BIENVENIDOS

Correo: falexgran@hotmail.com

Temario:
1.- Aspectos del Conflicto.
2.- Aspectos de la Negociacin.
3.- Modelo de Negociacin de
Harvard.
4.- Propuestas para manejar la
crisis en Venezuela.
5.- Propuestas para ser
emprendedor en Venezuela.

1.- Liderando mi negocio.

2.- Creciendo como persona.
3.- Desarrollando mi idea de
negocio.
4.- Conociendo mi mercado.
5.-Calculando los costos de mi
negocio.
6.- Los costos de personal.
7.- Control de mi empresa.
8.- Manejando mis finanzas.
9.- Negociando para acrecer.

Mantener la
Motivacin.

Resolver el
ahora
El mientras
tanto
Aguantar la
pela

Manejar la
incertidumb
re.

Superar la
resistencia al
cambio.

Preprate /
Frmate

Crear objetivos
comunes con tus
colaboradores.

Atencin a tu nicho
de mercado y la
competencia

Mantene
r
Motivaci
n

Hasta que yo me vaya de aqu les

aseguro que la pasin, el amor, la
disciplina, la constancia van a estar
presentes todos los das.

Manejar la
incertidumbre.

Atencin a tu nicho de
mercado y la
competencia
1.- Por qu tu cliente debe
comprar?
2.- Por qu debe comprar
ahora?
3.- Por qu comprarte a ti ?
4.- Por qu a tu empresa?
5.- Debemos competir?
6.- Podemos ganar?

Seamos seres que marquemos la diferencia en lo que hacemos, en lo

que trabajamos.

Tan importante como

atraer clientes, es
generar una fidelidad
interna en la empresa.
Si los empleados estn
felices, se notar en los
resultados y en el trato
que estos den a sus
clientes.
Nada ms
descorazonador que un
mal comentario de un
colaborador cuando se
refiere a su fuente
laboral, porque genera
descrdito y dudas en
el pblico.
Crear

objetivos
comunes con

Asimismo se requiere detectar los

elementos que dividen a los
equipos, para el anlisis de sus
necesidades con el objeto de
intentar subsanarlas para mejorar
no slo la actitud de esos
elementos, sino su calidad de vida

Crear objetivos
comunes con tus
colabores.

Ventajas de realizar una

campaa de endomarketing
pueden resumirse en:
Mejor ambiente labor|al (la
gente trabaja feliz y con
ganas),
Mejor rendimiento (a raz del
compromiso con su fuente
laboral);
Crecimiento de la imagen
empresarial (los empleados

El logro consiste en que cada

una de las personas que
trabajan en el lugar, sientan
que viven la misin de la
empresa a diario, como una
extensin de su propia historia.

OTREDA
YO ME VOY
D DE AQU PARA
NO TRABAJARLE A NADIE.

Con quin aprende a besar ?

Con quin aprendes a tener
celos?
Con quin aprendes a tener
rabia, odio, amor?

Mismidad / Otredad
(autoestima / solidaridad)

para que pueda ser he de ser

otro, / salir de m, buscarme entre
los otros / los otros que no son si yo
no existo, / en otros que me dan la
plena existencia, / no son, no hay
yo, siempre somos nosotros.
Octavio Paz, poema Piedra del Sol,
Victor Guedez, La tica gerencial,2001.

 Caos
Crisis
Conflic
to

CRISIS SITUACIONALES: Por ejemplo la

muerte de un ser querido que precipita una
crisis en una viuda que ha sido muy
dependiente de su esposo.
CRISIS TRANSICIONALES,es decir,
Paso de una etapa de la vida a otra (nio a
adulto, adulto a anciano), o
Acontecimientos importantes de la vida
como la seleccin de una pareja,
De la carrera
El retiro, etc.
Supone cambio de roles, expectativas ,
relacin con los dems, actitud ante la vida
http://www.eluniversal.com/opinion/150318/crisis-emocional
etc.

CRISIS SOCIAL/CULTURAL,como por ejemplo

Prdida del trabajo por discriminacin social o poltica,
Las que resultan de un acontecimiento social humillante,
Las que ponen en duda creencias o costumbres culturales ,
Las que involucran la imagen que los dems tienen de uno etc.
Por ejemplo ser inocente y verse involucrado en un delito.
La persona que decide enfrentar una crisis sin apoyo es ms
vulnerable a sus efectos y a manejarla en forma inapropiada. Aun
cuando la compaa no necesariamente es buena y una seleccin
apropiada de las personas de apoyo es importante para no
complicarla, el apoyo es importante durante la crisis.

Si el cambio ocurre y yo tengo las

herramientas y las utilizo, manejo
la crisis.

Si el cambio ocurre, tengo las

herramientas y no las utilizo:
entro en una crisis, o no las tengo:
entro en una crisis.

ca
Polti
ia
Camb
ria

Pol
tic
a
fsca
l

La
Macro
Pelcula
Ga
so
lin

A
VS
PD
s
re
p
s a
Em a lic
b
s
P

Co
ol ntr
Pr
e
os ci

Mi idea Conociendo
Liderando mi Creciendo
de negocio mi mercado
negocio como persona

Costos de Control y
Negociacin
mi negocio Finanzas

Solamente los que definan una estrategia clara y

eficiente sern los sobrevivientes.
1. Tener flexibilidad para nuevos negocios,
exploracin de negocios en reas no tradicionales
y/o afines (ocanos rojo y azul).
2. Cuidar o resguardar la marca.
3. No descuidar y tener presencia del mercado.
4. Proteger el flujo de caja: control estricto de los
gastos, cuidando el balance.
5. Proteger o retencin del capital humano.
6. Cambios en los contratistas y proveedores,
buscando disminuir la dependencia del
componente importado.
Asdrbal Oliveros. (05-11-2015).

