TOMA DE DECISIONES ESENCIA DEL TRABAJO DEL GERENTE

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el

motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
 TOMA DE DECISIONES
Es elegir entre dos o mas
alternativas para tomar una
mejor decisin ya sea:

Algunas decisiones
tienen una importancia
relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.

Los administradores consideran a veces la toma de

decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones
hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planeacin
ES UN PROCESO CONSCIENTE POR ME-DIO DEL CUAL

EL GERENTE, LUEGO DE ANALIZAR LOS PROBLEMAS DE

LA EMPRESA, ADOPTA LA MEJOR FORMA DE ACCIN

PARA SOLUCIONARLOS.
 LA TOMA DE DECISIONES ES UNA
IMPORTANCIA DE LA DE LAS PARTES MAS
TOMA DEDECISIONES IMPORTANTES (ESENCIA) DE LA
PLANEACION

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de

Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y
considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn
las diferentes alternativas

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye

a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia

EL PROCESO DIRIGIDO A LA TOMA DE UNA

DECISION PUEDE CONCEBIRSE COMO:
1) Establecimiento de premisas.
2) Identificacin de alternativas
3) Evaluacin de alternativas (meta propuesta)
4) Eleccin de una alternativa
 FORMAS DE TOMAR DECISIONES
EN LA ORGANIZACIN

DECISIONES DECISIONES
INDIVIDUALES GRUPALES

DR. CESAR MORENO

 DECISIONES EN GRUPO

LA RESPONSABILIDAD DE TOMAR UNA DECISION,

GENERALMENTE RECAE EN UN EJECUTIVO, SIN

EMBARGO CON MUY POCA FRECUENCIA, STE

TOMA LA DECISION SIN AYUDA, PARA LO CUAL

DICHO EJECUTIVO ASIGNA TAREAS ESPECIFICAS A

DIFERENTES EMPLEADOS DE LA EMPRESA,

ASESORES O ESPECIALISTAS EXTERNOS.... POR

EJEMPLO, QUIEN TOMA LA DECISION, PUEDE

RECIBIR INFORMES CONTABLES DEL CONTADOR,

CONSEJO LEGAL DE UN ABOGADO Y ASESORIA

TECNICA DEL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

DR. CESAR MORENO

 MAS VARIEDAD DE
OPINIONES.
Adems de los recursos
Los grupos pueden hacer
que el proceso sea
heterogneo.
Y considerar mas
Puntos de vista
Y alternativas MAS LEGITIMIDAD:
Las sociedades capitalistas
Conceden gran valor a
MAS CONOCIMIENTOS E
Los mtodos democrticos.
INFORMACION COMPLETA
Al sumar recursos de VENTAJAS DE El proceso de toma de
LOS GRUPOS Decisiones en grupo es
Varias personas
Consistente con los ideales
Su aportacin al
Democrticos y se percibe
Proceso de
Como algo mas
Decisin es mayor
Legitimo que las
MAS ACEPTACION DE Decisiones
UNA SOLUCION personales
Muchas decisiones
Fracasan despus
de tomadas
Porque las personas
No aceptan la
solucin
 RECOMENDACIONES DE LAS CIENCIAS
SOCIALES PARA DEFINIR UN GRUPO EFECTIVO
EL GRUPO DEBE EVALUAR
SU PROPIO PROGRESO Y
EL GRUPO DEBE HACER UN BUEN TOMAR UNA ACCION CO- EL GRUPO DEBE ENTEN-DER
USO DE SUS HABILIDADES... (8) RRECTIVA SI ES CLARAMENTE SU PROPOSITO... (1)
NECESARIO... (9)

EL GRUPO DEBE SER FLEXIBLE AL

LOS MIEMBROS DEL GRUPO DEBEN DETERMINAR EL PROCEDIMIENTO
SENTIRSE ORGULLOSOS DE QUE DEBE SEGUIR PARA LO-GRAR
FORMAR PARTE DE EL... (7) SU META... (2)

EL LIDERAZGO DEL GRUPO DEBE

SER COMPARTIDO, DE TAL MANERA LOS MIEMBROS DEL GRU-PO DEBER
QUE TODAS LAS ALTERNATIVAS COMUNICARSE Y ENTENDER EL ROL
SEAN CONSIDERADAS POR IGUAL... DE C/U DE ELLOS... (3)
(6)

CADA MIEMBRO DEBE COMPROMETERSE CON LAS

PRINCIPALES DECISIONES TOMADAS, DESPUES DE
SE DEBE LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE LAS HABER SIDO CONSIDERADOS TODOS LOS PUNTOS DE
NECESIDADES INDIVIDUALES Y LA VISTA INDIVIDUALES... (4)
PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO... (5)
 FACTORES QUE AFECTAN EL
COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

10. COMPORTAMIEN-
TO DEL LIDER

9. METAS 1. EXPERIENCIA

8. PROCEDIMIENTOS
2. PARTICIPACION

7. NORMAS DE
CONDUCTA 3. COMUNICACION

6. SUBGRUPOS 4. COHESION

5. AMBIENTE
EL GERENTE COMO LA PERSONA QUE TOMA DECISIONES.

RACIONALIDAD

RACIONALIDAD
LIMITADA
Tres perspectivas
referentes a la forma
en que se toman las
decisiones.

