Durante la Segunda Guerra Mundial , el doctor Edward

Earle Shouldice, mayor del ejrcito, observ que a

muchos jvenes dispuestos a servir a su pas se les
negaba el reclutamiento porque necesitaban tratamiento
quirrgico para hernias antes de declararlos fsicamente
aptos para el entrenamiento militar. En 1940 eran
escasos los mdicos y las camas de hospital, en especial
para cirugas no consideradas de emergencia que solan
requerir tres semanas de internamiento.
Entonces, el doctor Shouldice resolvi hacer lo posible
para aliviar el problema. Aport sus servicios sin ninguna
Los
pagareclutas
y aplichablaron del xito obtenido y, hacia el final
un innovador
de la guerra,
mtodo ms de
de ciruga en200 civiles
70 de esosse comunicaron
hombres, lo quecon el
agiliz
mdico y esperaban
su alistamiento en el ciruga.
ejrcito.Sin embargo, la limitada
disponibilidad de camas cre un problema importante.
Haba slo una solucin: el doctor Shouldice decidi abrir
su propio hospital.
En julio de 1945, el Hospital Shouldice , con un personal
formado por una enfermera, una secretaria y un cocinero,
abri sus puertas a los pacientes en lista de espera. En un
solo quirfano, el doctor Shouldice operaba dos hernias por
da. Cuando aumentaron las solicitudes de ciruga, el
doctor Shouldice ampli las instalaciones, ubicadas en la
Church Street en Toronto, adquiri tres edificios adyacentes
y aument el personal segn fue necesario. En 1953
compr una todas
Hoy en da, finca campestre
las cirugasen
seThornhill, donde
llevan a cabo enestableci
su segundo
Thornhill. El hospital.
repetido perfeccionamiento culmin en el
actual hospital de 90 camas. El Hospital Shouldice se
dedica a la operacin de hernias desde hace ms de 55
aos con la tcnica Shouldice. La frmula, aunque
no es un secreto, va ms all de la destreza de los
cirujanos y su capacidad para trabajar segn normas de
Shouldice. El Hospital Shouldice es un ambiente
completo.
http://www.shouldice.com/
http://www.shouldice.com/#!prettyPhoto/0/
 PROCESOS DE
MANUFACTURA Y
SERVICIOS

Unidad 2 Sesin 3
Administracin
estratgica de la
capacidad

WILTON LPEZ
MIANO
wlopezm1@upao.edu.
pe
 CONCEPTOS
OPERATIVA DE LA PLANEACION DE
LA CAPACIDAD

Facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida

Cantidad de produccin que un sistema es capaz de
generar durante un periodo especfico.
Ejemplos:
Manufactura: cantidad de automviles que se produce en
un solo turno.
Servicios: nmero de pacientes atendidos por turno de
Capacidad es la cantidad de insumos de
trabajo.
recursos disponibles en relacin con los
requerimientos de la produccin en un
periodo particular.
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
OPERATIVA
CONCEPTOS DE LA PLANEACION DE
LA CAPACIDAD
La planeacin de la capacidad se refiere a tres periodos:

Largo plazo.- Ms de un ao. Cuando se requiere mucho

tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para la
produccin (edificios, equipamientos o instalaciones), la
planeacin de la capacidad de largo plazo implica la
participacin y autorizacin de la alta gerencia.
Mediano plazo.- Planes mensuales o trimestrales para los
siguientes 6 a 18 meses. La capacidad se altera con opciones
como contratacin, recortes de personal, nuevas
herramientas, adquisicin de equipamiento menor y
Corto plazo.- Menos de un mes. Relacionado a los programas
subcontratacin.
diarios o semanales. Implica ajustes para evitar la variacin de la
produccin planeada y la real. Tiene que ver con las horas
extras, transferencia de personal y otras rutas de
produccin.
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
OPERATIVA
CONCEPTOS DE LA PLANEACION DE
LA CAPACIDAD