8 tips de fnanzas personales para

tiempos de crisis
1. El colchn: tener reservas varios meses Bs +
tarjetas limpias.
2. La perseverancia es la clave: insistir en dlares
por tasas preferenciales.
3. La autoinversin: ej: revisar la salud.
4. Alzando vuelo: planificar muy bien la ida, afuera
la vida es mas costosa + difcil recibimiento +
tambin hay crisis, otros.
5. Generar valor agregado: educacin: idiomas,
emprendimiento banesco, brandig: imagen propia,
que vayan con tus aspiraciones.

8 tips de fnanzas personales para

tiempos de crisis
6. Planifique sus gastos corrientes: hacer
compras necesarias ahora, por lo costoso y
escasez a futuro.
7.Las microinversiones y el emprendimiento:
emprendimiento
banesco,
ver
mercadosoportunidades, sin que merme tus ingresosahorros.
8. Cuide su empleo: afuera las empresas estn
restringiendo contrataciones, buscar asesoras
loquero: lo mejor de m-evitar rabietas
En todas partes hay inflacin y oportunidades:

Conflict
o

Conflict
o

La manera de pensar de la otra

persona es el problema, ya que
usted est haciendo un trato o
solucionando una disputa, las
diferencias se definen por la
diferencia entre su manera de
pensar y la de los otros.
La verdad es simplemente un
argumento ms (tal vez bueno
o quizs o no)

Metro de Caracas: 2016 - hace

15 aos.
Tu edad: 2016 - hace 20 aos.
La aoranza del pasado con lo
actual.

Conflicto
Humano
Con
el
objetivo

de
neutralizar,
daar
o
eliminar a la parte rival
-incluso
cuando
tal
confrontacin no sea fsica
o sea solo de palabraspara
lograr
as
la
consecucin
de
los
objetivos que motivaron
dicha confrontacin.

Causas
La subjetividad de la percepcin.
La tendencia a ver como ataques personales la discrepancia
con los hechos o las cosas.
La informacin incompleta.
Las faltas de comunicacin.
La desproporcin entre las necesidades de las personas y las instituciones.
La diferencia de intereses incluyendo aspectos socio-econmicos y culturales.
La diferencia entre caracteres.
Las presiones que causan frustracin.
Pretensin de igualar a los dems a uno mismo.
Los separatismos y divisiones.
La mucha intimidad e interdependencia.
Las conductas inadecuadas en la comunicacin.

Aspectos
Positivos

Ayuda a
encontrar
soluciones.
Genera normas

Motiva al
cambio
(gradual o
brusco)

Rompe con la
monotona. Sirve
de vlvula de
presin.

Se aprende a reconocer
los propios limites,
necesidades y derechos
ajenos.

Derecho
s
humano
s

En el metro.
Los valores en el
trabajo
La familia.
Las amistades.

EL
CONFLICT
O

Detecta diferentes
grados de
percepcin

Saca a luz
diferentes
ideas.

Demuestr
a
intereses
Solidaridad

Aspectos
sociales
Culturales
econmicos

Fuerte potencial
de violencia

Aspectos
Negativos
Hostilidad y
sentimientos
destructivos

Formacin de grupos
y Bloques
antagnicos

Ansiedad,
opresin y
Preocupaciones.
Reacciones
psicosomticas

Conflictos entre
grupo tienden a
institucionalizars
e

Impotencia, bajo
rendimiento, Inhibe y
bloquea a la persona

Defensa de posiciones
propias, lleva a
antagonismos

Negociac
En trminos generales,
in

la negociacin es un
proceso de comunicacin
encaminado a lograr un
acuerdo con otros cuando
hay
algunos
intereses
compartidos
y
otros
opuestos.
Willian Ury
Harvard Law School.

Ejemplos de
negociacin

Los nios negocian

calificaciones a cambio de
juguetes

Los adolescentes negocian

quehaceres a cambio de permisos

Ejemplos de
negociacin
Los trabajadores negocian
productividad
a cambio de mejores salarios

Los empresas negocian p/s

a cambio de mejores
beneficios

Ejemplos de
negociacin
Los polticos negocian
promesas a cambio de
votos

 Una vez hice de mediador entre el

presidente de Venezuela, Hugo
Chvez, y su adversario poltico.
Ambos tenan sus seguidores y
detractores y se tema que esto
terminara en una guerra civil.
Aqu, el principal problema era la
falta de respeto entre ambas
partes, en el nivel personal.
Esta clase de falta de respeto es
totalmente innecesaria y hace que
las cosas sean mucho ms
difciles.
Nuestro trabajo entonces fue que
las cosas volvieran a un clima de
respeto, y entonces empezar
a
http://colintel.blogspot.com/2013/10/la-negociacion-segunwilliam-ury.html

Negocia
El negociador duro
cin El negociador blando
Los participantes son adversarios

Los participantes son amigos

El objetivo es ganar

El objetivo es llegar a un acuerdo

Exige concesiones

Cede fcilmente

Es duro con la gente y con el

problema.

Es blando con la gente y con el

problema

Desconfa

Confiado

Amenaza

Ofrece fcilmente

Manipula y engaa

En basa en relacin

Se basa en posiciones

Evita la guerra de egos

Promueve la guerra de egos.

Temen el conflicto

https://www.youtube.com/watch?
v=JQTK3qjYPck

NEGOCIACIN Y RESOLUCION
DE CONFLICTO
Mtodo de Negociacin de Harvard
Objetivo:
Al finalizar esta parte habr adquirido
herramientas
para
planificar
las
distintas negociaciones tpicas en el
da a da de mi negocio y no volver a
perder de vista la necesidad de
asegurar escenarios ganar-ganar.

 Qu es
negociar?
Es un proceso por el cual se
logran escenarios ganar-ganar
en
los
cuales
no
queda
desperdicio educativo alguno.
Sin embargo, muchos problemas
deben superarse para lograrlo.

NEGOCIACIN Y RESOLUCION
DE CONFLICTO
Mtodo de Negociacin de Harvard
1.- Analizar previamente el contexto.
2.- Indagar sobre los intereses y despejar las
posiciones.
3.- Generar mejores opciones.
4.- Utilizar criterios objetivos.
5.- Ocuparse de establecer una adecuada
comunicacin.
6.- Ocuparse de la relacin y la sustancia.
7.- Desarrollar la propia alternativa pero
considerar la de la contraposicin.
8.- Llegar a un compromiso cuidadosamente.

