Se relaciona con la produccin de bienes

y servicios.

La ejecutan los gerentes de operaciones.

Los bienes y los servicios resultan de

procesos de transformacin de inputs en
outputs.

El gerente trabaja sobre el proceso de

transformacin, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.

Los administradores de operaciones son

los responsables de la produccin de
los
bienes
o
servicios
de
las
organizaciones. Los administradores de
operaciones toman decisiones que se
relacionan
con
la
funcin
de
operaciones
y
los
sistemas
de
transformacin que se utilizan. La
administracin de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
funcin de operaciones.

Operaciones
es
una
marketing o finanzas),
varan segn la empresa.

funcin
(como
cuyos nombres

Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual

los procesos de transformacin de otras
funciones distintas de operaciones tambin
pueden disearse y gerenciarse con
principios similares.

Decisiones clave: proceso, capacidad,

inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

Divisin del trabajo: Platn, Smith.

Estandarizacin de las piezas: Antigua Venecia,

Eli Whitney, Ford.

Revolucin Industrial.

Estudio cientfico del trabajo: Taylor, los Gibreth.

Modelos de toma de decisiones: Harris, Shewart.

Computadoras (y comunicaciones).

Distintos puntos de vista:

Funcional: Operaciones, Marketing, RR.HH.,

contabilidad, etc.
Sistemas,
anlisis
Metodolgico:
cuantitativo, economa, psicologa, etc.
Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.

Insumos,
bienes
o
informacin
externa
retroalimentacin.

servicios,
y
de

Ambiente externo e interno.

ADMINISTRACIN:
monitorea
sistema y su ambiente.

el

Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad

ESTRATGICAS:
Afectan

al diseo
operaciones.

de

la

funcin

de

TCTICAS:
Se relacionan con el uso de una operacin

existente.

NOTA: lo que hoy es tctico maana

puede ser estratgico (JIT).

Bienes: tangibles.

Servicios: Se producen y consumen casi

simultneamente.

Diferencias en:

Capacidad e inventarios
Calidad (se aprecia ex post en los servicios)
Dispersin de los servicios
Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)

Richard Chase: Sugiere clasificar las

organizaciones segn el porcentaje de
tiempo que el productor est en
contacto con el producto. As:
Servicios: 100%
Bienes : 0%

Operaciones debe ayudar a la empresa

a ser ms competitiva.

Las decisiones de operaciones deben

ser consistentes con las de otras reas.

Es una visin de la funcin de

operaciones que depende de la
direccin general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un
plan formal. Debe dar como resultado
un patrn consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compaa.

Patrn consistente de adaptacin al

ambiente.

Patrn consistente
operativas.

Misin + competencia
objetivos + polticas.

de

decisiones

distintiva

Estrategia
corporativa:
en
negocios participa la empresa.

qu

Estrategia
del
negocio:
cmo
competir un negocio dado (bajo costo,
diferenciacin
del
producto,
segmentacin del mercado).

La estrategia de operaciones sigue a la

estrategia del negocio (como regla
general).

Ambiente externo:

Competencia
Clientes
Economa
Tecnologa
Sociedad

Ambiente interno (fortalezas y

debilidades):

Cultura
Recursos disponibles
Caractersticas de las instalaciones

Define el propsito de la funcin de

operaciones en relacin con la
estrategia general.

Declara la prioridad entre objetivos:

costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.

Actividad que Operaciones debe hacer

mejor que la competencia.

Se vincula con la misin.

Puede tener relacin con:

Recursos: gente, tecnologa, materias primas
Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad.

No se puede ser mejor en todo.

Resultados
que
se
esperan
de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.

Se expresan en trminos cuantitativos,

especficos y medibles.

Es la misin bajada a mayor nivel de

detalle.

Mf .en % vtas.
Rotacin inv.

Ao actual En 5 aos Benchmk.

COSTO
55
48
50
4.1
5.2
5.0
CALIDAD

Satis. Cliente
(%
% de desperdic.

75

85

75

15

10

Ao actual En 5 aos Benchmk.

ENTREGA
% surtido desde
inventario
Tiempo para
agotar stock
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%

90
95
3
1
FLEXIB.
10 meses 6 meses
3 meses
3 meses

95
3
8 meses
3 meses

Definen la forma en que se lograrn los

objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.

Estn vinculadas con los objetivos y las

estrategias.

La tctica es el campo medio de una

serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.

Sigue a la estrategia.

Los resultados se miden y se toman

acciones correctivas a nivel tctico y
estratgico.

Tener lneas de productos incompatibles

dentro de la misma planta puede ser
inefectivo.

Se desarroll el concepto de planta

dentro de otra planta.

Ejemplo: heladeras e instrumentos de

calibracin no van juntos.

Causa del desenfoque: produccin en

masa, que lleva a ineficiencia.

Analoga con la segmentacin de mercados.

Bsqueda
de
competencias
distintivas
especficas para cada fbrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.).

Por qu hay pocas operaciones enfocadas?

Muchos especialistas que no ven el todo.

Exceso de productos diversos en pos del

volumen.
No definir las competencias distintivas de
operaciones.
Objetivos no coordinados entre operaciones. y
otros.

Una instalacin por cada misin de

operaciones.

Dimensiones del enfoque:

Producto
Proceso: proyecto, lote, lnea, continuo
Tecnologa
Volumen de ventas
Fabricacin para inventario o sobre pedido
Nuevos productos y productos maduros.

Enfoque en servicios: consultora

Principio implcito en las estrategias.

Describe el comportamiento de los

costos en funcin del nmero total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).

Si se aprovechan los efectos de la

experiencia se puede disear con xito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.).

Quienes no pueden
curva: nichos.

aprovechar

la

Etapa 1. Internamente neutral.

No hagan olas, cumplan con su papel de

fabricar.
Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
Importan los equipos, pero no la gente.
No importa la tecnologa de procesos. Se
compra todo hecho.
No se ve el potencial de operaciones.

Etapa 2. Externamente neutral.

Es como la etapa 1, pero se trata de

seguir las prcticas de la industria

(salarios, tecnologa).

Etapa 3. De apoyo interno.

Operaciones apoya a la estrategia.
La alta gerencia se involucra en las

operaciones
Pueden tener tecnologa propia, distinta
de la de la industria en general.

Etapa 4. De apoyo externo.

Operaciones contribuye a la estrategia y a

la competitividad, se integra mejor.

La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
Procesos y equipos propios.
La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.