DEFINICIN Propiciar un buen clima

laboral es responsabilidad de
Es el medio en el cual se
desarrolla el trabajo cotidiano. La
calidad de este clima influye
directamente en la satisfaccin
laboral y por lo tanto en la
productividad.
Diseo y estructura organizacional.
El medio ambiente y el entorno
la alta direccin, que con su general.
cultura y con sus sistemas de Los recursos humanos y su gestin.
gestin, prepararn el La situacin psicolgica de cada
terreno adecuado para que trabajador.
se desarrolle.

UN MAL CLIMA DESTRUYE EL AMBIENTE DE

TRABAJO OCASIONANDO SITUACIONES DE
CONFLICTO, MALESTAR Y GENERANDO UN
BAJO RENDIMIENTO.
UN BUEN CLIMA SE ORIENTA HACIA LOS
OBJETIVOS GENERALES
 SATISFACCION LABORAL FACTORES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Es un sentimiento (+) (-)

positivo acerca de un
puesto de trabajo , que Productividad
resulta de la evaluacin Ausentismo
Ciudadana
de las caractersticas de Rotacin del personal
organizacional
este Relacin con los colegas
Satisfaccin del cliente

TIPS PARA MEJORAR LA SATISFACCIN

CONDICIONES INDIVIDUALES
TRABAJO EN EQUIPO
CONDICION DE HIGIENE Y
SEGURIDAD
ORGANIZACIN
LABORAL
Cultivar un buen vnculo con los trabajadores
Escuchar a los dems
S un lder
Cuida el ambiente
Reconoce sus logros
 Disminuye la rotacin

Los trabajadores satisfechos se

expresan bien de su trabajo

VENTAJAS DE LA
SATISFACCIN
LABORAL

Los trabajadores se sienten muy

motivados

La inversin realizada en la satisfaccin genera

utilidades
 LIDERAZGO
Caractersticas y tipos de lideres
Nace o se hace?

NACEN HACEN
Capacidades innatas Desarrollo profesional
Experiencia

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas

 DEFINICIN
El liderazgo es un proceso que supone la relacin entre
una persona y otras, que son sus seguidores. La
primera influye en el comportamiento de las personas
para llevarlas en una determinada direccin, a travs
de medios no coercitivos. Un liderazgo eficaz orienta la
conducta de las personas hacia el logro de resultados
que satisfacen tanto las necesidades del grupo u
organizacin, como las necesidades de las personas.
 Influencia

Objetivos
Lderes y Liderazgo organizacionales
seguidores

Cambio
 CARCTERSTICAS
PRINCIPALES DEL LDER
Sabidura Toda persona puede,
Prudencia en principio,
desarrollar en algn
Justicia grado estas
Fortaleza caractersticas,
Perseverancia acercndose al perfil
Persuasin o retrica ideal de un lder.
Alegra
Espritu de servicio
Humildad
Solidaridad Cules creen deben ser las
caractersticas principales de un
lder?
 PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica las El lder relaciona
Se establecen metas
necesidades de los recompensas con
adecuadas
colaboradores metas

El lder ofrece ayuda en la

Los colaboradores estn satisfechos
trayectoria del colaborador hacia las
y motivados y aceptan al lder
metas

colaboradores y organizacin
Existe desempeo eficiente
alcanzan mejor sus metas
ESTILOS DE LIDERAZGO: segn el estilo de poder :

L L L

G G G

Autoritario Permisivo Participativo

 Estilos de Liderazgo
AUTORITARIO o AUTOCRTICO:
Toma todas las decisiones;
No permite la participacin/discusin;
No ejerce la delegacin;
Dueo de informacin: Base de Poder;
Administra premios y castigos
Fija los objetivos
PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO
Abre la participacin, pero es l quien toma todas las
decisiones;
Fija los objetivos;
Ms tolerante que el lder autoritario;
Busca convivencia tranquila en el grupo
Crea competencia interna.
DEMOCRTICO o
PARTICIPATIVO
PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE Estimula la participacin
Totalmente pasivo; plena;
No se compromete en nada; CONSENSO: decisiones,
No formula objetivos ni toma decisiones; fijacin de
objetivos,
Otorga plena libertad;
coordinacin
Actividades sin control. actividades
El centro focal pasa del lde
al grupo.
 AUTORITARIO PATERNALISTA PERMISIVO DEMOCRTICO

