Luisalonso

DIEZ REGLAS PARA SER UN EJECUTIVO GLOBAL

Adolfo Gonzáles

Un estudio realizado por Tasa Worldwide y la Escuela de Negocios de Harvard
detectó diez reglas esenciales que todo profesional debe seguir para ser un
ejecutivo global.

La experiencia internacional.
Se refiere a los trabajos desempeñados en el exterior que hayan sido
significativos; es decir, en la línea administrativa, operaciones internacionales o
proyectos especiales. La experiencia internacional es esencial para el progreso
en una carrera.
Diversidad de idiomas.

Está relacionada con la experiencia internacional. Un buen porcentaje de
empresas norteamericanas son lideradas por profesionales foráneos.
La tendencia demuestra que así se mantendrá por muchos años. Se advierte
que para el 2020 los idiomas más usados en el mundo de los negocios serán el
inglés y el español.
•
• Integrarse a otras culturas.
•
• Consiste no sólo en aprender un idioma sino en conocer y entender las culturas
foráneas. Estos conocimientos son una puerta abierta al conocimiento de otros
mercados, lo que incluye una variedad de interpretaciones de conducta ética en
los negocios internacionales.
•
• Habilidad para manejar problemas.
•
• Relacionada a la habilidad para manejar problemas y solucionar situaciones
difíciles en forma rápida y creativa. Esto permite adecuarse continuamente al
cambio.
•
• Habilidad para tomar riesgos y facilitar cambios.
•
• Actualmente, en las organizaciones no es suficiente ser capaz de revitalizar la
organización, es necesario reinventarla.
•
• Habilidad para comunicarse.
•
• Esta regla asocia con la habilidad de comunicarse convincentemente, es decir, de
forma confiable y clara. Es preciso articular una visión poderosa del futuro de una
empresa que motive a los demás a actuar decisivamente.
•
• Habilidad para equilibrar tensiones.
•
• El incremento de la presión en los jefes para encontrar nuevas formas de organización y
administrar la tensión entre los cortos y largos plazos. Los intereses locales y globales, entre otros
conflictos, crean un escenario difícil para los ejecutivos.
•
• Habilidad intelectual.
•
• Para cumplir las metas se necesita de gran habilidad intelectual. Esto significa que todo ejecutivo
debe ser listo y bastante enfocado, no sólo en su mercado local, sino en lo que sucede más allá de
su empresa.
•
•
• La estamina física y mental.
•
• El ejecutivo requiere la fortaleza necesaria para mantenerse realizando alguna actividad aunque se
esté cansando. Es muy probable que los viajes continuos y la presión del trabajo inevitablemente lo
dirijan al estrés físico, intelectual y aún emocional.
•
• Autoconfianza.
•
• Además de la estamina mental y física, el ejecutivo necesita de un alto grado de confianza en sí
mismo. Esto le ayudará a enfrentar con éxito este mundo en permanente movimiento.
•
• Gestión, Mayo 2008.
GESTION DEL TALENTO HUMANO
Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

GESTION DEL TALENTO HUMANO
La principal ventaja competitiva de las empresas, se

deriva de las personas que laboran en ellas.
Ellas constituyen el capital intelectual de la

organización.
 Las organizaciones exitosas descubrieron esto y

tratan a sus miembros como socios del negocio y no
como simples empleados.

OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y
realizar su misión.
2. Proporcionar competitividad a la organización:

saber emplear habilidades y capacidad de la fuerza
laboral para beneficio de clientes, socios y
empleados.

OBJETIVOS DE LA GESTION DEL TALENTO
HUMANO
3. Suministrar a la organización empleados bien

entrenados y motivados.
4. Los profesionales en gestión del talento deben

saber como enfrentar los cambios; si quieren
contribuir a su organización.

LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Influencia Influencia
ambiental Gestión del Ambiental
externa talento interna
Humano
Desarrollo Monitoreo
Admisión de Aplicación Compensación Mantenimiento
de de
personas de personas de personas de personas
personas Personas
Diseño de •Disciplina, Base de

Entrenamiento higiene, Datos
cargos. Remuneración
Reclutamiento Programa de seguridad y •Sistema de
Evaluación y beneficios
Selección cambio calidad de información
de sociales
Comunicación vida. gerencial
desempeño.
•Relaciones
con los
sindicatos.

LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO
Procesos muy relacionados entre sí, de manera que
se entrecruzan e influyen recíprocamente.
Cada proceso tiende a beneficiar o a perjudicar a los

demás, dependiendo de su utilización.
Estos procesos se diseñan según exigencias de las

influencias ambientales externas e internas para
lograr mayor compatibilidad.