INTUICIN
RACIONAL Se refiere a opciones que son consistentes e
intentan maximizar los valores dentro de una
serie de restricciones especificas.

SUPOSICIONES DE LA RACIONALIDAD

El Se intenta Todas las *Se sabe con

claridad *Las *No existen *La
problema alcanzar alternativa preferenci restriccion eleccin
es claro y una sola sy cules son
las as son es de final
sin meta bien consecuen constante tiempo o maximizar
ambigeda definida. cias son preferencias.
sy costo. los
des conocidas estables. beneficios
CONDUCE A:

TOMA DE DECISIONES RACIONAL

RACIONALIDAD LIMITADA

Comportamiento que es racional dentro de los

parmetros de un modelo simplificado en el cual se
han captado las caractersticas esenciales de un
problema.
EL ROL DE LA INTUICIN.

Qu rol desempea la intuicin en la toma de decisiones

administrativas? Los gerentes recurren con regularidad a su
intuicin y eso les puede ayudar realmente a mejorar la calidad de
sus decisiones. Que es la toma de decisiones intuitiva? Es un
proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a partir de la
experiencia y el juicio personal acumulado.
 ESTILOS DENTRO DE LA TOMA DE DECISIONES

ESTILO
DIRIGENTE

ESTILOS
ESTILO EN LA TOMA ESTILO

ANALTICO DE CONCEPTUAL
DECISIONES

ESTILO
CONDUCTUAL
ESTILO DIRIGENTE

Las personas que aplican el estilo dirigente tienen una baja

tolerancia a la ambigedad y son racionales en su modo de
pensar. Son individuos eficientes y lgicos. Los tipos
dirigentes toman decisiones rpidas y enfocan su atencin a
corto plazo. Su eficiencia y rapidez para tomar decisiones los
lleva con frecuencia a hacerlo con mnimo de informacin y a
basarse en la evaluacin de muy pocas alternativas.
ESTILO ANALTICO

Las personas que toman decisiones con un estilo

analtico tienen una tolerancia mucho mayor a la
ambigedad que las del tipo dirigente. Desean reunir ms
informacin antes de tomar una decisin y consideran un
nmero mayor de alternativas que quienes toman
decisiones con el estilo dirigente. Los que toman
decisiones de forma analtica se caracterizan por su forma
cuidadosa de hacerlo y su habilidad para adaptarse o
lidiar con situaciones nicas.
ESTILO CONCEPTUAL

Los individuos que aplican un estilo conceptual suelen

tener un perspectiva muy amplia y examinan muchas
alternativas. Enfocan su atencin en el largo plazo y son
sumamente hbiles para encontrar soluciones creativas a
los problemas.
ESTILO CONDUCTUAL

Los que toman decisiones con un estilo conductual trabajan

bien con otras personas. Les preocupan los logros de sus
subordinados y son receptivos hacia las sugerencias de los
dems. Con frecuencia organizan reuniones para comunicarse,
pero siempre tratan de evitar el conflicto La aceptacin de otras
personas es importante para quienes toman decisiones con un
estilo conductual.
 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS

DECISIONES DECISIONES NO
PROGRAMADAS PROGRAMADAS

Una decisin programada es la Las decisiones no programadas

que se aplica a problemas se aplican a situaciones no
estructurados o rutinarios. estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de
Un ejemplo de decisin
naturaleza no recurrente. Como
programada es la realizacin de
ejemplos de ellas pueden citarse
nuevos pedidos de los artculos
la introduccin de la
estndar de un inventario. Este
computadora Macintosh por
tipo de decisin se aplica a
parte de Apple Computer, etc.
labores de rutina o repetitivas;
depende fundamentalmente d Las decisiones estratgicas en
criterios preestablecidos o regla general son de hecho decisiones
de decisin. Se trata en efecto, de no programadas, puesto que
una decisin tomada en base en requieren de juicios subjetivos.
antecedentes.
En su mayora , las decisiones no son ni
completamente programadas ni
completamente no programadas, sino
una combinacin de ambos.
 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS Y DE TOMA DE
DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