PROCESO No se toman
Lder Lder Consenso
DECISORIO decisiones

FIJACIN DE
Lder Lder No se formulan Consenso
OBJETIVOS

Plena libertad. Base de la

PARTICIPACIN No existe Imitada
Anarqua. eficacia.
Alta Desprecio
No crece, Crece,
sobreproteccin, hacia el lder,
GRUPO angustia o compromiso para
competencia, no desorden,
agresividad las actividades.
crece. desintegracin.

Lder Carismtico
Los lderes carismticos nacen o se hacen? Los lderes
carismticos, nacen con sus cualidades? O las personas
pueden aprender a serlo? La respuesta a las dos preguntas es
...
 Fuente: Basado en J. A. Conger y R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998), p. 94.

Caractersticas claves de los lderes carismticos

1.visin y articulacin. Tiene una visin expresada
como meta idealizada que propone un futuro mejor; y
es capaz de aclarar la importancia de la visin en
trminos comprensibles para otros.
2.Riesgo personal. Est dispuesto a correr riesgos
personales, a incurrir en costos altos y aceptar el
autosacrificio para lograr la visin.
3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores.
Es perceptivo de las aptitudes de los dems y
responde a sus necesidades y sentimientos.
4. Comportamiento no convencional. Adopta
comportamientos que son percibidos como algo
novedoso.
 La visin inspiradora del carismtico cofundador y CEO de Apple, Steve Jobs, es
hacer que la tecnologa ms avanzada sea fcil de usar para la gente. Con esta
visin, Jobs inspira, motiva y dirige a los empleados para que desarrollen
productos como las computadoras Macintosh, reproductores de msica iPod y
los telfonos iPhone. El iPhone es como tener tu vida en el bolsillo, dice Jobs;
la entrada de Apple al mercado de telfonos mviles incluye un iPod, cmara,
reloj de alarma y capacidad de comunicacin por Internet, con un diseo de
pantalla tctil fcil de usar
Cmo influyen en sus seguidores los lderes carismticos?
La evidencia sugiere un proceso de cuatro etapas. Comienza con la articulacin
que hace el lder de una visin atractiva. Una visin es una estrategia de largo
plazo acerca de cmo alcanzar una meta o metas. Esta visin proporciona un
sentido de continuidad para los seguidores al vincular el presente con un futuro
mejor para la organizacin.
Por ejemplo, en Apple, Steve Jobs impuls el iPod al decir que: es tan digno
de Apple como lo que Apple nunca ha hecho. La creacin del iPod consigui la
meta de Apple de ofrecer tecnologa novedosa y fcil de usar. La estrategia de
Apple fue crear un producto que tuviera una interfaz amigable para el usuario
con la que las canciones se cargaran con rapidez y se organizaran con facilidad.
Fue el primer dispositivo para un mercado amplio que vincul las capacidades
de almacenamiento de datos con las descargas de msica. Observe las
reacciones de la multitud y se dar cuenta de la forma en que un lder
carismtico transmite sus emociones a sus seguidores.
 El lder carismtico en general, su eficacia est
bien documentada. El punto es que un lder
con carisma no siempre es la respuesta. S es
ms probable que una organizacin que tenga
uno sea exitosa, pero ese xito depende hasta
cierto punto de la situacin y visin del lder.
Algunos lderes carismticos, como Hitler,
tienen demasiado xito en convencer a sus
seguidores para que vayan tras una visin
desastrosa.
Bernard Bass considera varios tipos de liderazgo asociados a
diferentes grados de efectividad
LIDERAZGO AUSENTE
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
 . TIPOS DE LIDERAZGO

