EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIN Y CONTROL
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planificacin Organizacin Direccin Control

Metas Estructura Motivacin Normas
Objetivos Administracin Liderazgo Medidas
Estrategias de recursos Comunicacin Comparacione
Planes humanos Comportamiento s
Individual de grupo Accin
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
 La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzo.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar

y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un
organismo social.
.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin
de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:

Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin

Donde
Iniciamos? Que decisin
tomo?
IMPORTANCIA DE LA
DIRECCIN
Lineamientos Planeacin y
Organizacin

Estructura
Conducta Organizacional

Productividad
Determinante

Eficacia de los
Objetivos sistemas de control

Funcionamiento
Comunicacin
COMITS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
EN EL PROCESO DE DIRECCIN
Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el
propsito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o
representacin de una colectividad

Estructura Organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal
LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:

LIDERAR

MOTIVAR

TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.

COMUNICACIN
LIDERAZG
O
QU ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los dems

para alcanzar logros, metas y objetivos
Papel del Crear una
lder visin
 Imagen mental
Visin de un estado
futuro deseable y
posible
CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Empuje Nivel de esfuerzo

elevado.
Motivacin Creencia en lo que se
hace.

Congruencia Coincidencia entre las

palabras y los hechos
Confianza en uno mismo Seguridad para enfrentar
las circunstancias.
Conocimiento
Dominio del campo en
que se acta.
Inteligencia
Capacidad para percibir e
interpretar ideas y
sentimientos
 MARCO DE REFERENCIA

1. Directivo
2. Apoyo Metas y
Factores desempeo de
ambientales 3. Participativo
los seguidores
4. Logro de los
comportamientos
del lder
 ELEMENTOS
ELEMENTOS CLAVE
CLAVE PARA DEFINIR
DEFINIR
EL
EL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Liderazgo

Influencia Interrelacin Personas Objetivos Cambio

ESTILOS DE LIDERAZGO

Combinacin de rasgos, habilidades, destrezas

y comportamientos a los que recurren los
lderes al interactuar con sus seguidores
PRINCIPALES
PRINCIPALES ESTUDIOS
ESTUDIOS SOBRE
SOBRE LOS
LOS
ESTILOS
ESTILOS DE
DE LIDERAZGO
LIDERAZGO

Universidad Estatal de Iowa

Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados
publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrtico y
democrtico.

Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en sealar, en el ao de 1961,
dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.

Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigacin de Gestin de Personal, bajo la
direccin de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro
estilos de liderazgo en funcin de su estructura y consideracin del personal.
 TEORA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial

(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos,
la cual publicaron en el ao de 1964. La actualizaron en 1978 y
1985.

En 1991 se convirti en la Rejilla del liderazgo (Leadership

Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relev a Mouton
 REJILLA DE LIDERAZGO

Alta 1.9. Administracin del Club de Golf 9.9. Administracin de equipo 9

La atencin esmerada a las
necesidades de la gente para
satisfacer relaciones lleva a una
atmsfera de organizacin cmoda y
PREOCUPACIN POR LA GENTE
Los logros de trabajo son de gente
comprometida; la interdependencia a travs
8
de participaciones comunes en el
propsito de la organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto

7
amigable y a un ritmo de trabajo

5.5. Administracin a mitad del camino 6

El desempeo adecuado de la organizacin es
posible a travs de equilibrar la necesidad de 5
que se hagan las cosas y mantener el estado de
nimo de la gente en un nivel satisfactorio
4

1.1. Administracin empobrecida 9.1. Autoridad-Cumplimiento 3

El ejercicio del mnimo esfuerzo La eficiencia de las operaciones resulta del
para la ejecucin del trabajo es arreglo de las condiciones de trabajo, de 2
apropiado para sostener la modo que los elementos humanos
membresa de la organizacin interfieran en grado mnimo
Baja 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Alta
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN
 TEORAS
TEORAS FUNDAMENTALES
FUNDAMENTALES DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Teora de los rasgos

Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un
lder

Teora del comportamiento

Determina la forma de proceder de un lder a travs de sus acciones

Teora del liderazgo por contingencia

Explica la conducta de un lder en funcin de sus seguidores y la situacin

Teora integral del liderazgo

Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de
ser de un lder
 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones Funciones Funciones

Interpersonales Informativas Decisionales

De representacin De vigilancia Emprendedor

De lder De difusin Manejo de dificultades

De enlace De portavoz De asignacin

de recursos

De negociador
Dominio Energa Control interno Integridad
Flexibilidad

Rasgos de los lderes efectivos

Confianza en Estabilidad Inteligencia Sensibilidad

s mismo
MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

Rasgos sobresalientes:

Emocin.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situacin,

de ser lder.

Empata.- Trato clido, compasivo y sociable.

Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.

Escrpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad

y credibilidad.