GESTION DE TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS

QUE ES COMPETENCIA
Son comportamientos
observables y habituales
que posibilitan el éxito de
una persona en su actividad
o función.

TIPOS DE TECNICAS
COMPETENCIA
DE
GESTION

TIPOS : TECNICAS Y DE GESTION
INICIATIVA
Las competencias
técnicas que son fáciles
TRABAJO EN ORIENTACION de detectar o evaluar
EQUIPO AL CLIENTE
sirven de base para
continuar con la
evaluación de las
COMPETENCIAS TECNICAS competencias
genéricas o de gestión.

COMPETENCIAS TECNICAS O DE PUESTO
Son los conocimientos

específicos requeridos para el
puesto: idiomas, informática, etc.

COMPETENCIAS DIRECTIVAS,GENERICAS O DE
GESTION
Referidas al comportamiento de
las personas en el trabajo o en
situación de trabajo.

TIPOS DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Competencias
Competencias Estratégicas Competencias
de Eficacia (Orientadas a la
Intrategicas
obtención de
Personal resultados
(Orientadas a
(Hábitos que desarrollar a los
económicos)
facilitan una colaboradores e
•VISION DEL NEGOCIO
relación eficaz de la incrementar su
•RESOLUCION DE
persona con su compromiso y confianza
PROBLEMAS
entorno) con la empresa)
•GESTION DE
•PROACTIVIDAD •COMUNICACIÓN
RECURSOS
•AUTOGOBIERNO •ORGANIZACIÓN
•ORIENTACION AL
•GESTION •EMPATIA
CLIENTE
PERSONAL •DELEGACION
•RED DE RELACIONES
•DESARROLLO •COACHING
EFECTIVAS
PERSONAL •TRABAJO EN EQUIPO
•NEGOCIACION

COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
Es la capacidad estratégica de un directivo y su

relación con el entorno externo de la empresa.

VISION DEL NEGOCIO
Reconoce y aprovecha las

oportunidades , peligros y
fuerzas externas que
repercuten en la
competitividad y efectividad del
negocio.

RESOLUCION DE PROBLEMAS
Identifica el punto clave de

una situación o
problema complejo, y
tiene capacidad de
síntesis y de toma de
decisiones.

GESTION DE RECURSOS
Utiliza los recursos del

modo más idóneo,
rápido, económico y
eficaz para obtener
resultados deseados.

ORIENTACION AL CLIENTE
Responde con prontitud y

eficacia a las sugerencias y
necesidades del cliente.

RED DE RELACIONES EFECTIVAS
Desarrolla y mantiene una

amplia red de
relaciones con
personas clave dentro
de la empresa y del
sector.

NEGOCIACION
Consigue el apoyo y la
conformidad de las personas
y grupos clave que influyen
en su área de
responsabilidad.

COMPETENCIAS INTRATEGICAS
Es la capacidad ejecutiva y de liderazgo de un

directivo y su relación con el entorno interno de la
empresa.

COMUNICACION
Comunica de manera efectiva,

empleando tanto
procedimientos formales como
informales , y proporciona
datos concretos para respaldar
sus observaciones y
conclusiones.

ORGANIZACION
Asigna objetivos y tareas a las

personas adecuadas para
realizar el trabajo y planifica
su seguimiento.

EMPATIA
Escucha tiene en cuenta las

preocupaciones de los
demás y respeta sus
sentimientos.

DELEGACION
Se preocupa de que los

integrantes de su equipo
dispongan de la capacidad
de tomar decisiones y de los
recursos necesarios para
lograr sus objetivos.

COACHING
Ayuda a sus colaboradores a

descubrir sus áreas de
mejora y a desarrollar sus
habilidades y capacidades
profesionales

TRABAJO EN EQUIPO
Fomenta un ambiente de
colaboración , comunicación y
confianza entre los miembros
de su equipo y los estimula al
logro de los objetivos
comunes.

COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL
Competencias directivas que se refiere a los hábitos

básicos de una persona con ella misma y con su
entorno.

PROACTIVIDAD
Iniciativa Creatividad
Muestra comportamiento Genera planteamientos y

emprendedor, iniciando los soluciones innovadoras
cambios necesarios con a los problemas que se le
tenacidad presentan.
Autonomía Personal
Toma decisiones con criterio

propio, no como resultado de
una simple reacción a su
entorno

AUTOGOBIERNO
Disciplina
Concentración
Hace lo que se ha
propuesto realizar, Mantiene alto
sin abandonar su grado de atención
propósito a pesar ante uno o
de la dificultad. varios problemas
durante un largo
periodo de
Autocontrol
tiempo.
Controla sus
emociones y actúa
de manera
apropiada ante
distintas personas y
situaciones.
GESTION PERSONAL
Gestión del tiempo Gestión del Estrés
Prioriza objetivos, programando Mantiene el equilibrio

sus actividades de manera personal ante situaciones
adecuada y ejecutándolas en el de especial tención
tiempo previsto
Gestión del riesgo
Toma decisiones adecuadas en

situaciones de gran responsabilidad
y alto grado de incertidumbre

DESARROLLO PERSONAL
Autocritica Cambio personal
Evalúa con frecuencia y Cambia sus comportamientos

profundidad su propio con el fin de fortalecer sus
comportamiento y la realidad que le puntos fuertes y superar sus
circunda. puntos débiles.
Autoconocimiento
Conoce sus puntos fuertes y

débiles tanto en el ámbito
profesional como personal

LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Se basa( una vez establecido el sistema) en tres

pilares:
GESTION DE RRHH POR

COMPETENCIAS
DIRECCION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO
DESEMPEÑO DESARROLLO

PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE
GESTION POR COMPETENCIAS
2.
1. DEFINIR 5. DISEÑO
DEFINICION
VISION Y 3. PRUEBA 4. DE LOS
DE
MISION DE LAS VALIDACI PROCESOS
(hacia dónde COMPETEN
COMPETEN ON DE LAS DE
vamos y qué CIAS (Por la
máxima
CIAS EN UN COMPETE RECURSOS
hacemos)
dirección de la GRUPO NCIAS HUMANOS
Cía.) POR
COMPETEN
CIAS

GESTION POR COMPETENCIAS
No es posible pensar en implementar un

esquema de gestión por competencias sin que
se vean afectados y/o modificados todos los
procesos de recursos humanos.
Para que su aplicación sea un éxito se requiere

que sea: aplicable, comprensible, útil, fiable y
de fácil manejo y que en su conjunto permita el
desarrollo profesional de las personas.

NIVELES DE COMPETENCIAS
Perfil: Jóvenes profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía X
Habilidad analitica X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabilidad X
Trabajo en equipo X
Las letras A a D indican mayor a menor grado de

cumplimiento

NIVELES DE COMPETENCIAS
Perfil: Líder de proyectos
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa-autonomía X
Habilidad analítica X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabilidad X
Dinamismo-energía X
Las letras A a D indican mayor a menor grado

de cumplimiento

ANALISIS DE PUESTOS
Cuando una empresa

desee implementar un
esquema de gestión por
competencias, el primer
proceso a realizar es el
análisis de puesto.

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
A partir del perfil, el puesto a

cubrir tendrá competencias
técnicas y competencias
directivas.

Por lo tanto:
Una correcta selección deberá contemplar

ambos requerimientos, ya que el conjunto
conforma el perfil requerido.

PERFIL REQUERIDO: GERENTE DE
RRHH
I. Descripción del puesto:
Responsable de la administración de los subsistemas de
recursos humanos, buscando procesos eficientes y eficaces para
el mejoramiento continuo
II. Especificación de Puesto:
A)Competencias Técnicas:
Título: Administrador de empresas, ingeniero industrial o carreras

afines.
Experiencia mínima 4 años en áreas similares
Dominio en herramientas de gestión, normatividad laboral
Dominio del idioma ingles
Manejo de sistemas informáticos y contables
II.ESPECIFICACION DE PUESTO: GERENTE DE
RRHH
B) Competencias directivas, genéricas o de gestión :
 Integridad(moral y ético)
 Visión del negocio
 Resolución de problemas
 Proactivo
 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Autogobierno
 Red de relaciones efectivas(alta capacidad de relación con los diversos nieveles
de la empresa y con el sector)
 Comunicación asertiva
 Adaptabilidad a distintas situaciones laborales
*La remuneración es un dato más del perfil**

La gran parte de las empresas

prefieren apostar por
profesionales con buena
formación y capacidad
técnica, pero también con
potencial para asumir cargos
de mayor responsabilidad.

Las personas no solo deben

ocupar un puesto de trabajo:
además deben poseer un
conjunto de competencias.
Un proceso de selección en el

que solo se evalúa destrezas y
conocimientos, es relativamente
sencillo.

Como es más sencillo evaluar

competencias técnicas, muchos cubren
solo este aspecto al contratar personal
presentándose luego dificultades.
En la entrevista por competencias la clave

es detectar a través de preguntas
comportamientos observables en el pasado
(incidentes críticos) en relación con la
competencia que se desea evaluar.

ANTIPERFIL
Cuando un jefe define la búsqueda

diciendo: necesito “alguien como el
Sr. X” y si se pide mayores
precisiones siguen siendo sobre
una persona y no sobre un puesto y
los requisitos del mismo. Es
imposible encontrar alguien como el
X ya que cada uno de nosotros es
único. No se puede reemplazar a
una persona buscando su igual o su
opuesto.

Si la empresa trabaja por competencias, es

necesario entrevistar y seleccionar en función de
ellas.
Entrevistar por competencias presupone que

primero se deberán despejar del perfil las
competencias técnicas necesarias para cumplir
la posición. A continuación se analizarán las
competencias de gestión.

EVALUACION POR COMPETENCIAS
Es fundamental para un
exitoso proceso de
evaluación de desempeño
entrenar a los evaluadores
en las herramientas a
utilizar.

EVALUACION DE 360º

EVALUACION DE 360º
Procedimiento que se ha venido utilizando con

éxito en los últimos años para evaluar
competencias directivas.
Consiste en que un colaborador es evaluado

por su jefe , compañeros , subordinados, clientes
y proveedores.

EVALUACION POR COMPETENCIAS
Se debe comunicar el

propósito que tiene dicha
evaluación para evitar riesgos
y malas interpretaciones.
Esta herramienta es menos

fiable cuando la evaluación
de competencias está ligada
a la retribución.

ENTRENAMIENTO
Proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemática y
organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades para el logro
de objetivos definidos.

ENTRENAMIENTO
 Se orienta al presente, se enfoca

hacia el cargo actual, busca
mejorar las habilidades y
capacidades relacionadas con el
desempeño inmediato del cargo.
 Es una manera eficaz de agregar

valor a la persona, a la
organización y a los clientes.

CONCLUSIONES
 El entrenado debe estar motivado para

aprender.
 El aprendizaje requiere retroalimentación y

refuerzo.
 Los estándares proporcionan una medida

para la retroalimentación significativa del
aprendiz.

CONCLUSIONES
 La práctica aumenta el
desempeño del
entrenamiento.
 El entrenamiento debe ser

transferible al trabajo lo más
pronto posible.

CONCLUSIONES
 El entrenamiento es una manera eficaz de

agregar valor a las personas, a la
organización y a los clientes.
 El entrenamiento debe estar ligado aun

objetivo del negocio para que sea una
inversión y no un gasto.

CONCLUSIONES
El entrenamiento de las personas en la

organización debe ser una actividad continua,
constante y segmentada.
Cada jefe esta obligado a desarrollar a su

gente.
Se debe entrenar a los jefes en dirección de

personas, deben asumir su rol de gestor de
personas.

ENTRENAMIENTO POR
COMPETENCIAS
Para implementar programas de entrenamiento
por competencias, además de definir las
competencias será necesario conocer las del
personal; por medio de evaluaciones de
desempeño.
Sino se sabe que competencias tiene el

personal no es posible entrenar por
competencias.

DESARROLLO DE PERSONAS
El desarrollo está más

centrado en el crecimiento
personal del empleado y
su carrera futura, que en
el cargo actual.
Lic.Adm.Marlies Cueva Urra.

CARRERA PROFESIONAL
Carrera es una sucesión o
secuencia de cargos
ocupados por una persona a
lo largo de su vida
profesional.
La carrera presupone

desarrollo profesional
gradual y cargos cada vez
más elevados y complejos.

DESARROLLO DE PERSONAS
Un profesional de mando medio puede ser el

gerente del mañana, y para ello requiere ir
desarrollando a lo largo de su trayectoria
profesional el nivel de competencias de gestión
que le permita realizar eficientemente el puesto
actual y acceder a un puesto superior.
A medida que se va subiendo jerárquicamente

en la organización, el nivel de exigencia de
competencia técnica es menor dando prioridad al
desarrollo de las competencias de gestión.

PLANES DE SUCESION
 Programas que permiten una

adecuada política de
reemplazo.
 Permite identificar el talento y

adoptar medidas adecuadas
para desarrollarlo con la
finalidad de cubrir un puesto de
responsabilidad.