1. LIDERAZGO AUSENTE
-Se produce cuando el supuesto lder esta presente
fsicamente, pero no se relaciona con su gente: No decide, no
motiva, vive en su propio mundo; no ejerce ningn tipo de
autoridad.
- Es del tipo laissez-faire o dejar hacer
- Es el tipo de liderazgo menos efectivo: No hay visin, no hay
direccin de personas; da el poder pero no delega.
- Puede ser un buen tcnico pero no un buen gerente
 . TIPOS DE LIDERAZGO

2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
- El supuesto lder, ejecuta una transaccin con su personal.
- Una transaccin es un proceso en el que cada parte busca
su propio beneficio
- El liderazgo transaccional describe una interaccin egosta
entre el lder y su seguidor, en la que cada uno trata de
satisfacer sus propias necesidades.
-Este tipo de liderazgo es mas efectivo que el de liderazgo
ausente, pero no llega a ser el mas ptimo
-Hay 2 tipos : gerencia por excepcin y gerencia por
recompensas condicionadas
Tipos de liderazgo Transaccional :
a) Gerencia por excepcin:
- El lder busca, pasiva o activamente, slo resolver los
problemas que encuentra o los que su personal le
presenta.
- En este caso el lder acta slo cuando existe la necesidad
- Se trata de un lder o jefe preocupado por cumplir los
objetivos y las metas, mucho mas que por las personas con
quienes trabaja.
- Algunas creencias de este tipo de lder son :
La gente trabaja y se motiva sola
Si no me llaman, es porque no me necesitan
A mi me pagan para resolver problemas
Trabajen al 120 %
Tipos de liderazgo Transaccional :

b) Gerencia por recompensas condicionadas :

- El lder asume un rol mas activo y promueve la motivacin

de su personal a travs de recompensas; condicionadas a
cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor
productividad del lder.

- Segn D. Fischman, este es el tipo de liderazgo mas

utilizado en el medio peruano.

- Este tipo de liderazgo no es el ptimo, porque hay un

intercambio por beneficio solamente personal (subordinado y
jefe)
3. LIDERAZGO TRANFORMADOR
historia: rio y fuego

- Es el liderazgo mas positivo: recompensa pero tambin dirige hacia

una causa con significado
- El lder transformador eleva el nivel de conciencia de sus
seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas
- Este tipo de lder, ayuda a los miembros de su equipo a que
superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa
noble como el bienestar del equipo o el de la empresa
- Segn esta teora, todos podemos ser lideres
.. LIDERAZGO TRANFORMADOR

- Algunos lemas del lder transformador:

Predicar con el ejemplo
Servir a los dems

- El lider transformador debe tener la capacidad de elevar

el nivel de necesidades de sus seguidores, haciendo que
superen sus deseos individuales

- Existen cientos de investigaciones que confirman la

efectividad del liderazgo transformador.
 PRACTICA O ACCIONES DEL LIDER
TRANSFORMADOR

Estimulacin Intelectual
Influencia idealizada

Inspiracional
Motivacin
Liderazgo
Interior SEUDOLIDERAZGO

Consideracin Individual
 CONCEPTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR
. CONCEPTOS
EN LA EMPRESA*

A)La escala de la moralidad: El principio tico no hagas a

otros lo que no te gustara que te hicieran

- El lder debe elevar el nivel de moralidad de sus seguidores,

tiene que conducir a sus seguidores. Si el lder no esta en la
cima de la escala de la moralidad, le ser imposible elevar la
conducta moral de sus subordinados

Uno gana mucho con una vida basada en valores

 CONCEPTOS

b) El liderazgo y autoridad:

- La autoridad es un arte, es influir en los dems.

