteractiva, colocando y sacando
objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las
perspectivas,
Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la
ejecucin exitosa de nuestra estrategia?.
126
EL INDICADOR GUA
CONTROL DEL COLESTEROL ATAQUE AL CORAZN
127
INDICADORES: RESULTADOS Y GUA
RESULTADOS GUA
Indicadores que miden los Indicadores que "impulsan" o llevan a

resultados al final de un la realizacin de los indicadores
perodo y que normalmente pasados y que normalmente miden
DEFINICIN
caracterizan a los resultados los procesos y actividades
histricos. intermedias.
Cuota de Mercado Horas pasadas con los clientes

Ventas Cantidad de propuestas entregadas
EJEMPLOS Satisfaccin de los clientes % de tiempo pasado en la oficina
Satisfaccin de los Cantidad de anuncios de publicidad .
empleados.
Se pueden predecir por naturaleza y

VENTAJAS Normalmente fciles de permiten que la organizacin haga
identificar y captar. ajustes en base a los resultados.
Histricos por naturaleza, no Pueden ser difciles de identificar y

OBSTACULOS reflejan las actividades captar; frecuentemente son
actuales, les falta poder de indicadores nuevos sin historia
EL BSC DEBE CONTENER UNA COMBINACIN DE INDICADORES DE
prediccin. dentro de la empresa.
RESULTADOS Y GUA, AS COMO TANGIBLES Y NO TANGIBLES 128
INDICADORES TPICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA: Valor de la empresa, Valor

Econmico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre
Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen
Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de
Cuentas por Pagar, etc.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Participacin de mercado,
Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes
Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas
por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el
cliente, Gastos por cliente,etc.
PERSPECTIVA INTERNA: Costo unitario del producto, horas
hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos
totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en
garanta, etc.
PERSPECTIVA DE CAPACIDADES: Das de capacitacin anual,
nivel de instruccin, nmero de computadores por empleado,
nmero de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y
tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc
129
CULES Y CUANTOS INDICADORES SERN UTILIZADOS?
SELECCIONAR LOS QUE MEJOR CAPTEN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA.
PUNTO CRTICO: DECIDIR QUE ES LO MS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN.
ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES MS IMPORTANTES:

Tener el mayor impacto sobre la estrategia,
Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva,
Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin,
Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin
Que sean complementarios,
Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir.
LA EXPERIENCIA ACUMULADA CON EL BSC ARROJA LA SIGUIENTE DISTRIBUCIN:

Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores,
Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores,
Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores,
Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores.
ESTO DA UN TOTAL DE ENTRE 16 Y 28 INDICADORES: 35% DEBEN SER

INDICADORES DE RESULTADO Y 65% DEBEN SER INDICADORES GUA.
130
FIJANDO LAS METAS
TIPOS DE METAS:
LARGO PLAZO, (METAS GRANDES):
Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no
puede ser acometido en corto plazo.
Por lo general requieren ms de 10 aos.
MEDIANO PLAZO (METAS FLEXIBLES):
Se aplican a aspectos especficos de la empresa; por lo general desglosan
a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un perodo de entre 3 y
5 aos.
CORTO PLAZO (METAS INCREMENTALES):
Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los
indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles .
Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan adaptarse a
los cambios del entorno.
La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de los

resultados obtenidos y sus ajustes.
La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar.

131
DEFINIENDO LAS INICIATIVAS
Programas, actividades, proyectos y acciones que
acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas,
Tratadas como un proyecto,
Comprometer recursos,
Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la
estrategia de la empresa,
Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se
buscar la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e
indicadores decididos, para integrarlas al BSC,
PASOS A SEGUIR:
Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn
ejecutando actualmente,
Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC,
Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el
desarrollo de las que faltan,
Priorizar las iniciativas resultantes.
13
2
RELACIONANDO INICIATIVAS CON OBJETIVOS
(Ejemplo)
13
3
JUNTANDO TODO
MISIN
VISIN
ESTRATEGIA
E1 E2
OBJETIVOS
O1 O2 O3
INDICADORES I I I I
1 1 2 1
METAS M MM M
1 11 1
INICIATIVAS
I I
1 2
13
4
MODELO CAUSA-EFECTO
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIN VISUAL QUE
RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES
PERSPECTIVAS (EJEMPLO).
OPTIMIZAR LA
FINANCIERA OPTIMIZAR RENTABILIDAD
GASTOS
MEJORAR LA GARANTIZAR LEALTAD Y

CLIENTES ATENCIN SATISFACIN DE LOS
COMERCIAL AL CLIENTES ESTRATGICOS
CLIENTE
OPTIMIZAR LOS
OPTIMIZAR EL OPTIMIZAR LA
PROCESOS PROCESOS DE
PROCESO DE ADMINISTRACIN Y EJECUCIN DEL PLAN
INTERNOS GESTIN FINANZAS DE INVERSIONES
COMERCIAL
MEJORAR PROCESOS DE
COMUNICACIN CREAR UN BUEN CLIMA
INTRAORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
CAPACIDADES
OPTIMIZAR LOS PROCESOS
INHERENTES AL REA DE ADECUAR PLATAFORMA DE LA
RECURSOS HUMANOS TECNOLOGAS DE INFORMACIN
13
5
VECTORES ESTRATGICOS
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en
cuestin de la organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial
OPTIMIZAR LA
FINANCIERA OPTIMIZAR RENTABILIDAD
GASTOS
MEJORAR LA GARANTIZAR LEALTAD Y