Apertura .- Disposicin a cambiar y buscar cosas nuevas.

 TEORAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA

EFICACIA DEL LDER

(Fred E. Fiedler, 1951)

Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo en

funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y el
poder otorgado por el puesto

CONTINUO DEL LIDERAZGO

(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)

Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad

y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7
formas para manejar la decisin
CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)

Plantea el estilo que puede asumir un lder (directivo, de apoyo,

participativo u orientado al logro) adecuado a las caractersticas de los
subordinados y condiciones de trabajo

NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)

Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los

lderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad,
compromiso, informacin, estructura del problema y congruencia de la
meta

SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)

Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y

delegar) corresponde a la situacin (naturaleza de la tarea y madurez
de los seguidores)
MOTIVACIN
MOTIVACIN YY LIDERAZGO
LIDERAZGO
 MOTIVACIN

Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfaccin o

insatisfaccin

Retroalimentacin
 TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora Creador Ao Concepto

Jerarqua de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco

Necesidades niveles de necesidades para
motivarse: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin

Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en funcin de

de factores motivadores (orden superior)

y no de factores higinicos (orden inferior)

Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se sienten

Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de logro,
John Atkinson 1964 poder y afiliacin
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se motivan

cuando perciben que es equitativo el
insumo con el producto

De las Vctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se comportarn

Expectativas de acuerdo a la probabilidad percibida
de que su esfuerzo los conducir a un
resultado y qu tanto se valore ste

Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas motivan

Establecimiento K.N. Shaw metas difciles pero alcanzables
De Objetivos L.M. Saari
G.P. Latham
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias del

Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la
motivacin para actuar de determinada
manera

ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades:

Existencia: deseos materiales
Relacin: socializacin
Crecimiento: cambio productivo

Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del

del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados
R. Janson psicolgicos y resultados personales
K. Purdy y de trabajo
INFLUENCIA,
INFLUENCIA, PODER,
PODER, POLTICA,
POLTICA,
REDES
REDES YY NEGOCIACIN
NEGOCIACIN
INFLUENCIA
INFLUENCIA

Capacidad para hacer que alguien tome una

actitud y se comporte de determinada manera
PROCESO

Sumisin instrumental

El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener

una recompensa o evitar un castigo

Interiorizacin

El seguidor se compromete con el lder porque se siente atrado por

sus valores, opiniones o imagen personal

Identificacin

El seguidor imita la conducta del lder para complacerlo y ser como l

TCTICAS DE INFLUENCIA

Persuasin racional Intercambio

Exhortacin Coaliciones

Consulta Legitimacin

Congraciamiento Presin

Atractivo personal
CMO
CMO EJERCER
EJERCER INFLUENCIA
INFLUENCIA EN
EN LOS
LOS
DEMS?
DEMS?

Comunicando ideas logrando su aceptacin

Motivando que se soporten e implementen acciones

Encontrando
Encontrando una
una forma
forma efectiva
efectiva de
de lograr
lograr
resultados
resultados
Logrando una nueva ruta

Desarrollando una clara conciencia de la realidad

Motivando el cambio
PODER Y LIDERAZGO

Poder

Capacidad
de influir en los dems
PODER
Dominio que el lder ejerce en sus seguidores

Fuentes de poder Modalidades

Poder
Poder por
por posicin
posicin Poder legtimo

Poder
Poder personal
personal Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de referencia

Poder experto

Poder por informacin

Poder por conexin

COMPOSICIN DE LAS FUENTES DE
PODER
Derecho o autoridad para
Poder legtimo
decir a los dems que hacer

Poder de recompensa Facultad para entregar

compensaciones

Poder de coercin Capacidad para ejercer

presin

Poder referente Caractersticas que atenten contra

los dems

Poder de pericia Experiencia o conocimiento

POLTICA
Proceso de obtencin y utilizacin del poder

Comportamiento poltico

Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos

con resultados

Elementos

Red de conexiones Establecimiento de relaciones para socializar y

cabildear

Reciprocidad Determinacin de obligaciones y alianzas, y su

uso para alcanzar objetivos

Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores y

competidores para alcanzar los fines deseados
Directrices para desarrollar destrezas
polticas

Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de

decisin

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento
REDES

El manejo de redes es importante en la carrera

profesional

El conocimiento y las habilidades tcnicas

permiten llegar a la administracin de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisin
Proceso de formacin de redes:

Realizar una evaluacin de s mismo y fjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formacin de sus redes

Mantenga su red de contactos

 NEGOCIACIN

Proceso en que dos o ms partes en conflicto

tratan de llegar a un acuerdo
Proceso de negociacin
MANEJO DE CONFLICTOS

Forma de atender y resolver las controversias que

se suscitan cuando alguien no est de acuerdo y se
opone a otra persona
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEAS DEL
DEL
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO DE EQUIPO

Proceso para lograr la comprensin y compromiso

de los miembros de un equipo que permita
alcanzar resultados ptimos de desempeo
FUNCIN DEL LDER EN LA FORMACIN
DE EQUIPOS EFECTIVOS
LIDERAZGO ESTRATGICO

Proceso que ofrece la direccin e inspiracin

necesarias para crear e instrumentar una visin,
misin y estrategias para lograr y respaldar los
objetivos propuestos
 MECNICA DEL LIDERAZGO ESTRATGICO

Anlisis del ambiente

Interno Externo

Visin
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espritu

Misin
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible

Formulacin de la estrategia
Precisin de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones

Implementacin de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de accin con cohesin

Competitividad estratgica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economa, calidad, innovacin y velocidad de
respuesta
 LIDERAZGO EN CRISIS

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable
MODELO DE EVALUACIN DE RIESGOS
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividades relacionadas con la planeacin, diseo,

implementacin y normalizacin de herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerir para desarrollar su trabajo de forma
diferente
ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
LIDERAZGO DE APOYO

Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad para la

toma de decisiones y control de las
acciones

Esquema de aplicacin

Marcada orientacin al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizados

Igualdad

Compensacin
LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el inters personal

para resolver las necesidades de los dems,
ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente

Esquema de aplicacin

Ayudar a los dems a apelar a la fuerza de su espritu y potencial

Ganar y mantener la confianza de los dems

Servir por encima del inters personal

Saber escuchar

Afirmar el sentido del logro

 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Forma de actuar que transforma una visin en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo
Atributos de los lderes transformacionales

Se conciben como agentes de cambio

Son visionarios y confan en su intuicin

Corren riesgos de manera responsable

Son capaces de articular los valores medulares que guan su

comportamiento

Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades

Son flexibles y estn abiertos a aprender de la experiencia

 COACHING

Comunicarse con las personas para retroalimentarlas

a manera de entrenamiento, al convertir todas sus
acciones en oportunidades de mejora para elevar su
desempeo
MARCO PARA IMPLEMENTAR EL
COACHING

Conocer bien a la persona

Ser permeable
Establecer una relacin de apoyo
Tener claro que requiere motivacin
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona est consciente de su desempeo
Emplear la crtica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos
CMO MEJORAR EL DESEMPEO CON
EL MODELO DE COACHING

Describir el Describir el Formalizar un Dar

desempeo desempeo compromiso seguimiento
actual deseado de cambio
LIDERAZGO CARISMTICO

Presencia basada en cualidades excepcionales que

inspira y motiva a la gente para que alcance logros
ms all de los que realizara en circunstancias
normales
CARISMA
La voz griega Carisma significa don abundante concedido por
Dios a una criatura.

El trmino fue trado a la Administracin por el socilogo

alemn Max Weber, en su obra Teora de la organizacin
econmica y social, publicada en el ao de 1947, para
explicar una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, sino en la percepcin de los
seguidores de que el lder est dotado de un don divino o
cualidades sobrenaturales.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
CARISMTICOS
Visin de futuro
Habilidades de comunicacin excepcionales
Confianza en s mismo
Conviccin moral
Capacidad para inspirar confianza
Orientacin a la accin y el riesgo
Gran energa
Base de poder fundada en las relaciones
Control personal
Capacidad para delegar
Autoconfianza altamente desarrollada
LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

Influencia que los lderes ejercen en sus

seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento tico y un razonamiento moral
 RAZONAMIENTO MORAL

NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL

Preconvencional

Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un

inters personal

Convencional

Comportamiento moral destinado a obtener la aprobacin de los

dems

Posconvencional

Comportamiento moral basado en principios universales abstractos

que incluso trascienden las leyes de una sociedad
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL

Espiritualidad

El trmino espiritualidad se deriva de espritu, en latn spiritus,

que significa soplo. En esencia, pues, espritu es lo que nos
habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.

Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo

interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo fsico
e intelectual.

La espiritualidad es tambin la cualidad de ser espiritual, de

reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en
todos los seres humanos.

Es un estado de ntima relacin de valores y moralidad superiores

con el yo interno.
NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA
ESPIRITUAL

Conocerse a s mismo Todo proceso de crecimiento espiritual

comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principios

y congruencia y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y

y opiniones de los dems fomentar la aceptacin de ideas distintas a
las propias

Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa

pueda reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no est slo

Mantener una prctica Meditar y orar para fortalecer el espritu

espiritual
 AS PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS,

SOPORTARSE CON PTICAS DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,

PERO.......
EL VERDADERO LIDERAZGO EST EN EL CORAZN
EL CONTROL
 CONTROL
El control es una etapa primordial en la
administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
IMPORTACIA DEL CONTROL
Crear mejor Calidad.
Enfrentar el Cambio.
Producir ciclos ms rpidos.
Agregar Valor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.
 Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para disear sistemas de control

Mecanismos de Mercados
Control de Establecer normas empleadas
Mercado en el sistema de control
Existe gran competencia

Valores
Enfoques para Control de
Cultura Organizacional
disear Sistemas Clan
de Control

Control Autoridad de la Organizacin

Burocrtico Normas Reglamentos y
polticas
ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL
CONTROL
Comparar los resultados con los
planes generales.

Evaluar los resultados con los

estandares de desempeo.

Idear los medios efectivos para

medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios

de medicin.
 Transferir datos detallados
de manera que muestren
las comparaciones y las
variaciones.

Sugerir las acciones

correctivas cuando sean
necesarias.

Informar a los miembros

responsables de las
interpretaciones.

Ajustar el control a la luz

de los resultados del
control.
 CONDICIONES PARA EL CONTROL
Para que el proceso del control sea ms efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

Su propsito y naturaleza: Objetivos.

Eficiencia.
Responsabilidad Directriz.
Proyeccin.
Su estructura organizativa
y planes: Planes.
Comunicacin, Direccin y Coordinacin

Establecimiento de Medidas.
Su proceso: Determinar y Conocer Aspectos Estratgicos de la
Empresa.
Principio de Excepcin
Flexibilidad y Utilidad.
 INSTRUMENTOS PARA
EFECTUAR EL CONTROL

Los Instrumentos ms comnmente

empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.
Tipos de Control
SEGN TERRY (1999) LIBRO PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIN

Tipos de Control
SEGN MELINKOFF

CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

 CMO IDENTIFICAR LOS
PUNTOS ESTRATGICOS DE
CONTROL ?
CONCENTRACIN

PUNTOS DEL PROCESO

PRODUCTIVO
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

B C D

E
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA
Se define al control como la apreciacin del resultado en
cuanto al logro de objetivos organizacionales.

Es la funcin de medicin y correccin de las ejecutorias

de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
D
de los objetivos.
E
R

F
EE
RA ER

Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen

CR

I
PA V

de acuerdo a los planes adoptados, a los principios

N establecidos y a las normas implantadas.
I
C Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen
I en el seno de la organizacin.

N Antes, durante y despus del desarrollo institucional.

 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

P Equilibrio: congruencia entre resultados

R esperados y resultados obtenidos.
I
N
C
I
P Normativo: establecer parmetros en
I documentos legales para valorar
O alcances y limitaciones del plan
S
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

Garantizar el logro de los objetivos.

Prever desviaciones en la ejecucin
de planes y programas.
P
R Optimizar la utilizacin de los
O recursos.
P Proponer y sugerir alternativas

administrativas.
S
I Establecer diagnsticos continuos.
T Promover la creatividad e innovacin.
o
 De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior

De acuerdo a la cobertura Total /selectiva

T
I
P De acuerdo a la relacin
O evaluador evaluado Interno/ externo
S
/
F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitente
O
R
M
A
s
 1.Fijacin de metas o
estndares

F
A 2.Establecimiento de puntos significativos
S De verificacin
E
S
3.Anlisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Accin correctiva
 1. Debe ser comparable

R 2. Debe ser oportuno

E
Q
U 3.Debe ser frecuente
I
S Condiciones
I Para
T El 4. Debe ser independiente
O Control
S
5. Debe ser costo compatible
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

SUPERVISIN Evaluacin

Acto por medio del cual Proceso que busca medir o

individuos especialmente
juzgar los logros o resultados de
E seleccionados y entrenados
orientan las actividades de las actividades a travs del
S otros, atendiendo a los anlisis explicativo causal
T siguientes aspectos: principalmente en aquellos que
R 1. El supervisor dirige no impone no logran los objetivos
A 2. El supervisor ensea no regaa deseados.
T 3. El supervisor inspira no La identificacin de las causas
E amenaza. es indispensable para introducir
G El supervisor establece los ajustes y correctivos ms
I controles y procedimientos, adecuados, como propsito
mejorando condiciones y fundamental del control.
A buscando medios para el
s perfeccionamiento del trabajo.
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos histricos y la
informacin esencial de una organizacin Social.
M (pblico/privado).

T
Auditoria:
O
Procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha
D
O de un trabajo:
S 1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).
 Tcnicas

T 1. informes

C
N
I 2. Observacin
C
A
S 3. Datos estadsticos

4. Control: Cantidad, C alidad

Tiempo,i nventarios
 BIBLIOGRAFAS CONSULTADAS
Melinkoff V. Ramn (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial
Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introduccin a la teora General de la
Administracin. Bogot: Editorial Mac Graw Hill
James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administracin. Mxico.
Editorial Person Educacion, sexta edicin.
Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administracin una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill
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Gestiopolis (s.f.). [Pgina Web en lnea. Disponible: http://www.gestiopolis.com
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