- Segn la Teora del Liderazgo Transformador la autoridad
puede ser formal (establecida; ej. Un puesto) o informal (poder
adicional por ser ejemplo y competente).
- Se puede ejercer el liderazgo sin tener autoridad?

- Se puede ejercer liderazgo sin tener ninguna autoridad ni

formal ni informal, ya que lo que se requiere no es una
autoridad o que existan jerarquas. Lo que es necesario es una
actitud ejemplar y/o el intenso deseo de mejorar la realidad
 PRACTICAS o ACCIONES DEL LIDER
TRANSFORMADOR

Bernard Bass, defini cuatro acciones o practicas del lder

transformador:
1.- Estimulacin intelectual:- Significa fomentar en los
empleados la creatividad y ruptura de esquemas
2.- Motivacin inspiracional:- El lder debe comunicar
visiones trascendentales que involucren a los dems
3.- Consideracin individual:- Significa preocuparse por las
personas: motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo
4.- Influencia idealizada:- El lder debe ser admirado, debe
actuar en forma integra, y digno de confianza.
 ..PRACTICAS DEL LIDER TRANSFORMADOR

Estimulacin intelectual:- Es creatividad, ruptura de

esquemas; asumir riesgos y es romper lo establecido. Esta
relacionado a la innovacin. Es la primera practica del
liderazgo transformador
El coraje no es ausencia del miedo, es la capacidad de actuar
enfrentando el miedo (Nancy Anderson)

Motivacin inspiracional:-Es comunicar visiones

trascendentales que involucren a los dems. Es tener una
misin y visin, alineando a las personas.

Las cosas no pasan, es uno quien hace que pasen (John F.K.)
 ..PRACTICAS DEL LIDER TRANSFORMADOR

Consideracin individual:- Significa preocuparse por las

personas: motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo. El
lider debe delegar poder (empowerment) y autoridad

Un buen lider es aquel que se hace progresivamente innecesario

(Thomas J.)

Como lider, lo importante no es lo que sucede mientras estas presente

en la oficina, sino lo que pasa durante tu ausencia (K. Blnachard y R.S.)

Muchas personas saben cmo alabar, pocos saber como agradecer

(Griegos)

Si haces te critican y si no haces tambin te critican. Entonces hazlo

pero bien (Leo Jeri)
 ..PRACTICAS DEL LIDER TRANSFORMADOR

Influencia idealizada:- El lder debe ser admirado, debe

actuar en forma integra, y ser digno de confianza. El lider
debe tener integridad y predicar con el ejemplo
La influencia idealizada es modelar el camino, y es tambin
la capacidad del lider para conectarse con su gente.

Cuando el dinero habla, la verdad se queda en silencio (Rusos)

La esencia de la inmoralidad es la tendencia a hacer excepciones

cuando se trata de nosotros mismos (Jane Adam)

La consideracin individual y la influencia idealizada son las 2

practicas mas difciles de alcanzar
EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Ejem 1: GANDHI
-Estimulacin Intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi
lo establecido ( principio de la no violencia)
-Motivacin Inspiracional : Gandhi traza la visin (India
libre) y lo comparte con su gente ( recorre todo el pas,
comunic los ideales de manera personal y reiterada en
todos los niveles)
-Consideracin individual: Para Gandhi, las personas eran
lo mas importante. El no hizo diferencias entre las castas
hindes
-Influencia Idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de
integridad. El predic dos principios : La no violencia y la
verdad
 EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

EJEMPLO 2: CASO PANASONIC

MATSUSHITA (1894-1989), cuya familia qued en bancarrota cuando

tenia 4 aos. Y luego quedara hurfano a los 9 aos. Matsushita
comprendi que los momentos difciles de la vida siempre hacen mas
fuertes a las personas. Luego de 15 aos de labor como empleado,
fund su propia empresa, y con mucha perseverancia sali adelante.

-Estimulacin Intelectual: Matsushita tuvo como meta

romper esquemas. Fabricar productos 30% mejores y
venderlos 30% mas baratos. No slo innov sino que
tambin desarroll estrategias comerciales,
organizacionales y de recursos humanos
 EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

- Motivacin Inspiracional : Fue uno de los primeros

empresarios en compartir con sus empleados su misin
corporativa
- Consideracin individual : Deleg poder y autoridad a
los directores de cada divisin. Insisti en que se tratara
a los empleados como si fueran de una misma familia

- Influencia Idealizada: Matsushita predicaba con el

ejemplo; se mostraba accesible y evitaba las
ostentaciones de riqueza
 EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR
MATSUSHITA (1894-1989)
Negociacin y poder

Profesora: Betty Pea

 Negociacin
La negociacin y el intercambio se refieren al
proceso de tomar decisiones conjuntas
cuando las partes involucradas tienen
preferencias diferentes. Gran parte de la
comunicacin dentro de las organizaciones
requiere que las personas sean capaces de
negociar. Las partes involucradas deben llegar
a algn acuerdo o consenso sobre asuntos
que las afectan directa o indirectamente.
Estrategias para llegar a acuerdos:
 El proceso de negociacin

Preparacin y planeacin

Definicin de reglas generales

Aclaracin y justificacin

Toma de acuerdos y solucin de

problemas

Cierre e implementacin
 Las diferencias individuales en la eficacia de la
negociacin

Caractersticas de personalidad en la
negociacin.
Estados de nimo y emociones en la
negociacin.
Diferencias de gnero en las negociaciones.
 Terceras partes en las negociaciones

Cuando las personas llegan a un

estancamiento y son incapaces de resolver
sus diferencias a travs de negociaciones
directas. En tales casos tal vez recurran a una
tercera parte que los ayude a encontrar una
solucin. Hay cuatro roles bsicos de las
terceras partes: mediador, rbitro,
conciliador y consultor.
Mediador
Tercera parte que facilita
una solucin negociada por
medio del razonamiento, la
persuasin y sugerencias
sobre alternativas.
rbitro
Tercera parte en un
negociacin que tiene la
autoridad para dictar un
acuerdo.
Conciliador
Tercero confiable que es
un vnculo de comunicacin no
formal
entre el negociador y su oponente.
Consultor
Tercero imparcial con aptitudes
para el manejo de conflictos,
intenta facilitar la solucin
creativa de problemas por
medio de la comunicacin y el
anlisis.
Poder
Poder es el potencial de una persona
para influir en otras. En una
organizacin, el poder es la capacidad
de controlar las decisiones y las
acciones de otras personas. Por otra
parte, la autoridad se refiere al poder
legtimo, o sea, a las facultades que
tiene una persona gracias a la
posicin que ocupa en una estructura
organizacional.
Autoridad es el poder legal y socialmente
aceptado. El individuo que posee un puesto
importante en una organizacin tiene poder por
ese simple hecho: es el llamado poder del
puesto. En una organizacin, el presidente tiene
ms poder que el gerente, debido a la autoridad
formal que le confiere su posicin jerrquica, y
no por sus caractersticas personales, aun cuando
stas le permiten ocupar su cargo. La capacidad
para influir, persuadir y motivar a os subalternos
est fuertemente relacionada con el poder que
los dems perciben en el lder.
 Poder formal:
El poder formal se basa en la posicin que
tiene un individuo en una organizacin. El
poder formal proviene de la capacidad de
obligar recompensar, o de la autoridad
formal.
Poder coercitivo El poder coercitivo depende del miedo.
Una persona reacciona a este poder por miedo a los
resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su
cumplimiento.
Se basa en la aplicacin, o amenaza de aplicacin, de
sanciones fsicas como infligir dolor, generacin de
frustracin a travs de la restriccin de los movimientos, o
el control por la fuerza de necesidades fisiolgicas o de
seguridad.
 Poder de recompensa Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de
recompensa. Las personas cumplen los deseos o instrucciones de
otro porque hacerlo les produce beneficios; entonces, alguien que
distribuye premios que otros consideran valiosos tendr poder
sobre ellos.
Estas recompensas pueden ser financieras como controlar el nivel
salarial, aumentos y bonos; o no financieros, inclusive los
reconocimientos, ascensos, asignacin de trabajo interesante,
colegas amistosos y turnos de trabajo preferentes o territorios de
venta codiciados.
El poder coercitivo y el de recompensas son contrapartes uno del
otro. Si puede retirar algo que otro valora positivamente o infligirle
un valor negativo, usted tiene poder coercitivo sobre esa persona.
 Poder legtimo. En los grupos formales
organizaciones, es probable que el acceso
ms frecuente a una o ms de las bases del
poder sea la posicin que alguien tiene en la
estructura. Esto se llama poder legtimo.
Representa la autoridad formal para controlar
y usar los recursos organizacionales.
 Poder personal:
Usted no tiene que tener un puesto formal en
una organizacin para tener poder pero
poseen un poder personal: el que viene de las
caractersticas nicas de un individuo: la
experiencia, el respeto y admiracin de los
dems.
 El poder del experto: es la influencia ejercida
como resultado de la experiencia, aptitudes o
conocimiento especiales. La experiencia se ha
vuelto una de las fuentes ms poderosas de
influencia a medida que el mundo se ha
orientado ms hacia la tecnologa. Conforme
los trabajos se hacen ms especializados, nos
hacemos ms dependientes de los expertos
para alcanzar nuestras metas.
 El poder referente: se basa en la identificacin
con una persona que tiene recursos o
caractersticas personales deseables. Si usted
me simpatiza, lo respeto y admiro, entonces
usted puede ejercer poder sobre m porque
quiero agradarle.
El poder referente se desarrolla por la
admiracin de otro y el deseo de ser como
esa persona.
 Qu bases del poder son ms eficaces?