CLIENTES ATENCIN SATISFACIN DE LOS
COMERCIAL AL CLIENTES ESTRATGICOS
CLIENTE
OPTIMIZAR EL
PROCESOS PROCESO DE
INTERNOS GESTIN
COMERCIAL
MEJORAR PROCESOS DE
COMUNICACIN CREAR UN BUEN CLIMA
INTRAORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
CAPACIDADES
OPTIMIZAR LOS PROCESOS
INHERENTES AL REA DE ADECUAR PLATAFORMA DE LA
RECURSOS HUMANOS TECNOLOGAS DE INFORMACIN
13
6
MODELO CAUSA EFECTO GENRICO
MEJORAR
Ampliar las IMPROVE
fuentes de OPERATING
EFFICIENCY
ingresos FINANCIERA
INCREMENTAR LA
INCREMENTAR LA SATISFACCIN DEL
CONFIANZA DE LOS
CLIENTES EN NUESTRO
CLIENTE CLIENTE A TRAVS DE UN
MEJOR DESEMPEO
ASESORAMIENTO
VENTA
ENTENDER MINIMIZAR
LOS
SEGMENTOS
DESARROLL
AR NUEVOS
CRUZADA DEL
PORTAFOLIO INTERNA SELECCIONA
R EL CANAL LOS
PROVEER
UNA RPIDA
PRODUCTOS DE apropiado PROBLEMA
DE CLIENTES
S RESPUESTA
PRODUCTOS
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE
LOS EMPLEADOS
PROVEER
DESARROLLAR ALINEAR LAS
ACCESO A
HABILIDADES METAS
INFORMACIN
ESTRATGICAS ESTRATGICA PERSONALES
CAPACIDADEs
13
7
MAPAS ESTRATGICOS
El MAPA ESTRATGICO esboza el camino concreto que seguiremos
para alcanzar la estrategia,
Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-
Efecto ,
Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los
resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan
a vincular por su relacin causa-efecto,
Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros
Secuencia:
La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos
alcanzar.
El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente.
Estos a su vez dependen del desempeo interno.
Que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y

Crecimiento de la organizacin.
13
8
Ejemplo de MAPA ESTRATGICO
OBJETIVOS INDICADORES
INDICADORES DE RESULTADOS INDICADORES GUA
P. FINANCIERA
CONSTRUIR AUMENTAR LOS

EL NEGOCIO INGRESOS
P. CLIENTES
DESARROLLAR HORAS PASADAS CON LOS CLIENTES

FIDELIDAD FIDELIDAD DE
DE LOS CLIENTES LOS CLIENTES
SOLUCIONES OFRECIDAS
P. INTERNA
MEJORAR EL TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA

N DE ADICIONES EN
CONOCIMIENTO LA BASE DE
DE LOS CLIENTES DATOS DE CLIENTES FACILIDAD DE USO DEL SISTEMA
P. CAPACIDADES
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO
DE LOS EMPLEADOS CURSOS DE CAPACITACIN
EJECUTADOS
LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO
13
9
IMPLEMENTANDO INDICADORES
PROCESO FRECUENCIA
ESTRATEGIA DESCRIPCIN META
INDICADOR /OBJETIVO RESULTADO/ O VECTOR DE DUEO
GUA ESTRATGICO REPORTE
Valor que El dueo

esperamos del
Descripcin
alcanzar en proceso
del
el que el
Propsito indicador. El proceso o
Nombre desempeo Frecuencia indicador
de medir Sealar si es Vector
de la , para cada con la cual
este un Indicador Estratgico mide.
Medida perodo el indicador
indicador de resultado
Umbrales
que el Tambin
debe ser
o un indicador
para el reportado puede ser
indicador mide la gente
semforo
gua
que usa
el
indicador
140
OTRAS CONSIDERACIONES
APLICACIN DEL PROCESO EN CASCADA:
Realizar BSC para cada nivel de la organizacin: Global/Corporativo,

Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc),
Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes,
Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones,
Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal.

EL BSC DEBE ESTAR RELACIONADO AL PRESUPUESTO:
Asignar recursos para la elaboracin del BSC,
Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto,
Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar ambos.

VINCULAR EL BSC AL SISTEMA DE COMPENSACIN: 14
1
HERRAMIENTAS DE IT PARA EL BSC
A MEDIDA QUE SE PROFUNDIZA EN LA APLICACIN

DEL BSC SE TIENE QUE:
el nivel de complejidad aumenta considerablemente,
Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder
manejar la gran cantidad de datos inter relacionados.
SE HAN DESARROLLADO MUCHAS APLICACIONES

DE IT PARA EL BSC LAS CUALES PERMITEN:
Compartir informacin,
Realizar sofisticados anlisis ,
Planificar estrategias,
Manejar la complejidad de los procesos del BSC.
14
2
HERRAMIENTAS DE IT PARA EL BSC (CONT.)
14
3
Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.
E-mail: net.global@gmail.com

Estrategia Gerencia

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Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.

Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la

Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la

LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

CICLO ESTRATGICO FORMAL

En este Curso nos concentraremos en los PLANES

Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y

Elaboracin del producto con la ms alta calidad,

LA MS IMPORTANTE VC AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD

ANLISIS INTERNO ANLISIS EXTERNO

CAPACIDADES ESTRATEGIAS FACTORES

Identificacin y Formulacin de Estrategias 3.- Identificacin

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboracin e

Anlisis Interno Anlisis Externo

Son postulados fundamentales que plasman los principales

Si no vale la pena medirlo, no vale la pena

TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN

La ESTRATEGIA Comienza con una VISIN ESTRATGICA que define a donde

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til

DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

Anlisis Interno Anlisis Externo

Los Anlisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr un

Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El ANLISIS EXTERNO arroja como resultado,

Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El ANLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores

Identificacin y Formulacin de Estrategias 3.- Identificacin

Balanced ScoreCard (BSC) 4.-Elaboracin e

Tendencias sociales, Perspectivas econmicas,

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