1
Analizar
el
contexto

Analizar el
contexto

Tome distancia y analice.

Actividad realiza operaciones: social, cultural,
econmica.
Las personas naturales, que interactan.
Las personas jurdicas, que interactan.
Tipo de relacin del negocio: contrato firmado o
sin firmar.
Lugar donde se realiza las operaciones: pas,
ciudad, pueblo, zonas, otras.
Analizar la dinmica de la relacin: paridad ,
disparidad.

Paridad o Disparidad?

Son seres humanos.

Buscar amigos comunes.
Deseos de ganar-ganar.
El grande tiene algo que el
pequeo necesita: seguridad,
proteccin, respaldo, etc.
El pequeo tiene algo que el
grande necesita: agilidad, rapidez,
simpata, etc.
Identifcar enemigos comunes.
Planear alianzas, intercambiar
factores, para abordar situaciones
juntos.
Control mental / Evitar verse como
adversarios.

Anlisis de Caso

Separar las personas del

problema.
Los actores del
problema

Problema

Anlisis de Caso

Separar las personas del

problema.Problema
Los actores del problema
1. Joseph, Presidente de
Pepicola International,
empresa de refresco, lder en
el mercado local venezolano.
2. Gustavo, Presidente de
Jardinero de Venezuela,
empresa embotelladora.

Incumpliendo del contrato de

parte de la empresa
Jardinero de Venezuela,
empresa embotelladora de
refresco, con la empresa
Pepicola International.
Consecuencias:
Prdida de mercado, posible
despido de personal, planta
paralizada, no pagar a
proveedores,

Separar las personas

del problema.
MasterChef - Lorena
quizs "no sirve para
ser cocinera"

El hecho de que te hayan

lastimado no te da el derecho
de lastimar a otros.

Anlisis de
Caso
Separe las personas del
problema

Trate a las personas como

personas.
Pngase en el lugar del otro.
Comprenda y despus hgase
comprender.
Construya confianza y
respeto.
Invierta en la relacin de
trabajo.
Sea suave con las personas y

Gerente duro.
Consecuencias
Gerente blando.
Consecuencias
Mtodo Harvard
Consecuencias

Gerente
tiene
problemas
con
empleado por ausencia
del
trabajo
por
enfermedad
de
la
esposa
que
tiene
cncer, y le causa
problemas porque no
atiende a los clientes, y
estos se quejan, que de
continuar
con
esas
fallas terminarn los

2
Despejar
las
posiciones

Anlisis de
Indagar sobre los intereses y despejar
Caso
las posiciones
Posiciones
Lo que cada parte del conflicto
dice que quiere, lo declarado.
Las posiciones de cada parte por
lo general se oponen.
Cada parte busca ganar.
La idea es someter al otro a la
voluntad propia.
Se entiende a pensar que si la
posicin de B es opuesta a la
propia, tambin lo sern sus
intereses.

Anlisis de
Posiciones Tormenta de ideas
Caso

Posiciones

Lo que cada parte del

conflicto dice que
quiere, lo declarado.
Las posiciones de
cada parte por lo
general se oponen.
Cada parte busca
ganar.
La idea es someter al
otro a la voluntad
propia.
Se entiende a pensar
que si la posicin de B
es opuesta a la
propia, tambin lo
sern sus intereses.

PepIcola
International

Demanda a
Jardinero.
Traicin.
Sin mercado.
Enojo, rabia: lo
pagarn caro.
Pierde
Preocupado.
Impaciente.
Perder (mercado)Ganar (demanda a
Coquecola)

Jardinero de
Venezuela

Oportunista.
Demandado.
Ampliar
mercado por
firma con
Coquecola.
Recibe inversin
de Coquecola.Tranquilo
Ganar
(mercado)
Perder
(demandado por
Pepicola)

Posiciones
1. Acaso no haces nada bien?
2. Que sea la ltima vez que..
3. Tienes suerte de trabajar aqu. En otros
lados...
4. No es mi problema.
5. Para eso te pago.
6. Tenemos que recortar gastos.
7. As se han hecho siempre las cosas.
8. No te pago por pensar, te pago por hacer.
9. No lo entregues hasta que lo hagas bien.
10. Lo siento, no hay nada que pueda hacer.
11. Los problemas personales no los traigas a la
oficina.
12. Llegaste 10 minutos tarde.
13. Aqu el que manda soy yo.
14. El proyecto/empresa no es tuyo.

3
Indagar
sobre los
intereses

Anlisis de
Indagar sobre los intereses y
despejar las posiciones
Caso
Intereses Similares
Representan las inquietudes,
motivaciones, necesidades,
bienes, temores, deseos, etc.
Descubrir los intereses que
subyacen de las partes
permite redefinir la
controversia y generar ms
opciones de solucionarlas.
Por lo general se descubre que
algunos de los intereses son
compatibles o
complementarios en tanto que
otros son opuestos.

Bsqueda de los
intereses comunes o
mutuos.
La negociacin basada en intereses parte de la
idea de que se pueden satisfacer intereses de
ambas partes de modo que todos salgan
ganando.

Aqu est la magia: se trata de encontrar

salidas que posibiliten una ganancia mutua: un
resultado win-win (ganar-ganar).
Este resultado slo puede darse cuando las
partes colaboran y dejan de verse como
adversarios.

Anlisis de
Intereses Caso
Tormenta de ideas
Intereses
Representan las inquietudes,
motivaciones, necesidades,
bienes, temores, deseos, etc.
Descubrir los intereses que
subyacen de las partes permite
redefinir la controversia y
generar ms opciones de
solucionarlas.
Por lo general se descubre que
algunos de los intereses son
compatibles o complementarios
en tanto que otros son opuestos.

PepIcola
Internati
onal

Jardinero
de
Venezuela

Anlisis de
Intereses comunes o mutuos Caso
Tormenta de ideas

Pepicola International

Jardinero de Venezuela

Mantenerse en el
mercado.

Mantenerse en el mercado.