NIVELES NATURALEZA DE NATURALEZA DE

ORGANIZACIONALES LOS PROBEMAS TOMA DE DECISIONES
NIVEL
SUPERIOR
L
NA

NO DECISIONES NO
PROGRAMADAS
IO

ESTRUCTURADOS
AC
NIZ
GA
OR
UIA
RQ

DECISIONES
RA

ESTRUCTURADOS PROGRAMADAS
JE

NIVEL
INFERIOR

Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya
que stos se ocupan por lo general de problemas no estructurados.
Los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y estructurados,
por lo que requieren de administradores y empleados un menor margen de discrecionalidad en las
decisiones.
 METODOS MODERNOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES EN CONDICIONES DE INCETIDUMBRE

ANALISIS DE RIESGO RBOLES DE DECISIN

ANALISIS DE RIESGO

Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo

inteligente es conocer el grado y naturaleza del riesgo
que se corre al optar por cierto curso de accin.
Una de las deficiencias de los mtodos tradicionales de
investigacin de operaciones para la resolucin de
problemas es que muchos de los datos usados en un
modelo son meras estimaciones, mientras que otros se
basan en probabilidades. Lo comn es instruir al
personal especializado para que produzca las mejores
estimaciones.
 RBOLES DE DECISIN

Uno de los mejores mtodos para el anlisis de una

decisin es el llamado rbol de decisin. En los rboles
de decisin se describen grficamente en forma de
rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y
probabilidades de los diversos cursos de accin que
podran seguirse.

El mtodo del rbol de decisin permite determinar al

menos las principales alternativas y el hecho de que
decisiones subsecuentes pueden depender de
acontecimientos futuros.
 PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

PASO 1: IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de

un problema o , ms precisamente, una discrepancia entre dos
estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
Caracterstica de un problema:
Conciencia de la discrepancia Presin para actuar

PROBLEMA

Recursos suficientes
para hacer algo
 PASO 2: IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS DE
DECISION

Una vez que el gerente ha identificado un problema su atencin,

necesita identificar criterios de decisin importantes para resolver
el problema. Esto significa que los gerentes debe determinar lo
que es pertinente para tomar una decisin.

Como en el ejemplo de la compra de computadoras hay que

identificar criterios de :

MODELO MARCA PRECIO GARANTA

 PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS
CRITERIOS

Cul es el procedimiento parar ponderar criterios?

Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conocer al
criterio ms importante una ponderacin de 10, y a continuacin
asignar las ponderaciones de todos los dems tomando como
base ese estndar. Ejemplo
CRITERIOS Y PONDERACIONES PARA LA DECISIN DE LA
SUSTITUCIN DE COMPUTADORAS.

CRITERIO PONDERACIN

Fiabilidad 10
Servicio 8
Periodo de garanta 5
Servicio a domicilio: primer ao. 5
Precio 4
Estilo del estuche 3
 PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

El cuarto paso requiere que la persona que toma decisiones

elabore una lista de las alternativas viables con las que se podra
resolver el problema. En este caso no se intenta evaluar cada una
de las alternativas , sino solamente mencionarlas .

IBM
NEC
HP
AST
 PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de

tomar la decisin debe analizar crticamente cada una de ellas,.
Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resulta evidentes
cuando se comparan con los criterios y ponderaciones
establecidos en los pasos 2 y 3
Valores calculados de las alternativas de computadoras contra los
criterios de decisin.
MODELO FIABLIDAD SERVICIO GARANTIA SERVICIO PRECIO ESTILO DE
A DOMICILIO ESTUCHE

AST Ascentia A42 8 3 5 10 3 5

Compaq Armada 4100 8 5 10 5 6 5
Fujitsu Life Book 555T 10 8 5 10 3 10
HP OmniBook 5500CT 8 5 5 10 3 10
IBM ThinkPad 760ED 6 8 5 10 6 10
NEC Versa 2435 CD 10 8 5 5 3 10
Sharp WideNote W-100T 2 10 5 10 10 10
Texas Instrument 4 10 5 10 10 5
 PASO 6 : SELECCIN DE UNA
ALTERNATIVA

El sexto paso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa

de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos
determinado todos los factores pertinentes para la decisin, los
ponderamos correctamente e identificamos las alternativas
viables. Ahora solo tenemos que escoger la alternativa que
produjo la calificacin ms alta en el paso 5.
 PASO 7: IMPLEMENTACION DE UNA
ALTERNATIVA

Aun cuando el proceso de seleccin termino en el paso anterior,

todava es posible que la decisin fracase si no se implementa
correctamente. Por lo tanto, el paso 7 consiste en poner en
prctica la decisin.
La implementacin es el proceso de comunicar una decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en
prctica.
 PASO 8: EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA DECISION

El ltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de

la decisin para ver si el problema realmente ha sido resuelto.
se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e
implementada en el paso 7 ?
qu pasara si, como resultado de esta evaluacin, se percibe que el problema no ha
sido resuelto?
El gerente tendra que analizar cuidadosamente la situacin para averiguar en que
fall.
Fue incorrecta la definicin del problema?
Se cometieron errores en la evaluacin de las distintas alternativas ?
se selecciono la alternativa adecuada.?
No se implemento de la forma debida?