PLANES DE SUCESION
Para los planes de sucesión las competencias

deberán ser analizadas con relación al individuo
y a lo requerido por el puesto al cual se prevé
promoverlo en el futuro.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS
Si una empresa Análisis de puestos por competencias.
tiene:
Planes de carrera con relación a ellos.
Evaluación de personal por

competencias (para detectar
necesidades de desarrollo en sus
directivos).
Podrá
Desarrollar sus recursos humanos en relación a las

competencias de la organización, su visión, su misión
y sus valores.

COMPENSACION POR COMPETENCIAS
Modulo de difícil implementación.
Compensar por competencias

significa que la empresa debe
implementar sistemas de
remuneración variable; donde
considere para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias
de los colaboradores con relación
al puesto y a su desempeño.

EL MERCADO LABORAL
Lic. Adm. Marlies Cueva Urra

MERCADO LABORAL
Mercado donde los individuos

ofrecen trabajo y las empresas
son las que demandan ese
trabajo

MERCADO LABORAL
Posee particularidades que lo

diferencian de otro tipo de
mercados como el financiero,
inmobiliario, etc. ya que se
relaciona con la libertad de los
trabajadores y la necesidad
de garantizar la misma

MERCADO LABORAL
El mercado laboral o de trabajo

esta regulado por el estado a
través del derecho laboral
Las normas del derecho laboral

tienen la característica general
de ser de aplicación obligatoria,
sin poder ser renunciadas, a
menos que las condiciones de
trabajo sean más beneficiosas
para el trabajador

OFERTA LABORAL
Es la cantidad de
personas dispuestas a
trabajar por un salario
determinado

DEMANDA LABORAL
Cantidad de personas que las

empresas están dispuestas a
contratar al nivel del salario
vigente

DEMANDA LABORAL
Si el salario es menor, los

empresarios tienen disposición
de contratar a más
trabajadores

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
DEMANDA LABORAL
1. Producción de las empresas
A mayor Producción de las

empresas
=
Mayor demanda labora laboral

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA
LABORAL
2. Estabilidad de un país
CRISIS
DEMANDA(será mínima)

EL MERCADO LABORAL EN LA
ACTUALIDAD
Es dinámico y experimenta continuos cambios
Funciona en términos de oferta y demanda, es

decir disponibilidad de empleos y demanda de
empleos

EL MERCADO LABORAL EN LA
ACTUALIDAD
Perfiles cada vez más exigentes tanto en

conocimientos como en competencias
requeridas, es un mercado altamente
profesionalizado
En ocasiones la demanda queda insatisfecha o

es muy difícil de satisfacer

EL DESEMPLEO
Número total de
hombres y mujeres en
edad de trabajar que no
tienen empleo
La tasas de desempleo

tienden a ser mayores
donde la educación es
más deficiente

Perú-Tasa de desempleo %
Año Tasa de desempleo %

2000 7.7
2001 7.7
2002 9
2003 9.4
2004 9.7
2005 9.6
2006 7.6
2007 7.2
2008 6.9
2009 8.1

EL DESEMPLEO
Se aprecia en los sectores más dinámicos de la

economía que existe escasez de mano de obra
calificada: minería, petroquímica o la naciente
industria del gas, además del sector financiero
Hoy día el desempleo se mantiene, pero la tasa

es alta, especialmente para un país como el
nuestro, que no tiene seguro de desempleo

SUBEMPLEO
Aquella población cuya

ocupación es inadecuada,
respecto a determinadas
normas: nivel de ingreso,
aprovechamiento de las
calificaciones, productividad
de la mano de obra y horas
trabajadas

SUBEMPLEO
Se presentan dos tipos de

subempleo: visible e invisible

TIPOS DE SUBEMPLEO
El subempleo visible refleja una insuficiencia

en el volumen de empleo (jornada parcial de
trabajo)
El subempleo invisible caracterizado por los

bajos ingresos que perciben los trabajadores

SUBEMPLEO
El subempleo está directamente vinculado a la

baja calificación de la mano de obra existente y
a los bajos niveles de productividad
Sólo el 40% de la mano de obra peruana es

calificada, el restante 60% es mano de obra sin
mayor calificación

CONCLUSIONES
El mercado laboral peruano es bastante

complejo y tiene características particulares,
tanto desde el punto de vista de la oferta como
de la demanda, así como del marco legal dentro
del cual se desarrolla

CONCLUSIONES
El empleo está ligado a la demanda interna y

en menor medida a la dinámica exportadora,
dándole así mayor sostenibilidad a la economía
en la generación de nuevos puestos de trabajo

CONCLUSIONES
Si al desempleo (8%) se suma el subempleo

(48.6%aprox), tenemos que casi el 57% de la
fuerza laboral se encuentra en situación
inadecuada
El salario mínimo es importante porque

constituye el umbral que el trabajador utiliza
como criterio para decidir si va a trabajar como
asalariado o por cuenta propia

CONCLUSIONES
Existe rotación laboral relativamente alta,

afectando la productividad, por perdida de
conocimientos que el empleado ha acumulado a
través de la experiencia laboral
Se deben tomar acciones para aumentar la

productividad de la microempresa:
financiamiento capacitación, tecnología,
comercialización e infraestructura, porque sólo
así se generara trabajo formal que el país
necesita

EMPLEABILIDAD
Posibilidad de conseguir un nuevo empleo

EMPLEABILIDAD
Sostenida en cuatro pilares, tres de los cuales

pueden ser modificados por el individuo:
1. Competencias duras o técnicas

2. Competencias blandas o de gestión
3. Actitud para la búsqueda de empleo
4. El mercado

COMPETENCIAS TECNICAS
Conocimientos que se
requieren para la
adecuada realización de
una tarea

COMPETENCIAS DE GESTION
• Autoconfianza
• Orientación al trabajo en equipo
• Creatividad
• Tolerancia a la frustración y
• Automotivación

ACTITUD PARA LA BUSQUEDA DE
EMPLEO

EL MERCADO
Factor sobre el cual un

individuo en forma aislada
no puede actuar, está
fuera de su ámbito de
acción

EL MERCADO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Conjunto de personas aptas
para el trabajo en determinado
lugar y determinada época
El mercado de recursos

humanos esta constituido por
candidatos reales y potenciales
en relación con determinadas
oportunidades de empleo

CANDIDATOS REALES
Si están buscando alguna

oportunidad independientemente
de que estén o no empleados

CANDIDATOS POTENCIALES
Si están en condiciones de
desempeño satisfactorio, aun
cuando no estén buscando
oportunidad de empleo

INTERACCION ENTRE EL MERCADO LABORAL Y EL
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
El mercado de recursos humanos funciona

como espejo del mercado laboral; mientras que
en uno hay oferta en el otro hay demanda
El mercado de recursos humanos esta

parcialmente o totalmente contenido en el
mercado de trabajo

Mercado
Mercado de
RRHH (candidatos Laboral(Vacantes
disponibles) disponibles)
Cargos
ocupados
Los clientes no piden perfiles imposibles, pero

sí escasos
La formación es facilitador para obtener un

puesto de trabajo, pero no todos los que reciban
formación tendrán empleo, sino aquellos que
estén mejor preparados

La clave es mantenerse interesante a los ojos

de un futuro empleador, y esto es
responsabilidad del que busca empleo
Hay puestos de trabajo sin ocupar por falta de

especialistas preparados en el momento preciso

Las empresas que cuidan la empleabilidad de su

personal son las más deseadas por los
buscadores de empleo y a su vez las que
mantienen un mejor vínculo con sus empleados

Luisalonso

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DIEZ REGLAS PARA SER UN EJECUTIVO GLOBAL

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

La principal ventaja competitiva de las empresas, se

Ellas constituyen el capital intelectual de la

 Las organizaciones exitosas descubrieron esto y

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2. Proporcionar competitividad a la organización:

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3. Suministrar a la organización empleados bien

4. Los profesionales en gestión del talento deben

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Diseño de •Disciplina, Base de

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Cada proceso tiende a beneficiar o a perjudicar a los

Estos procesos se diseñan según exigencias de las

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Son los conocimientos

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Es la capacidad estratégica de un directivo y su

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Reconoce y aprovecha las

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Identifica el punto clave de

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Utiliza los recursos del

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Responde con prontitud y

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Desarrolla y mantiene una

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Es la capacidad ejecutiva y de liderazgo de un

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Comunica de manera efectiva,

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Asigna objetivos y tareas a las

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Escucha tiene en cuenta las

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Se preocupa de que los

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Ayuda a sus colaboradores a

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Competencias directivas que se refiere a los hábitos

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Muestra comportamiento Genera planteamientos y

Toma decisiones con criterio

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Gestión del tiempo Gestión del Estrés

Prioriza objetivos, programando Mantiene el equilibrio

Gestión del riesgo

Toma decisiones adecuadas en

Lic.Adm. Marlies Cueva Urra

Autocritica Cambio personal

Evalúa con frecuencia y Cambia sus comportamientos

Conoce sus puntos fuertes y