Seguir lder en refresco.

Seguir lder en embotellar

refrescos

Seguir en el pas.

Seguir en el pas.
Ampliar mercados (Colombia).

Escucha la propuesta.
(Ganar-Ganar)
Disposicin para
conversar: escuchar y
hablar.

Propone llegar a un acuerdo.

(Ganar-Ganar)
Disposicin para conversar:
escuchar y hablar.

Necesita dinero para

modernizar plantas ($
125 MM).

Necesita dinero para modernizar

plantas ($ 200 MM).

Necesita las botellas de

Conoce a profundidad la

Ejemplo: El da que
robaron la frmula
secreta
de Coca
Cola tiene la
Todos nos hemos
preguntado alguna
vez qu ingredientes
coca cola. En el ao 2006, la compaa Pepsi se pregunt lo mismo al
saber que su competidora lanzara un nuevo producto al mercado. A
principios de ese ao, Joya Williams, en el entonces secretaria de un
alto directivo de Coca Cola, escondi en su mochila los documentos
que contenan la formula secreta y un frasquito con la prueba de la
nueva bebida. En seguida, sus dos comparsas, Ibrahim Dimson y
Edmund Duhaney, enviaron una carta la compaa Pepsi ofrecindole
la formula de Coca Cola por 1.5 millones de dlares. La carta, enviada
en un sobre oficial de Coca Cola, estaba firmada por un tal Drik,
supuesto directivo de la firma.

http://www.taringa.net/posts/info/
16301492/El-dia-que-robaron-laformula-secreta-de-CocaCola.html

Intereses comunes
Quiero ser claro: las diferencias
entre nuestros Gobiernos al
cabo de tantos aos son reales,
y son importantes.
Estoy seguro de que el
presidente
Castro dira lo
mismo. Lo s, porque he
escuchado y abordado esas
diferencias en profundidad.
Pero antes de discutir esos
problemas, tambin tenemos
que reconocer cuantas cosas
compartimos
porque,
en
Discurso a los cubanos de Barack Obama
muchas formas, Estados Unidos
http://www.martinoticias.com/content/obama-se-dirige-hoy-a-los-cubanos/117921.html
y Cuba son como
dos hermanos

Intereses comunes
1. Ambos vivimos en un Nuevo Mundo colonizado por
europeos. Cuba, como Estados Unidos, fue en parte
fundada por esclavos trados de frica.
2. Como el de Estados Unidos, el pueblo cubano puede
trazar sus ancestros hasta esclavos y dueos de
esclavos.
3. Ambos acogimos a inmigrantes que vinieron de muy
lejos para empezar una nueva vida en las Amricas.
4. A lo largo de los aos nuestras culturas se han
entremezclado. La labor del Dr. Carlos Finlay en Cuba
allan el camino para
generaciones de mdicos, entre ellos Walter Reed,
que
se bas en el trabajo del Dr. Finlay para
ayudar a

Intereses comunes
5.- Tal como Mart escribi su obra ms famosa
en Nueva York, Ernest Hemingway hizo de
Cuba su hogar y encontr inspiracin en las
aguas de estas costas.
6.- Compartimos el mismo pasatiempo
nacional [en espaol]: la pelota. Y hoy mismo,
ms tarde, nuestros jugadores van a competir
en el mismo terreno habanero donde jugara
Jackie Robinson antes de debutar en las
Grandes Ligas [aplausos].
7.- Y se dice que nuestro ms grande
boxeador, Mohamed Al, rindi tributo una vez
a un cubano con el que nunca pudo pelear,
diciendo que lo ms que poda alcanzar era un

Intereses comunes
8.- As que aun cuando nuestros Gobiernos
devinieron adversarios, nuestros pueblos
compartan estas pasiones comunes,
particularmente con la llegada a Estados
Unidos de tantos cubanos.
9.- En Miami o La Habana usted puede
encontrar lugares donde bailar cha-cha-cha o
salsa; donde comer ropa vieja; la gente en
nuestros dos pases ha cantado con Celia
Cruz, Gloria Estefan, y ahora escuchan el
reggaetn de Pitbull.
10.- Millones de los nuestros tienen una
misma religin, una fe a la que yo he rendido
tributo en la Ermita de la Caridad de Miami,
la paz que los cubanos encuentran en La

4
Opciones:
Generar los
posibles
acuerdos

Opciones: Generar los

posibles acuerdos

1.- Bsqueda de los interese

comunes o mutuos.
2. Separar el acto de inventar
opciones, del acto de juzgarlas.
3.- Ampliar las opciones en
discusin en vez de buscar una
alternativa nica.
4.- Inventar maneras de
facilitarles a los otros su
decisin.

Anlisis de
Intereses comunes o mutuos Caso
Tormenta de ideas

Pepicola International

Jardinero de Venezuela

Mantenerse en el
mercado.

Mantenerse en el mercado.

Seguir lder en refresco.

Seguir lder en embotellar

refrescos

Seguir en el pas.

Seguir en el pas.
Ampliar mercados (Colombia).

Escucha la propuesta.
(Ganar-Ganar)
Disposicin para
conversar: escuchar y
hablar.

Propone llegar a un acuerdo.

(Ganar-Ganar)
Disposicin para conversar:
escuchar y hablar.

Necesita dinero para

modernizar plantas ($
125 MM).

Necesita dinero para modernizar

plantas ($ 200 MM).

Necesita las botellas de

Conoce a profundidad la

M1
Pensamie
nto
Conflicto:
La pagarn
caro
Traidor

M2

Pensamiento:
Generar
Opciones -

Opciones: Generar los posibles

acuerdos
1.- Bsqueda
de los intereses comunes o
1.- Terminar lo que
queda del contrato,
cumpliendo lo pactado
en cuanto a
suministrar las botellas
para envasar el
3.Pagar en plazos lo
refresco.
que queda por
terminar el contrato.
5.- Pagar en efectivo y
en mercancas lo
equivalente a lo que
falta por terminar el
contrato.

mutuos.

