3.

La Toma de Decisiones y la
Direccin

Jose Onofre Montesa Andrs

Escuela Universitaria de Informtica

Universidad Politecnica de Valencia
1999

3. La Toma de Decis 1
iones
 Objetivos del tema:
Plantear la relacin entre el trabajo de
direccin y la toma de decisiones.
Comprender el proceso de la toma de
decisiones
Conocer las tcnicas y herramientas
mecnicas bsicas en la toma de decisiones.

3. La Toma de 2
 Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la
empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Herramientas para la toma de decisiones.

3. La Toma de 3
 Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.
Repercusin de la decisin.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisin.
Decisin Programable/no programable.

3. La Toma de 4
 Repercusin de la decisin
La decisin es fundamental en la empresa ya
que segn las decisiones que tome sta, se
alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos
Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..
Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

3. La Toma de 5
 Planteamientos previos.
Las decisin puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva
Analtica vs. Sistmica.
Esttica vs. Dinmica.
Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos

obtendremos unos resultados diferentes en la
toma de decisin y sus consecuencias.

3. La Toma de 6
 Objetiva vs. Subjetiva
Puede darse el caso de tener que basarnos
en hechos que nos influyen o de los que no
disponemos de un modelo objetivo.

?
3. La Toma de 7
 Analtica vs. Sistmica.
Analtica: Disponemos de un modelo
matemtico construido con la informacin
disponible y del que queremos conocer la
mejor opcin.
Disponemos de un modelo construido a partir
de una simplificacin del problema y que nos
permite simular diferentes situaciones lo que
nos lleva hacia una solucin.

3. La Toma de 8
 Esttica vs. Dinmica.
Los modelos estticos no tienen en cuenta
la variable tiempo.
En los modelos dinmicos la variable
tiempo es fundamental.

3. La Toma de 9
 Determinista vs. Probabilstica
Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opcin, se cual ser el resultado preciso.
En los modelos probabilisticos las variables
son aleatorias y los resultados tambin.

3. La Toma de 10
 Ambiente de la decisin
Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco sus
probabilidades.
Incertidumbre estructurada
conozco los estados, no la probabilidad.
Incertidumbre no estructurada
No conozco ni los estados que se pueden dar.

3. La Toma de 11
 Decisin Programable /
No_Programable
Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con problemas
rutinarios o estructurados, suelen existir
precedentes.
Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y de
naturaleza no recurrente.

3. La Toma de 12
 El trabajo del director y la toma
de decisiones.
La profesin de
director y sus
caractersticas ideales.
La responsabilidad del
director.
Niveles de direccin y
tipo de decisiones.
Niveles de direccin e
informacin.

3. La Toma de 13
 La responsabilidad del director.
El directivo tiene como misin:
Marcar objetivos,
Planificar las estrategias para alcanzarlos,
Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.

Dado el elevado nmero de decisiones,

Algunas decisiones las toma el,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
l es el responsable.

3. La Toma de 14
 El director y sus caractersticas
ideales ante la decisin.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer,
comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no slo son estudio, tambin
son ACCIN.
Accin que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.

3. La Toma de 15
 Nivel directivo - tipo decisin
Nivel Naturaleza Naturaleza
Jerrquico Problema Toma decisin
No No
estructurada programable
Alta
Direccin

Direccin
media
Directores
de primer
nivel Estructurada Programable

3. La Toma de 16
 Nivel directivo e informacin.
Coste total
Coste para la
organizacin

Coste
coordinacin

Coste
informacin

(localizacin optima)
Distancia desde la cpula organizativa

3. La Toma de 17
 El proceso de toma de
decisiones.
Definicin del problema.
Anlisis de la informacin disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Seleccin de la alternativa.
Implantacin de la estrategia elegida.

3. La Toma de 18
 Definicin del problema.
Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el camino y
no nos deja alcanzar el objetivo.

3. La Toma de 19
 Anlisis de la informacin
disponible.
Investigar la situacin de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el

objetivo.

3. La Toma de 20
 Desarrollo de soluciones
alternativas.
El punto central de la toma de decisiones es el
disponer de alternativas.
Que libertad de decisin tiene una persona que slo
puede optar por una alternativa?
Si slo parece haber una forma de hacer las cosas,
posiblemente sea una mala opcin.
Como veremos el trabajo en grupo es un bueno
medio para obtener alternativas para solucionar
un problema.

3. La Toma de 21
 Seleccin de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia)
Experimentacin.
Investigacin y anlisis.

Experimentacin
Confianza
en el Cmo escoger una Opcin
Pasado de varias opciones Tomada

Investigacin y Anlisis

3. La Toma de 22
 Implantacin de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo que no
abundaremos en l.
Es importante el obtener feedback de la
solucin implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos una
segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...

3. La Toma de 23
 Herramientas para la toma de
decisiones.
Modelizacin Mecnica.
Herramientas para la decisin con certeza.
Criterios de decisin en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.

3. La Toma de 24
 Modelizacin Mecnica.
Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos bsicos de una decisin:
Estrategias, cursos de accin con variables
controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrn en un caso dado.
Probabilidad de que se produzca un estado de la
naturaleza.
Criterio de decisin, Cmo actuamos?

3. La Toma de 25
 Matriz de decisin
Sucesos 1 2 N
Estados Naturaleza N1 N2 Nn
Probabilidad P1 P2 Pn
Estrategia 1 R11 R12 R1n
Estrategia 2 R21 R22 R2n

Estrategia m Rm1 Rm2 Rmn

3. La Toma de 26
 Herramientas para la decisin
con certeza.
En la decisin con certeza, lo que se hace es
obtener el resultado esperado para cada
alternativa y seleccionar aquel que optimiza
nuestra funcin objetivo.
Coste de vender
Ptas. la unidad N
Ingreso por
la unidad N

Nmero de unidades vendidas

3. La Toma de 27
 Criterios de decisin en
incertidumbre.
Con poca informacin hace acto de
presencia la subjetividad.
Si estamos en una situacin no estructurada, la
herramienta es la pura intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la persona
optara por diferentes opciones segn su
optimismo o pesimismo.

3. La Toma de 28
 Incertidumbre y nos enfrentamos
a la naturaleza.
Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Hurwicz
Savage

3. La Toma de 29
 Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada
estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son equiprobables.
Calculamos las medias aritmticas de cada
alternativa y elegimos aquella con valor
medio ms favorable.

3. La Toma de 30
 Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que
tome, suceder lo mejor para l.
Se determina el resultado ms favorable con
cada estrategia. Se selecciona la estrategia
que ofrece el ms favorable de todos.
Tambin se le llama maxi-max mini-min
segn el caso.

3. La Toma de 31
 Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que
tome, suceder lo peor para l.
Se determina el resultado ms desfavorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el ms favorable de
todos los determinados.
Tambin se le llama maxi-min mini-max
segn el caso.

3. La Toma de 32
 Hurwicz (optimismo parcial)
Se basa en los resultados de los criterios
optimista y pesimista.
Introduce un coeficiente de optimismo
comprendido entre 0 y 1.
El coeficiente de pesimismo es 1-.
Para cada alternativa se calcula:
Hi = * Mejori + (1-) * Peori
Se toma la alternativa con Hi ms favorable.

3. La Toma de 33
 Savage (mnimo pesar)
El decisor tiene aversin a arrepentirse si se
equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:
Para cada columna se toma el valor de la mejor
opcin.
Cada elemento de la columna se calcula como
diferencia entre el valor del caso y la mejor
opcin, que sera nuestro pesar.

3. La Toma de 34
 Nos enfrentamos a otro jugador.
Ahora ya no
esperamos que la
naturaleza se comporte
de forma azarosa.
Es de esperar que
nuestro competidor
tambin busque su
mejor opcin.

3. La Toma de 35
 Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total
Suma Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.

Nmero de jugadas.
Informacin Completa o incompleta.
Jugada racional - al azar.

3. La Toma de 36
 Lanzamiento de un programa
Hemos detectado un nicho Domtico.
m: programa Mnimo
C: Programa Completo
S: Programa Semicompleto

Existe una empresa B, que puede competir.

Bsi:Saca programa
Bno: No saca programa.

3. La Toma de 37
 Nuestros beneficios son:
m, Bsi: Pierdo 200 unidades.
m, Bno: Obtengo 200 unidades.
C, Bsi : Pierdo 100 unidades.
C, Bno : Obtengo 300 unidades.
S, Bsi : Obtengo 100 unidades.
S, Bno : Obtengo 200 unidades.

3. La Toma de 38
 Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso
de acciones posibles y no slo una
alternativa en este momento.
Tengo:
Puntos de Decisin:
Acontecimientos:
Resultados esperados:

3. La Toma de 39
 Puntos de Decisin:
Se nos presentan varias opciones y nosotros
seleccionamos el curso de accin.
Acontecimientos:
Sucesosinciertos que pueden darse cuando
hemos optado por una opcin.

3. La Toma de 40
 Procedimiento para seleccionar.
Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento
Se selecciona la mejor opcin en cada punto de
decisin.
Hasta que se llega al punto actual en donde
seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener en cuenta que con este sistema puede que
perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar
las perdidas.

3. La Toma de 41
 En la vida real nos
encontraremos con problemas del
tipo:
Tenemos que optar por una herramienta de
desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato para
trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de dos
que coinciden en fecha y hora...

3. La Toma de 42
 Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este ni
estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de forma
no instintiva sus patas, no se movera.

3. La Toma de 43
 Bibliografa: Utilizada y lecturas
recomendadas.
Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de
la Empresa, Pirmide, 1984.
Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H.,
Elementos de Administracin, 3ed.,
McGRAW-HILL de Mxico, 1988.
Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991.
Perez Gorostegui, E. Economa de la Empresa
Aplicada, Pirmide, 1991.

3. La Toma de 44