Las respuestas a este tipo de preguntas podran obligar al gerente

a retroceder hasta alguno de los procesos anteriores. Incluso es
posible que tuviera que comenzar de nuevo todo el proceso de
decisin.
 IDENTIFICACIN DE Mis representantes de ventas
necesitan computadoras nuevas
UN PROBLEMA
Precio.
IDENTIFICACIN DE Fabricante y modelo
Garantas , Soporte, Fiabilidad
P LOS CRITERIOS DE Historia en materia de
DECISIN representaciones
R
ASIGNACIN DE Fiabilidad 10
O Servicio 8
PONDERACIONES Periodo de garanta 5

C A LOS CRITERIOS Servicio a domicilio: primer ao. 5

Precio 4
Estilo del estuche 3
E
DESARROLLO DE
AST Compaq Fujitsu HP
S ALTERNATIVAS IBM NEC Sharp texas Inst.

O ANALISIS DE
AST IBM
Compaq NEC
ALTERNATIVAS Fujitsu Sharp
HP Texas Intruments
.
SELECCIN DE AST IBM
UNA ALTERNATIVA Compaq NEC
DE LA TOMA Fujitsu Sharp
HP Texas Intruments
DE .
DECISONES IMPLEMENTACIN
DE LA ALTERNATIVA
Fujitsu !

EVALUACION DE LA
EFICACIA DE LA DECISION
CREATIVIDAD E INNOVACION

UNO DE LOS FACTORES MAS

IMPORTANTES EN LA ADMINISTRACION
DE PERSONAS ES LA CREATIVIDAD

CREATIVIDAD CAPACIDAD DE DESARROLLAR

NUEVAS IDEAS.

SIGNIFICA EL USO DE ESAS IDEAS

INNOVACION
 CREATIVIDAD E INNOVACION

Exploracin
Inconsciente

PROCESO CREATIVO
No suele ser simple
Intuicin Ni lineal. Por lo Formulacin
General se
Compone de 4
Lgica
fases

Discernimiento
PRIMERA FASE:
EXPLORACION
INCONSIENTE

Difcil de explicar porque ocurre fuera de los lmites de la

conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema,
cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones
de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.

SEGUNDA FASE:
INTUICION

Entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una

combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera
vista. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para
los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la
integracin de conceptos e ideas diversas.
 TERCERA FASE:
EL DISCERNIMIENTO

Proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo

intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo
servicio o un nuevo proceso, son necesarias muchas
ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento
puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema. los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para
tomar nota de sus ideas creativas.

CUARTAFASE:
FORMULACION
LOGICA

Es la verificacin a la lgica, el discernimiento debe someterse

a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra
mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas
a los dems.
CREATIVIDAD ALGUNAS BARRERAS

Baja autoestima

Temor a equivocarse y hacer el ridculo

Buscar nicamente una respuesta correcta

Tener demasiada fe en la lgica

Quedarse con la primera idea

Seguir siempre las reglas

Estar pendientes de lo que otros piensan sobre uno

Pensar que un asunto esta ms all de tu conocimiento

 Aquellos aprendizajes que ensean
una operacin mediante la cual se
obtiene un resultado creativo.

Tcnicas
de Tcnica clsica fases del proceso creativo
Creatividad Brainstorming
Produccin de analogas o conexiones
analgicas
Mapas mentales
Arte de preguntar
Relaciones forzadas
Scamper
Listado de atributos
Binica
Mtodo Delfos (Delphi)
 Lluvia de ideas ( ALEX F.
OSBORN)

Es una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la

creatividad de manera eficiente. El propsito de este mtodo
es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo
de nuevas e inslitas soluciones.

El grupo aporta ideas sin considerar si son

buenas, pertinentes, etc.; sin criticas en un tiempo de
20 minutos.
El grupo se divide en equipos que clasifican y
organizan las ideas.
Los equipos evalan la organizacin y
clasificacin de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora.
en una sesin plenaria se consideran las ideas
creativas y sus posibilidades de implementacin
REGLAS:

1) No criticar ninguna idea

2)Mientras mas extremosas sean las ideas mejor.

3)Alentar la cantidad de ideas producidas

4)Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas