LA INICIATIVA

EMPRENDEDORA

COMERCIALIZA
R TECNOLOGA
A mediados de la dcada de 1980, cuando
Minolta eclips a Canon como lder de las
cmaras de 35 mm, Canon se centr en
fortalecer sus tcnicas de comercializacin.
En 1986, la divisin de cmaras de Canon
present dos productos que se basaban en
un avance revolucionario en la tecnologa de
los objetivos y antes de que finalizase ese
mismo ao ya haba recuperado el liderazgo.
 Comercializan dos o tres veces ms productos y
procesos nuevos que sus competidores de tamao
comparable.
Incorporan dos o tres veces ms tecnologas en sus
productos.
Sacan sus productos al mercado en menos de la
mitad de tiempo.
Compiten con el doble de productos y en el doble
de mercados geogrficos.
Como parte del estudio, se pidi a
los directores que describieran sus
procesos de comercializacin. Y
surgi una pauta interesante. Las
empresas que son buenas en la
comercializacin no describieron
procesos que fueran peculiares de
sus organizaciones.
 Las empresas con excelente actuacin explicaron
su xito en trminos sorprendentemente similares.
Las empresas con mala actuacin no describieron
sus negocios con los mismos trminos que utilizaron
aquellas que tenan una excelente actuacin.
EL IMPERATIVO DE LA
COMERCIALIZACIN.
La capacidad de comercializar tecnologa,
de convertir un concepto en un producto y
comercializarlo rpida y eficazmente, es
crucial en vista de los cambios en el
entorno empresarial. Primera entre estas
tendencias que ahora nos resultan
familiares esta la creciente proliferacin de
nuevas tecnologas y la rapidez con la que
se hacen obsoletas las tecnologas
anteriores.
EL IMPERATIVO DE LA
COMERCIALIZACIN
otro factor que impulsa la creciente
importancia de la capacidad de
comercializacin es la fragmentacin de los
mercados
FRAGMENTACION DEL MERCADO
Es el porcentaje de ventas de un producto
o servicio que una empresa tiene con
respecto a las ventas totales del sector
del mercado considerado
EL IMPERATIVO DE LA
COMERCIALIZACIN
estas realidades competitivas hacen que la
capacidad de comercializar tecnologas
sea por lo menos tan importante como las
tradicionales fuentes de ventaja
representadas por economas de escala,
mano de obra especializada, posesin de
tecnologa patentada y el acceso al
capital.
 COMO MEDIR LA
CAPACIDAD DE
COMERCIALIZACION?
Se mide la capacidad de una empresa para comercializar y para competir con:

Tiempo de salida al mercado

La serie de mercados

El numero de productos

Variedad de tecnologas
 TIEMPO DE SALIDA AL
MERCADO
En primer lugar, la empresa que es la primera en sacar un
producto al mercado puede aplicar una poltica de precios
superiores debido a su monopolio de facto. Por ejemplo, en
el mercado europeo de autorradios, el primero en sacar un
modelo al mercado normalmente puede cobrar hasta un 20
por ciento ms que un competidor que presenta un producto
comparable un ao ms tarde.
Esos sobreprecios tempranos son importantes ya que los
precios bajan rpidamente en cuanto llega la competencia
Los primeros en entrar en el mercado tambin alcanzan
volmenes potenciadores de la rentabilidad en compras y
produccin con mayor rapidez que los ms retrasados
 Las empresas compensan el declive
mejorando la eficiencia de
produccin pero los precios cada vez
mas reducidos no compensan los
elevados costes de desarrollos
PERO LOS
EMPRESA QUE
PRECIOS BAJAN
SACA PRIMERO VENDE A
CUANDO LLEGA
SUS PRODUCTOS MAYOR PRECIO
LA
AL MERCADO
COMPETENCIA
 El coste de desarrollar tecnologas es alto y cada vez sube
ms. Las empresas que incurren en estos costes deben
SERIE DE MERCADOS
repartirlos entre tantos productos y mercados geogrficos
como sea posible. De otro modo, sern incapaces de
recuperar los costes, mantener la paridad de precios y de
renovar los esfuerzos de desarrollo, todo lo cual es esencial
para la competitividad.
Por ejemplo, el sector de telecomunicaciones gast un
total de 1.200 millones de dlares en I+D para centralitas
telefnicas en 1983 y 1.900 millones de dlares en 1988. Eso
representa un aumento anual compuesto del 10 por ciento
durante el perodo de 5 aos. Los aumentos reflejan los
intentos de las empresas existentes por aadir nuevas
caractersticas a sus programas de software, no nuevos
participantes en el mercado. Al mismo tiempo, los precios
para las centralitas de grandes oficinas bajaron alrededor
de un 8 por ciento al ao. Obviamente, exista una intensa
presin para encontrar maneras de recuperar ese gasto.
Honda, tambin, reparte los costes de innovacin entre varios
mercados de productos. Por ejemplo, cuando invirti
fuertemente en desarrollar culatas multivlvulas de cilindro con
vlvulas de autoajuste aplic la tecnologa a coches,
motocicletas, cortacspedes y equipo para produccin de
energa. De manera similar, Canon explota sus inversiones
bsicas en ptica y tallado de lentes en los mercados de
fotolitografa, cmaras y fotocopiadoras. Ha utilizado los
motores en miniatura de sus equipos de fotolitografa, en sus
cmaras y ahora los est incorporando en las fotocopiadoras.
Hewlett-Packard utiliza tecnologa de su negocio de
instrumentacin en media docena de mercados muy distintos,
desde osciloscopios a analizadores cardacos.
HACER DE LA COMERCIALIZACION
UNA PRIORIDAD
por obvio que parezca la alta direccin de las
empresas con xito pone explcitamente la
comercializacin de tecnologa en lo mas alto en su
agenda empresarial.
Las empresas con una actuacin media no hacen
este sencillo esfuerzo por que equiparan la
comercializacin con la I + D y creen que la pueden
mejorar gastando mas dinero.
Veamos cual fue el destino de una empresa de alta
tecnologa que la direccin reconoci las
importancia de la comercializacin. Pero no hizo de
ella una prioridad explicita.
A mediados de la dcada de 1980, esta empresa
marcha muy bien. Sus cifras de negocio y beneficios
haban estado creciendo de manera sostenible. En
varios de sus mercados controlaban prcticamente
el 50% del negocio y mantenan buena relacin con
sus principales clientes.
 Las iniciativas enfatizaban una calidad mejorada, una
fabricacin de clase mundial y un excelente servicio al
cliente. Por lo tanto los directores conscientemente
decidieron no incluir la comercializacin innovacin o
liderazgo tecnolgico en la lista de prioridad de la
empresa.
Durante los tres aos siguiente la empresa se empez a
decaer. Los mrgenes descendieron y se redujeron las
participaciones en el mercado de varias lnea de
negocio que la empresa haba dominado en tiempos.
Por que la alta direccin asigno equipos especiales para
estudiar los negocios que iban a capa cada y caso por
caso. Los competidores estaban sacando al mercado
mas productos en menos tiempo tomando en delantera
la tecnologa de nuevos productos y procesos.
En 1989 la asediada empresa de semiconductores
corrigi sus prioridades empresariales y puso en liderazgo
en comercializacin de tecnologa en lo mas alto de la
lista.
Si la comercializacin es verdaderamente importante los
lideres empresariales deben enviar seales claras.
 ESTABLECER METAS Y
EVALUACIONES COMPARATIVAS
a identificar capacidades de comercializacin
limitarse
como prioridad no es suficiente. Los lideres tambin
trasladan esta prioridad a objetivos en los que pueden
actuar para luego crear incentivos. Por ejemplo:
especifican las tecnologas clave en las que la
empresas deben ser lder, o establecer objetivos para
las caractersticas o precios del producto.
Cuando Canon estaba desarrollando sus
fotocopiadoras personales a un precio de menos 1.500
dlares en contraposiciones a los 3.000 dlares del
modelo del precio mas bajo que haba en el mercado
con un peso de 20 kg.
Las empresas recogieron datos de las 4 dimensiones
que miden la capacidad de comercializacin.
Tiempo de salida del mercado.
Serie de mercado.
Numero de productos.
Variedades de tecnologa.
La empresa acudi directamente a sus proveedores y
les pregunto como somos como clientes el vendedor
respondi. es muy difcil hacer negocios con ustedes
 CREAR HABILIDADES

INTERFUNCIONALES
La gente no puede mejorar el proceso de
comercializacin sin las habilidades necesarias.
Crear unas excelentes habilidades interfuncionales es
un reto, especialmente por que las estructuras y hbitos
funcionan contra ellas. La gente se identifica con su
propia profesin y quieren ser mejores en lo que hacen.
Pero la excelencia funcional por si sola no puede
garantizar que una empresa sea competitiva.
Muchas empresas intentan suavizar las transiciones
entre funcionarios separadas mediante programas
como DISEO PARA FACILITAR LA FABRICACION que
une I + D o DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
Las empresas con excelente comercializacin tambin
utilizan estos programas pero van bastante mas all.
Cuando Epson, la empresa fabricante de alta
tecnologa con sede en Torrance, California se estaba
preparando para el desarrollo de su primera
fotocopiadora personal, envi a un ingeniero mecnico
por dos aos.