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es

ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la
capacidad de los recursos de capital intensivo que apoye mejor
la
El estrategia competitiva
trmino capacidad en el largo
implica plazo.de produccin que
el ndice
se puede alcanzar, por ejemplo, 300 automviles por da,
pero no dice nada de cunto tiempo ser posible sostener
ese ndice.
Para evitar este problema, se usa el concepto del mejor
nivel de operacin. Se trata del nivel de capacidad para
el que se dise el proceso y, por lo mismo, se refiere al
volumen de produccin en el cual se minimiza el
costo promedio por unidad.
CAPACIDAD OPERATIVA
CONCEPTOS DE LA PLANEACION DE
LA CAPACIDAD

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin

de la capacidad, el cual revela qu tan cerca se
encuentra la empresa del mejor punto de operacin:

Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta

fuera de 500 automviles por da y si estuviera operando
actualmente 480 automviles por da, entonces el ndice
de utilizacin de la capacidad sera 96%.

Se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y

el denominador estn medidos en unidades y periodos
iguales.
ECONOMIAS Y DESECONOMIAS DE
ESCALA
La nocin bsica de las economas de escala consiste
en que a medida que una planta crece y su volumen
incrementa, el costo promedio por unidad de
producto va bajando.
En parte, esto se debe a que el costo de operacin y el del
capital disminuye, porque por lo general no cuesta el
doble comprar u operar una pieza de equipo que tiene el
doble de capacidad que otra.
Por ejemplo: una fbrica de bicicletas produce 1.000
unidades al mes con un costo total promedio a largo plazo
de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su costo total
promedio a largo
En este caso plazo es en
un aumento de la
$950,
produccin del 10% genera
un descenso en el costo total promedio de 5%, con lo cual
se generan rendimientos crecientes a escala, con lo cual la
decisin racional de la empresa sera producir ms para
ver crecer sus beneficios.
ECONOMIAS Y DESECONOMIAS
DE ESCALA

En algn punto, el tamao de la planta resulta

demasiado grande y se vuelven un problema.
En muchos casos, el tamao de la planta no est sujeto
a la influencia del equipo interno, el trabajo y otros
gastos de capital, sino a otros factores. Un factor
central sera el costo del transporte de las materias
primas y los productos terminados que llegan y salen
Se dice que hay deseconomas de escala cuando
de la planta.
en una empresa se presentan ineficiencias debido a
que se ha expandido ms all de su capacidad
de produccin ptima, con lo cual aumenta el
costo promedio y se da lugar a rendimientos
decrecientes a escala (cuando un aumento en la
cantidad de uso del factor productivo determina un
aumento menos que proporcional en la cantidad de
producto terminado).
ECONOMIAS Y DESECONOMIAS DE
ESCALA

Es decir que se presentan deseconomas de escala

cuando el costo total promedio de produccin a largo
plazo sube a medida que aumenta la produccin.

Por ejemplo: una fbrica de bicicletas produce 1.000

unidades al mes con un costo total promedio a largo
plazo de $1.000, si se producen 1.100 bicicletas su
costo total promedio a largo plazo es de $1.200.
En este caso un aumento en la produccin del 10%
genera un incremento en el costo total promedio de
20%, con lo cual se generan rendimientos decrecientes
a escala y, por lo tanto, deseconomas de escala, con
lo cual la decisin racional de la empresa sera no
producir ms porque sus beneficios decaeran.
ENFOQUE EN LA
CAPACIDAD
Fbrica enfocada (The Focused Factory): una instalacin
dedicada a la produccin funciona mejor si se enfoca en una
cantidad relativamente limitada de objetivos de produccin.
Una empresa no debe esperar ser excelente en todos los
aspectos del desempeo de la manufactura; es decir, en el
costo, la calidad, cambios de demanda, confiabilidad en
el lanzamiento de nuevos productos y flexibilidad para
adaptarse a productos nuevos.
Debe elegir una cantidad limitada de las actividades que ms
contribuyan a los objetivos corporativos.
La capacidad tambin se puede aplicar por medio de un
mecanismo de planta dentro de planta (PDP) (Plant
within Plant).
Una planta enfocada puede tener varias PDP, y cada una de
ellas tendr su propia suborganizacin, equipamiento y polticas
para el proceso, polticas para la administracin del personal,
mtodos de control de la produccin, etc., para los distintos
productos, aun cuando todos se fabriquen en el mismo lugar.
Piura06/09/16maana
 CAPACIDAD: PDP