De las tres bases de poder formal (coercitivo, recompensa

y legtimo) y las dos d poder personal (experto y referente),
cul es ms importante de tener? Es interesante que las
investigaciones sugieran con mucha claridad que las
fuentes personales del poder son las ms eficaces.
El poder del experto y referente se relacionan positivamente
con la satisfaccin de los empleados con sus supervisores, su
compromiso organizacional y desempeo, mientras que el
poder de recompensa y el legtimo parecen no relacionarse
con estos resultados. Adems, una fuente del poder formal el
coercitivo en realidad es contraproducente en cuanto a que
se relaciona negativamente con la satisfaccin y compromiso
de los empleados.
 Tcticas del poder
Qu tcticas del poder usan las personas para
traducir las bases del poder en acciones
especficas? Es decir, qu opciones tienen los
individuos para influir sobre sus jefes,
compaeros o empleados? algunas de estas
opciones son ms eficaces que otras?
 Legitimidad . Basarse en la posicin de
autoridad propia o hacer nfasis en que una
peticin est de acuerdo con las polticas o
reglas organizacionales.
Persuasin racional. Presentar argumentos
lgicos y evidencia basada en hechos para
demostrar que una peticin es razonable.
 Apelar a la inspiracin. Desarrollar compromiso
emocional con la apelacin a valores,
necesidades, esperanzas e inspiraciones del
objetivo.
Consulta. Aumentar la motivacin y apoyo del
objetivo al involucrarlo en la decisin de cmo
lograr el plan o cambio.
Intercambio. Recompensar al objetivo con
beneficios o favores a cambio de seguir una
peticin.
Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con
base en la amistad o lealtad.
Congraciar. Uso de halagos, elogios o
comportamiento amistoso antes de hacer un
peticin.
Presin. Uso de alertas, peticiones repetidas y
amenazas.
Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras personas
para persuadir al objetivo o usar el apoyo de
otros como razn para que el objetivo est de
acuerdo