Una planta que trate de hacer

Fbricas enfocadas. Planta dentro de
una planta.
demasiado o est optimizada para
un trabajo equivocado puede ser
una carga.
La planeacin de una planta
ayuda a resolver este problema
estratgico si se aplica el
concepto de planta dentro de
una planta. en fbricas
Se convierten
independientes. Cada una tiene su
propia rea e infraestructura,
como mantenimiento, compras e
ingeniera.
Dos lneas importantes de
produccin tenan demandas
conflictivas de clientes y
demandas conflictivas en la
infraestructura de la fbrica.
Adems, una lnea de produccin
tena procesos muy distintos. La
fbrica se dividi en tres fbricas
enfocadas, como se muestra.
CAPACIDAD

Flexibilidad de la capacidad: Habilidad para incrementar o

disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la
capacidad de produccin de forma limpia de un producto o
servicio a otro.
Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas,
procesos y trabajadores flexibles.
1. Plantas flexibles, flexibilidad de plantas es aquella que
no tarda nada de tiempo para pasar de un producto a
otro. usa equipamiento movible, muros desmontables
La planta
y suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de
redirigir y se puede adaptar con rapidez al cambio.

Es decir es una planta con equipamiento fcil de instalar, de

desmontar y de trasladar.
 CAPACIDAD
2. Procesos flexibles: La expresin mas clara de los
procesos flexibles lo representan, por un lado, los sistemas
flexibles de produccin y, de la otra, el equipamiento
simple y fcil de preparar.
Estos dos enfoques tecnolgicos permiten pasar rpidamente, a
bajo costo, de una lnea de productos a otra y ello conlleva a lo
que se conoce como economas de alcance: Cuando mltiples
productos se pueden producir a costo ms bajo en combinacin
que por separado.
Economas de alcance: Si el coste derivado de la produccin
conjunta de varios productos por una nica empresa es menor
que el de la produccin que podran obtener empresas diferentes
que produjeran
Razones cada una
de aparicin un nico producto.
de economas de alcance:
Utilizacin conjunta de instalaciones o factores productivos.
Marketing conjunto.
Recursos communes de administracin y organizacin.
Aprovechamiento de subproductos.
 CAPACIDAD
Existen deseconomas de alcance si el costo de produccin
por una sola empresa es mayor que el que podran conseguir
empresas independientes, el proceso de produccin.
No existe relacin directa entre economas de escala y
economas de alcance.

3. Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen

mltiples habilidades y son capaces de pasar con facilidad de
un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms
amplia que la de los obreros especializados y necesitan el
apoyo de gerentes y de personal administrativo para que
stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

TRUX29/08/16
 LA CAPACIDAD

Para aadir capacidad es preciso considerar tres estrategias muy

importantes: Conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de
los aumentos de capacidad y el uso de capacidad externa.
1. Conservar el equilibrio del sistema
En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1 es la
cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de
la etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 3,
y as de manera sucesiva. Sin embargo, en la prctica, llegar a un
diseo tan perfecto es prcticamente imposible y no es deseable.
Una razn que explica lo anterior es que los mejores niveles para
operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes.
1 2 3
e1:90-110ud/mes e2:75-85ud/mes e3:150-200ud/mes
Otra razn es que la variabilidad de la demanda del producto y los
procesos mismos por lo habitual llevan al desequilibrio, salvo en el
caso de lneas de produccin automatizadas, las cuales, en
esencia, slo son una mquina muy grande.
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR
LA CAPACIDAD

Hay varios caminos para atacar el desequilibrio:

Sumar capacidad a las etapas que son cuellos de

botella, que se puede hacer tomando medidas
temporales, como programando horas extra, arrendando
equipo o adquiriendo capacidad adicional por medio de
subcontrataciones.
Emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la
etapa que es un cuello de botella y as garantizar que
siempre haya material para trabajar.
Duplicar las instalaciones del departamento del que
depende otro departamento.
 LA CAPACIDAD

2. Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuando se suma capacidad se deben considerar dos tipos de
costos: el costo de escalar la capacidad con demasiada
frecuencia y el costo de hacerlo con
demasiada poca frecuencia.
Escalar la capacidad con demasiada frecuencia
Es muy costoso: Los costos directos incluyen retirar y
sustituir el equipamiento viejo, capacitar a los empleados
para usar el nuevo; y el costo de oportunidad del lugar de
la planta o el servicio que est inactivo durante el periodo
del cambio.
Escalar la capacidad con demasiada poca
frecuencia
Tambin es muy costoso y significa que la capacidad se
adquiere en bloques ms grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como
un gasto fijo hasta que sea utilizada.
LA CAPACIDAD

Expansin frecuente de la capacidad frente a la poco

frecuente.
 LA CAPACIDAD

3. Fuentes externas de capacidad

Estrategias que suelen utilizar las organizacin: La
subcontratacin y la capacidad compartida.

Un ejemplo de subcontratacin es el caso de las

tarjetas de crdito que ofrecen los bancos con terceros
como Visa, Mastercard, Payback, etc.
Dell Computer , que ensambla sus computadoras porttiles
mediante una empresa china.

Un ejemplo de capacidad compartida sera el caso de

dos lneas areas nacionales, que recorren diferentes rutas
con distintas demandas estacionales y que intercambian
aviones (debidamente repintados) cuando las rutas de una
son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las
lneas areas que comparten rutas es utilizar el mismo
nmero de vuelo aun cuando la compaa cambie a lo
largo de la ruta.
LA CAPACIDAD

4. Capacidad decreciente
Por lo general pensamos en trminos de
ampliaciones, reducir
la capacidad como respuesta a una menor
demanda
Se crea problemas
usan estrategias importantes
temporales para una
como programar menos
empresa.
horas o ampliar periodos de cierre. La reduccin frecuente
de la capacidad conlleva a la venta de maquinas e incluso
al cierre o liquidacin de la planta.

Piura06/09/16TARDE
DETERMINACION DE LA
CAPACIDAD

Se debe considerar las demandas de lneas de productos

individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de
la produccin en la red de la planta.
Pasos:
1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los
productos individuales dentro de cada lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir
para cumplir los pronsticos de las lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar
disponible durante el horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de
capacidad (cantidad de capacidad que excede a la demanda
esperada) que se mantendr entre los requerimientos
proyectados y la capacidad real.
CAPACIDAD

Ejemplos:
Si la demanda anual esperada de una instalacin es de $10
millones en productos al ao y si la capacidad del diseo es de
$12 millones al ao, sta tendr un colchn de capacidad de
20%. Un colchn de capacidad de 20% es igual a un ndice de
utilizacin de 83,33% .
Cuando la capacidad del diseo de la empresa es menor que
la capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice
que tiene un colchn de capacidad negativo.
Si una empresa tiene una demanda de $12 millones en
productos por ao, pero slo puede producir $10 millones por
ao, tiene un colchn de capacidad negativo de 16.7%.
 CAPACIDAD
Ejemplo,
Alicorp SAA produce salsas de la marca Alacena para comidas de
dos productos: Mayonesa y Ketchups. Los dos se presentan en
galones y en sobres individuales de plstico.
La gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de
obra que se requerir en los prximos cinco aos.
Paso 1.
Determine el pronstico de ventas de los productos individuales
de cada lnea de produccin.
PRODUCTOS 201 20 20 20 20
1 12 13 14 15
Mayonesa
Galones (millares) 60 100 150 200 250
Sobres de plstico 100 200 300 400 500
(millares)
Ketchups
Galones (millares) 75 85 95 97 98
Sobres de plstico 200 400 600 650 680
https://www.youtube.com/watch?v=VwwqQkjPC1c
(millares)
https://www.youtube.com/watch?v=eRN-Gzl338o
CAPACIDAD
Paso 2.
Calcule el equipo y la mano de obra requeridos.

Tres mquinas pueden empacar un mximo de 150 000

galones al ao, cada una.
Cada mquina necesita dos operadores y puede producir
galones de salsa Mayonesa y Ketchup.
Se cuenta con seis operadores para las mquinas de
galones.
Cinco mquinas pueden empacar, cada una, hasta un
mximo de 250 000 sobres de plstico al ao.
Cada mquina puede producir sobres de salsa
mayonesa y de Ketchup requiere tres operadores.
Hay 20 operadores de las mquinas que producen
sobres de plstico.
 CAPACIDAD
Pronstico de ventas total de las lneas de
productos :
LINEAS DE 2011 20 20 20 20
PRODUCCIN 12 13 14 15
Galones (millares) 60 + 75 = 185 245 297 348
135
Sobres de plstico 100 + 200 = 600 900 105 118
(millares) 300 0 0
Clculo de las mquinas para el ao 2011:
LINEAS DE CAPACIDAD INDICE DE MAQUINAS
PRODUCCIN TOTAL UTILIZACION (Ud)
Galones (por 150 000 X 3 = 450 135/450 = 0.3 0.30 X 3 = 0.9
ao) 000 30% 0.24 X 5 = 1.2
Sobres (por 250 000 X 5 = 1 300/1 250 = 0.24
ao) 250 000 24%
CAPACIDAD

Clculo de la mano de obra para el ao 2011:

El personal necesario para sostener la demanda

pronosticada para el ao 1 ser el personal
necesario para las mquinas de los galones y los
sobres individuales de plstico.
Lnea de galones:
0.9 mquinas 2 operadores/mquina = 1.8
operadores
Lnea de sobres:
1.2 mquinas 3 operadores/mquina = 3.6
operadores

PIURAMAANA13/0916
 CAPACIDAD
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo
disponibles a lo largo del horizonte del plan:
Operacin de Galones
LINEAS DE 201 201 201 201 201
PRODUCCIN 1 2 3 4 5
Capacidad utilizada 30.0 41.0 54.0 66.0 77.0
(%) 0 0 0 0 0
Mquinas 0.90 1.23 1.62 1.98 2.31
Operacin de Sobres
Mano de plstico
de obra 1.80 2.46 3.24 3.96 4.62
LINEAS DE 201 201 201 201 201
PRODUCCIN 1 2 3 4 5
Capacidad utilizada 24.0 48.0 72.0 84.0 94.0
(%) 0 0 0 0 0
Mquinas 1.20 2,4 3.60 4.20 4.70
Hay un colchn de capacidad positivo para los 5 aos: La
Mano de obra 3.60 7,20 10.8 12.6 14.1
capacidad disponible excede la demanda esperada.
0 0 Alicorp
0 SAA
empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a
mediano plazo de las 2 lneas de produccin.
CONTROLDELECTURACAP5PARAEL29/10/16
EVALUACIN DE OPCIONES DE CAPACIDAD CON
ARBOLES DE DECISIN
Un rbol de decisin es un esquema que representa la
secuencia de pasos de un problema y las circunstancias y
consecuencias de cada paso.
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de
decisiones con ramas que llegan y salen de ellos.
Los cuadrados representan los puntos de decisin y
los crculos los hechos fortuitos.
Las ramas que salen de los puntos de decisin muestran
las opciones que tiene la persona que toma la decisin, las
ramas que salen de los hechos fortuitos muestran las
probabilidades de que con
Para resolver problemas stos
unocurran.
rbol de decisin, se
empieza a analizar el final del rbol avanzando hacia su
inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los
valores esperados
Cuando delos
se terminan cada paso. se puede podar el rbol
clculos,
eliminando todas las ramas de cada punto de decisin salvo
aquella que promete los rendimientos ms altos. Este
proceso prosigue hasta el primer punto de decisin y, de tal
manera, el problema de la decisin queda resuelto.
EVALUACIN DE OPCIONES DE CAPACIDAD CON
ARBOLES DE DECISIN
ARBOLES DE DECISIN

Ejemplo
El dueo de Hackers Computer Store est analizando
qu har con su negocio en los prximos cinco aos. El
crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido
bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si,
como se ha propuesto, se construye una importante
empresa electrnica en su zona.
Opciones de decisin:
1. Ampliar la tienda actual.
2. Ubicar la tienda en otro lugar.
3. Esperar y no hacer nada.
La decisin de expandirse o cambiarse no tomara
mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no perdera
ingresos. Si no hiciera nada en el primer ao y si
hubiera un crecimiento notable, entonces considerara
la decisin de expandirse. Si esperara ms de un ao, la
competencia empezara a llegar y provocara que la
expansin no fuera viable.
 ARBOLES DE DECISIN
Supuestos y circunstancias:
Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la
poblacin de fanticos de las computadora procedentes de la
nueva empresa electrnica tiene una probabilidad de 55%.
Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento
anual de $195 000 al ao y un crecimiento flojo de $115 000.
Un crecimiento notable con una expansin producira un
rendimiento anual de $190 000 al ao y un crecimiento flojo
significara
En la tienda$100 000. sin cambio, el rendimiento anual sera de
existente,
$170 000 al ao, si hubiera un crecimiento notable y de $105 000
si
Lael crecimiento
expansin del fuera dbil. costara $87 000.
local actual
El cambio a otro lugar costara $210 000.
Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el
segundo ao, el costo seguira siendo de $87 000.
Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
ARBOLES DE DECISIN

rbol de decisin para determinar cul sera la mejor

accin.
Hay dos puntos de decisin (presentados en los nodos
cuadrados) y tres circunstancias fortuitas (los nodos
circulares).
 ARBOLES DE DECISIN

culo de los ingresos, costo y valor para cada alternativa:

En las alternativas asociadas a la decisin de expandirse o no,

se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un valor
ms alto que la de expandirse. Por lo tanto, se elimina la
expansin en las alternativas del segundo ao. Esto significa
que si no se hace nada en el primer ao y si se registra un
crecimiento notable, entonces no tiene sentido expandirse en
el segundo ao.
 ARBOLES DE DECISIN

Ahora se calcula los valores esperados asociados a las

alternativas de decisin actuales. Se multiplica el valor
de la alternativa por su probabilidad y se suman los
valores. El valor esperado para la alternativa de mudarse
ahora es de 585 000 dlares (765,000 X 0.55 + 365,000
X 0.45).
ARBOLES DE DECISIN

Anlisis del rbol de decisin:

La alternativa de la expansin tiene un valor
esperado de $660 500, y no hacer nada por el
momento tiene un valor esperado de $703 750.
El anlisis indica que la mejor decisin ser no
hacer nada (por ahora y el ao entrante).

TRUX07/09/16
ARBOLES DE DECISIN

Cuando se calcula el valor esperado es importante

calcular el valor del dinero considerando el tiempo si el
horizonte del plan es largo, es decir el Valor Actual
Neto.
ARBOLES DE DECISIN

Piura13/09/16
 ARBOLES DE DECISIN

en

La alternativa de la expansin tiene un valor actual neto

esperado de $402,507, y no hacer nada por el momento
tiene un valor esperado de $460,857. El anlisis indica que
la mejor decisin ser no hacer nada (por ahora y el
ao entrante).
 SERVICIOS
Si bien la planeacin de la capacidad en los servicios est
sujeta a muchas de las mismas cuestiones que la
planeacin de la capacidad en la manufactura y que el
clculo del tamao de las instalaciones se puede hacer de
manera muy parecida, tambin existen algunas diferencias
importantes
La capacidadentre ellas.
en los servicios depende ms del tiempo
y la ubicacin est sujeta a las fluctuaciones de una
demanda ms voltil y su utilizacin repercute
directamente en la calidad de los servicios.
Tiempo
Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden
guardar para usarlos ms adelante. Debe haber capacidad
disponible para producir un servicio en el momento que se
Por ejemplo, un asiento que no estuvo ocupado en el
necesita.
vuelo anterior de una lnea area no se le puede
proporcionar a un cliente si el vuelo actual est completo.
El cliente tampoco puede comprar un asiento en el vuelo
de un da particular y llevrselo a casa para usarlo ms
adelante.
 SERVICIOS

Ubicacin
La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del
cliente. En el caso de la manufactura, cuando ha
ocurrido la produccin, los bienes son distribuidos para
que
En ellleguen
caso deallos
cliente.
servicios, sin embargo, ocurre justo lo
contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para
brindar el servicio (sea de forma fsica o a travs de un
medio de comunicacin como el telfono) y a
continuacin
Ejemplo, una se producir
habitacin deelhotel
servicio.
o un automvil
rentado que estn disponibles en otra ciudad no le
sirven de nada al cliente, stos deben estar en el lugar
donde el cliente los necesita.
 SERVICIOS

Volatilidad de la demanda
La volatilidad de la demanda de un sistema de prestacin de
servicios es mucho mayor que en un sistema de produccin de
manufactura por tres razones:
1. Los servicios no se pueden guardar. Esto significa que el
inventario no puede nivelar la demanda como en el caso de la
2. manufactura.
Los clientes interactan directamente con el sistema
de produccin. Lo anterior contribuye a una variabilidad
mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se requiere
para
3. El cada cliente.
comportamiento de los consumidores la afecta
directamente. Las influencias en el comportamiento del
cliente, desde el clima hasta un hecho mayor, afectan
directamente
Si usted acude a la
undemanda de distintos
restaurante cerca de servicios.
su universidad en
tiempo de vacaciones es probable que lo encuentre casi vaco.
Dada esta volatilidad, la capacidad en los servicios se suele
planear en incrementos de tan slo 10 a 30 minutos, a
diferencia de los incrementos de una semana que son
comunes en la manufactura.
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS

La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios

debe tomar en cuenta la relacin diaria entre la utilizacin
del servicio y la calidad del mismo. La ilustracin siguiente
presenta una situacin de servicios planteada en trminos
de una lnea de espera (ndices de llegada e ndices de
servicio).
El mejor punto para operar es cerca de 70% de la
capacidad mxima.
Esto basta para mantener ocupados a los servidores, pero
permite tiempo suficiente para atender a los clientes
individualmente y tener una cantidad suficiente de
capacidad reservada como para no producir demasiados
En la zona
dolores de crtica,
cabeza los clientes pasan por el proceso del
administrativos.
sistema, pero la calidad del servicio disminuye. Por
encima de la zona crtica, la lnea crece y es probable
que muchos clientes jams lleguen a ser atendidos.
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS
Relacin entre el ndice de utilizacin del servicio () y su
calidad.
Indice medio
de llegadas Zona de ausencia de
() servicio (<)
n a
a
Zo tic

cr

Zona de
servicio

Indice medio de
llegadas ()
Fuente: J. Haywood-Farmer y J. Nollet, Services Plus:
Effective Service Management, Boucherville, Quebec,
Canad, G. Morin, 1991, p. 59.
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD
DE LOS SERVICIOS

Cuando el grado de incertidumbre y la apuesta son

muy altos, entonces los ndices bajos son adecuados.

Por ejemplo, las salas de urgencias de los hospitales y las

estaciones de bomberos deben buscar una escasa
utilizacin debido al elevado grado de incertidumbre y el
carcter de vida o muerte de sus actividades.
A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten
las localidades, no slo porque el margen de
contribucin de cada cliente es prcticamente de
100%, sino porque la casa llena crea un ambiente que
agrada a los clientes, motiva al equipo de casa a
desempearse mejor y alienta las ventas futuras de
Por otro lado, muchos pasajeros de lneas areas piensan
entradas.
que un vuelo est demasiado lleno cuando el asiento
junto al suyo va ocupado. Las lneas areas capitalizan
esta respuesta vendiendo ms asientos en clase
ejecutiva.
ADMINISTRACION DE LA CAPACIDAD
OPERATIVA

CONCLUSION
La planeacin estratgica de la capacidad implica
una decisin de invertir en la cual las capacidades
de recursos deben coincidir con el pronstico de la
demanda a largo plazo.
Algunos de los factores que se deben tomar en
cuenta para decidir si se aumenta la capacidad en
el caso de la manufactura y tambin de los
servicios son:
Los efectos probables de las economas de
escala.
Las repercusiones de cambiar el enfoque de las
instalaciones y el equilibrio entre las etapas de
produccin.
El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la
fuerza de trabajo.
En el caso particular de los servicios, una consideracin
fundamental es el efecto que los cambios de capacidad
tienen en la calidad del servicio que se ofrece.