2.- Pagar en efectivo

de inmediato, por lo
que queda de
terminar el contrato.
4.- Pagar en efectivo
ms una
indemnizacin por
interrumpir el
6.Pagar en efectivo,
contrato.
en mercancas e
indemnizacin lo
equivalente a lo que
falta por terminar el
contrato.

Otra
opcin

Negociaci
n en el
Puntos en comn
trabajo
Jefe

Empleado

1. Yo necesito el trabajo

Yo necesito el trabajo

2. Yo te necesito para
resolver problemas.

Yo colaboro para resolver

tus problemas

3.-Yo necesito el trabajo

Yo necesito el trabajo para
para mantener a mi familia. mantener a mi familia.
4.- Somos inteligentes para
resolver problemas.

Somos inteligentes para

trabajar
resolver problemas.

5.- Mi trabajo y t trabajo

hacemos crecer al banco y
sea competitivo en el
mercado.

Mi trabajo y t trabajo
hacemos crecer al banco y
sea competitivo en el
mercado.

6.- Al resolver problemas

en el trabajo yo puedo

Al resolver problemas en el
trabajo yo puedo crecer.

Negociaci
Puntos en comn
n en el
trabajo
Jefe

Empleado

7.- Mis competencias

gerenciales y las tuyas
hacemos crecer la gerencia
y el banco.

Mis competencias
gerenciales y la tuyas
hacemos crecer la gerencia
y el banco.

8.- Compartimos y
hacemos crecer a nuestros
compaeros de trabajo.

Compartimos y hacemos
crecer a nuestros
compaeros de trabajo.

9.- Compartimos y
crecemos en los valores:
respeto, confianza,
responsabilidad,
compromiso, tica,
compaerismo.

Compartimos y crecemos
en los valores: respeto,
confianza, responsabilidad,
compromiso, tica,
compaerismo.

10.- Nos respetamos y

Nos respetamos y

SEMEJANZAS ENTRE PADRES E HIJO(A)S

Ambos se necesitan.
Ambos se complementan
Ambos quieren amar y ser amados.
Ambos, en el fondo, desean el bien del
otro.
Ambos se ven bien juntos.
Ambos quieren amar y ser amados.
Ambos cometen errores.
Ambos tienen emociones de alegra,
tristeza, clera, miedo.
A ambos les puede gustar y/o disgustar
lo mismo.

Negociaci
Puntos en comn
nhombre-mujer
Ambos quieren amar y ser amados.
Ambos desean bienestar psicolgico:
tranquilidad, una autoestima adecuada.
Ambos cometen errores.
Ambos son capaces de resarcir sus errores:
reparar, enmendar, subsanar, curar heridas.
Se necesitan el uno al otro para bailar tango.
Ambos quieren estar en pareja uno con el otro.
Ambos tienen emociones de alegra, tristeza,
clera, miedo.
A ambos se les ilumina el rostro cuando sonren.

Negociaci
Puntos enn
comn hombremujer

Ambos tienen capacidad para amar.

Las personas que los han criado a ambos han
tenido alguna carencia, alguna falta de ejemplo,
alguna debilidad.
Ambos pueden aprender a ser empticos:
ponerse en el lugar del otro.
Ambos trabajan.
A ambos les puede gustar lo mismo.
A ambos les puede disgustar lo mismo.
Ambos aprenden uno del otro.
Ambos pueden ser excelentes amigos.
Ambos pueden dar lugar a historias romnticas.

Caso: negociacin aumento de

sueldo
Colaboradorvariables:
Inteligencia.
Habilidades.
Destrezas.
Actitud positiva.
Liderazgo.
Dispuesto a trabajar
en equipo.
Antigedad.
Respeto.
Compromiso.
Responsabilidad.

Jefe - variables:
Un bono a final de mes.
Un viaje.
Ayuda en el estudio de
carrera o cursos.
Pago de
estacionamiento.
Seguros: vehculo,
familia, personal
Pertenecer a clubes.
Entradas a juegos.
Gimnasio.
Otros.

Son cosas de valor

para el jefe.

Son cosas de valor para

el trabajador

FBI: Caso negociacin de

rehenes
El FBI:
Considera
hacer
negociacin
otorgando
concesiones (pequeos intercambios) que
tienen mucho valor al secuestrador, y al FBI no
le representa mayor valor:
Ofrece cigarros a cambio de entregar las
madres embarazadas.
Comida, agua, a cambio de entregar a
personas enfermas.
Ofrece combustible a cambio de entregar
vivas a las personas.
El FBI hace negociacin colaborando con el

FBI: Caso negociacin de

rehenes
Secuestrador: variables:

Mujeres de diversa edad.

Hombres de diversa edad.
Mujeres embrazadas.
Nios, nias.
Jvenes femeninos y
masculino.
Tripulacin.

Son cosas que tiene

valor para el FBI.

FBI - variables
Agua.

Comida.
Cigarros
Medicinas.
Ir a EE.UU
Dinero.
Leche para los nios.
Tratamiento mdico.
Dilogo con familiares del
secuestrador.
Son cosas que tiene valor
para el secuestrador.

5
Utilizar
criterios
objetivos
(legitimidad)

Utilizar criterios
objetivos
(legitimidad)

El vendedor de un carro en Caracas, busca informacin

para saber cuanto vale su carro en el mercado, para lo
cual recurre a varios mecanismos:
1.- Busca informacin en tu carro.com o pginas web
equivalentes.
2.- Busca informacin en una aseguradora o un productor
de seguros.
Estos criterios
deben
3.- Busca precios en agencias de venta-compra
de carros
cumplir los siguientes
usados.
requisitos:
4.- Opinin de mecnicos especializados
Aplicables (prcticos)
5.- Otros.
Independiente del
vendedor y comprador.
Legtimos (veracidad).

Utilizar criterios
objetivos
(legitimidad)

1.- El valor de mercado.

2.- El juicio cientfico.
3.- Criterios profesionales y
ticos.
4.- Eficiencia.
5.- Costos.
6.- La decisin de un tribunal.
7.- Criterios morales.
8.- Tradicin.
9.- Factores comerciales.
10.- Factores industriales.
10.- Otros.

Criterios objetivos:
Jardineros - Pepicola
Profesionales y tico:
Costos: altos costos
no cumplir al acuerdo
por plantas
firmado
paralizadas,
nmina,
Comercial: no
proveedores,
atiendo
clientes
clientes
6.- Jardineros: Pagar
en efectivo, en
Judicial: firmar
mercancas e
Industrial:
acuerdo con
indemnizacin lo
garante.
plantas
equivalente a lo que
paralizadas
falta por terminar el
contrato.

Moral y Tradicin: los

aos de trabajar y
crecer juntos.

Mercado: se
favorece la
competencia

Estos criterios deben

Aplicables (prcticos)
Independiente del
vendedor y
comprador.
Legtimos (veracidad).

Se evita
la
demanda

6
Comunicaci
n

Comunicacin
1.- Una negociacin eficaz requiere de una efectiva
comunicacin bilateral.
2.- Escuchar activamente al otro.
3.- Considerar las diferencias culturales.
4.- Cuando sea necesario, volver a formular una idea
para facilitar la comprensin del otro.
5.- Negociar sobre el proceso. Evitar seguir
negociando despus de finalizado y firmado el
contrato.

Comunicacin
1.- Una negociacin eficaz
requiere de una efectiva
comunicacin bilateral.
2.- Escuchar activamente al
otro.
3.- Cuando sea necesario,
volver a formular una idea
para
facilitar
la
comprensin del otro.

p.76: Pero bueno te

escucho.
p. 77: Uhmmm, sigue por
favor.
p. 77: Sigue
p.77: Lleguemos a un
acuerdo

Caso: Pepicola Jardineros

1.- Hemos llegado
a un acuerdo con Coquecolame han

dado una fuerte suma de dinero (400 MM $) (exportar a

Colombia).
2.- T ahora no tienes una embotelladora que produzca
t refresco.
3.- No tienes presencia en el mercado.
4.- Durante aos fue t bandera.
5.- No hay otra embotelladora que produzca una
Pepicola.
6.- Me imagino debes andar a la caza de productores.
7.- Me imagino que Glacial no est dispuesta a
invertir...poder retomar el mercado venezolano para
Pepicola. Estoy en lo cierto?
8.- S t tienes que invertir 125 MM $... lo cual es una
cantidad apreciable cantidad para Pepicola.
9.- Debes sacarlo muy rpido para preservar este

Cmo superar el NO?

Harvard
1. Mantn tu control emocional.
1. No pierdas tu objetivo: ests ah para
conseguir tus objetivos / mantn tu control
emocional.
2. Identifca a qu estn jugando ellos: evita la
provocacin / da tus respuestas objetivos.
3. Consigue tiempo para pensar: evitar la
presin, busca receso, darle pausa a la presin,
evitar dame ya la respuesta.
2.- Ponte en su lugar (6:20`).
4. Escuchar y demostrar que t los escuchas y le
interesas. Se sientan comprendidos.
5. Ponte de acuerdo en lo posible, puntos de
entendimientos, hay avances / evitar puntos
discordantes, ampliar distancias.
6. Sustituye el pero por el y: el pero significa no

Cmo superar el NO?

Harvard
3.- No rechaces
Reenfocar , y si ? , y si lo vemos desde otro punto de
vista.
4.- Busca un acuerdo en benefcio mutuo.
Es buscar g-g, y no el g-p, se mnimo aceptable para la
otra parte.
5.- Edcales: si no llega a un acuerdo contigo, y no hay
colaboracin, hacerle saber al otro cuanto tiene que
perder, advertir cuanto tiene que perder el otro.

Comunicacin: Pepicola Jardineros

Jardineros al llamar,
se ha preparado para evitar los improperios de
Pepicola, y seguir con el objetivo de negociar.

La conversacin de Jardineros revela la percepcin que tiene de

Pepicola, es decir, cmo ve, cmo piensa Jardineros de Pepicola.
Jardineros expresa los interese comunes. Revela los factores que
tiene Jardineros que le interesan a Pepicola.
La escucha activa que tenga Pepicola le permite observar que
aspectos puede negociar para que pueda seguir operando.
Jardineros practica la empata, al ponerse en los zapatos de Pepicola,
y desde ah hacer negociacin.

Frases tiles para ser el

entendimiento
Segn entiendo, tu sientes que
Estoy captando que t
Entonces, cmo tu lo ves
Creo que estoy escuchando que
No estoy seguro de estar
Valoras muy alto
Como lo oigo, t
Tu sentimiento ahora es que
Debes de haberte sentido

PNL
Escucha
Activa

Comunicaci
n

Visual

GNEROS
Auditiv
o

Kinest
sico

Carl Jung
Introverti
do
Extroverti
do

Negociar
por tu signo
zodiacal

El secreto para negociar con

cada signo zodiacal y lograr lo
quesonquieres
Los arianos
lderes, exploradores y pioneros por

naturaleza.
Necesitan ser independientes, ser libres para seguir
su propio instinto y ser el iniciador de proyectos
innovadores.
Quieren ser libres para ser ellos mismos,
experimentar todo tipo de situaciones en la vida y
ser el centro de atencin.
Necesitan estar rodeados por personas que les
suplan energa constantemente para sentirse
seguros y conectados.
Con Aries debes comunicarte directamente, ir
al grano desde el principio.
Halgalos, especialmente en su imagen y sus
logros, pero s sincero porque desprecian el
engao y la inautenticidad.
Pueden ser impulsivos, rpidos e impacientes.
Les atraen terrenos inexplorados a ser conquistados
especialmente si envuelven peligro, riesgo y
aventura o nuevas experiencias en donde tienen
la autonoma para tomar sus propias decisiones y
tomar accin.
La rutina y la repeticin les aburre.
Asegrate de ofrecerles algo nuevo o una manera

El secreto para negociar con

cada signo zodiacal y lograr lo
que quieres
Los nacidos bajo el signo de Tauro son trabajadores, prcticos

y confiables.
Necesitan confort, seguridad, cubrir sus necesidades y
disfrutar los placeres de la vida.
Quieren dinero, resultados tangibles y crecimiento a paso
lento pero firme.
Aman su vida familiar y el hogar, lo que les trae un sentido de
estabilidad emocional.
Tambin gustan de posesiones materiales pues les brinda un
sentido de estabilidad material.
S paciente al negociar con un tauro.
Anmalo a tomar su tiempo para tomar una decisin.
Nunca lo apresures para nada, pues son tercos y no
dan su brazo a torcer.
Halaga su perseverancia y capacidad de trabajo.
Llvalos a un lugar hermoso en la naturaleza o a un
buen restaurante con buena msica y excelente
comida.
Los tauro hacen negocios comiendo.
La comida es su taln de Aquiles.
Estn dispuestos a aunar poder con alguien que tenga sus
mismos valores, tiene algo significativo que ofrecer y pueda
presentarles una oportunidad para mejorar su confort,
seguridad y status quo.
Son maestros de obra y pueden construir cualquier cosa un

Mujer
1.- Tiende a trabajar
con ambos
hemisferios
simultneamente.

Hombre
1.- Son ms dados a
trabajar con un solo
hemisferio a la vez.
Por eso tienden a no
mezclar la razn con
las ms emociones.

2.- Nunca independizan 2.- Son ms lgicos.

los procesos racionales
de las emociones.
3.- Son ms realistas.

3.- Son ms racionales.

4.- Expresan sus

emociones.

4.- Ocultan sus

emociones.

5.- Buscan ser

aceptadas.

5.- Buscan ser

respetados.

6.- Necesitan ser

escuchadas.

6.- No les gusta perder

el tiempo en
explicaciones.

GNER

Mujer

Hombre

7.- Tiene mayor

capacidad para
aguantar el dolor y
enfrentar el
sufrimiento.

7.- Son ms fuertes y

vigorosos.

8.- Son ms
sentimentales.

8.- Les gusta

competir.

9.- Les gusta

incentivar.

9- Son
autosuficientes.

10.- Son ms
detallistas.

10.- Les encanta

tomar decisiones.

11.- Son ms
imaginativas .

11.- Son ms
impulsivos

12.- Son ms
reflexivas y

12.- Son ms
agresivos y

GNER

TESTOSTERONA
VISIN PTICA

OXITOCINA
MULTIFUNCIONAL

7
Relacin y
Sustancia

Relacin y
Sustancia
La relacin es previa a la sustancia:

La relacin siempre es con personas.

Prctica de la escucha activa.
Las personas tienen sus razones.
Trata a las personas como ellas quieren ser
tratados.
Relacin de forma continua: se va a prestar
el servicio y/o producto por un tiempo
determinado. Se recomienda la firma de un
contrato.
Relacin de forma ocasional: la prestacin
del servicio o producto se va a realizar de
manera espontanea. Los clientes va a comer
y/o beber y se van, o servicio de catering.

La sustancia :

Producto o servicio.
Tiene que ver con la regin
De acuerdo a la poca.
P/S de la zona o
importados.
De acuerdo al target.
Cumplimiento de los
compromisos.
Satisfacer necesidades.

Relacin y
Sustancia:
Caso
1.- La relacin y la sustancia

se mantuvo
hasta que Jardineros interrumpi el contrato
antes de la fecha de vencimiento.
2.- Jardineros desea mantener la relacin y la
sustancia con nuevo contrato y llegar a un
acuerdo con Pepicola con respecto a las
necesidades de esta empresa, y evitar la
demanda.
3.- Pepicola acuerda ejercer la demanda
basado slo en el contrato firmado por la
relacin y sustancia: llegar a un acuerdo.

8
MAAN: Mejor
Alternativa a un
Acuerdo
Negociado

MAAN: Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado
Consiste en seleccionar la mejor
alternativa antes de entrar en
negociones.
Si no se llega a un acuerdo en la
negociacin, cul de las alternativas
realista piensa en seleccionar?
Si se tiene un MAAN fuerte, sabe lo
que har en caso de no lograr un
acuerdo.
El MAAN le indicar
sobre la
conveniencia de continuar o no en la
negociacin.
Plan B.

MAAN: Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociado
1.- El padre no le cancela la pensin al hijo,
Cul ser el MAAN de la mam y del pap del nio.?
2.- El patrn no cancela las retenciones del SSO, Cul
ser el MAAN de los trabajadores y de la empresa.?
3.- El sindicato al no ser atendido por el patrono, Cul
ser los MANN del sindicato y de la empresa?
4.- Acoso: sexual, racial, poltico, religioso u otro, en el
que el jefe(a) lo realice al empleado(a) o entre
personas, Cul ser los MANN del empleado(a) y del
jefe(a)?.

MAAN: Mejor
Alternativa a un
Jardineros
Pepiquecola
Acuerdo Negociado
Acuerdo
Negociado:
De no llegar a un acuerdo
6.- Jardineros: Pagar en
Es llegar a un acuerdo,
ejercer una demanda a
Jardineros por 400 MM.

efectivo, en mercancas e
indemnizacin lo equivalente a
lo que falta por terminar el
contrato.

sino Jardineros ser

demando por 400 MM,
por Pepiquecola.

Consecuencias:
Disponer de recursos
para los abogados.
Tiempo para resolver el
conflicto.
Planta sin reconvertir,
poca produccin.
Acuerdo con Glacial no
genera nueva inversin.
Perdida de mercado.
Desgaste emocional.

Consecuencias:
Pepicola se mantiene en
operaciones y ampliar la
planta
Pepicola no necesita
abogados.
Pepicola puede disponer de
dinero para su publicidad,
ganar mercado.
Jardineros evita la demanda.
Jardineros amplia su
mercado.
Jardineros dispone recursos
para ampliar plantas.

Consecuencias:
Disponer de recursos
para los abogados.
Tiempo para resolver
el conflicto.
Parte de la inversin
puede
comprometerse por la
demanda de Pepicola.
Desgaste emocional.

En este contexto de crisis econmica

mundial,
cmo se negocia un aumento de
MAAN
En este contexto sueldo?
se
negocian muchas
cosas ms: la
permanencia en el
trabajo, que el sueldo
no baje, o un
aumento, entre otras
cosas.
Para obtener un
aumento, primero hay
que ir al balcn.

En este contexto de crisis econmica

mundial,
cmo se negocia un aumento de
sueldo? MAAN

Es que en estos casos hay muchas emociones

que intervienen.
El miedo a ser rechazado, por ejemplo, o el
miedo a que a uno no lo valoren.
Hay que llegar a la reunin desde un lugar de
calma y no de miedo.
Hay que prepararse para la negociacin, sa es
la mejor estrategia.
Hay que preguntarse: cul es mi verdadero
inters? Otras personas ganan ms que yo?
Quiero progresar en mi carrera? Mi situacin
financiera es difcil?

En este contexto de crisis econmica

mundial,
cmo se negocia un aumento de
sueldo? MAAN

Hay que ponerse despus en los zapatos del

jefe y entender cules son sus intereses, y
cmo explicarn tu aumento a su propio jefe.
Y despus hay que preguntarse cules son
mis alternativas. Qu pasa si no me dan
el aumento?
Si la alternativa es slida, dar ms poder al
negociador.
Otra cosa que se puede hacer es ser creativo,
ver la manera para que la empresa gane ms
(tus talentos, competencias, habilidades,
trabajo en equipo), por ejemplo, o traerle ms
clientes

Qu pasa si ellos no entran

en elenjuego
?
1.- Centrarse Centrarse
los
en lo que
usted puede
hacer

mritos y no en las
posiciones (modelo
de Harvard),
mantiene abierta la
posibilidad de xito
para actuar sobre los
intereses, objetivos y
las opciones.

2.- Centrarse
en lo que ellos
puedan hacer.
Estrategia
Jujitsu de la
negociacin

Considera en las
posiciones de ellos, y
buscar neutralizar
dichas posiciones y
llevarlas a los mritos.

3.- Lo que
Al fracasar los 1 y 2
pueda hacer un pasos, se busca una

9
Compromis
o

Compromiso
Planteamientos verbales o escritos que
especifican lo que las partes harn o
dejarn de hacer.
Pueden darse durante el proceso de
negociacin o como resultado de un
proceso exitoso.
Deben suscribirse de manera adecuada y
orientarse a acuerdos duraderos,
Realizables por quienes deben cumplirlos,
prcticos y susceptibles de verificacin.
La planificacin de la negociacin debe
considerar los aspectos que deben incluir
en el acuerdo final: qu espero obtener de
la negociacin y quin tiene el poder de
decidir y adoptar el acuerdo.
Constituyen la meta del negociador, tanto
en relacin con los aspectos operativos,
como en relacin a la sustancia del

Compromiso Caso

1.- El acuerdo de la negociacin conlleva a la

firma del compromiso, ya que se firma por
desconfianza (evitar el drama emocional).
2.- Se firma el compromiso porque en el futuro
Josep (Pepicola) y Gustavo (Jardinero),
tiene
tiempo limitado para seguir como presidentes de
cada empresa o se pueden morir.
3.- Aspectos del acuerdo:
Embotellar hasta finalizar el contrato.
Indemnizacin por los daos causados, tiempo,
monto, fecha, lugar del deposito, banco, otros.
Garante del acuerdo, que garantice el
cumplimiento del contrato.
Por incumplimiento de las pautas del contrato
se
procede a la demanda en los tribunales.

10
Formato
de
Negociacin

Intereses
Pepicola

Jardineros

1.2.3.4.-

1.- Mantenerse en el mercado.

2.- Seguir lder en embotellar, fuera
pas.
3.- Propone llegar a un acuerdo.
4.- Modernizar plantas ($ 200 MM).

Mantenerse en el mercado.
Seguir lder en refresco.
Escucha la propuesta.
Modernizar plantas ($ 125 MM).

Opciones de Pepicola

Formato para
la
Negociacin
Pepicola Jardineros

Opciones de Jardineros

1.- Pagar en efectivo, en mercancas

1.- Prestar dinero a Pepicola para
e indemnizacin lo equivalente a lo
modernizacin de plantas, y
que falta por terminar el contrato.
devolver prestamos con ganancias
2.- Jardineros embotellar los
de Pepicola.
refrescos hasta encontrar otra
2.- Embotellar a Pepicola y
empresa embotelladora.
Coquecola, hasta que Pepicola
3.- Evitar que Jardinero haga
encuentre otra embotelladora.
publicidad daina a Pepicola, y gane 3.- Respetar mercado de Pepicola en
Criterios
Coquecola.(legitimidad):
el pas , y no hacer mala publicidad
Valor de mercado, Criterios profesionales
ticos, Eficiencia.
dey Jardineros.
Costos, Criterios morales, Tradicin, Factores comerciales, Factores
industriales, Decisin de un tribunal, Otros.

Comunicacin: sin

Relacin: la relacin

Sustancia: considera el

comunicacin no hay
negociacin.

prevalece antes y
despus de la sustancia.

p/s de la negociacin.

MAAN
Pepiquecola: ejerce
Acuerdo negociado:
Jardineros: demandado,
demanda
recursos para plantas,
compromete inversin,
recursos para los
conservar y ampliar
recursos los abogados,
abogados, tiempo para
mercado, otros.
otros.
Compromiso:
solucin, otros
de las partes para respetar los acuerdos de la negociacin, V/E.

11
Resultad
o
Eficiente

Lo positivo Rabia y Tristeza

Rabia:
Nos ayuda a defender el
territorio.
A restaurar el poder que se
haba perdido.
Restaura la dignidad personal.

Lo negativo de Rabia y Tristeza

El pasar mucho tiempo en rabia es
destructiva, la persona impacta su aparato
inmunolgico y tiende a destruirse.
Se presentan las enfermedades por defensas
bajas, es decir, hace disminuir las clulas.

Tristeza: nos ayuda a mirar adentro La tristeza es producto de la prdida de algo

, hacer introspectivo, desapego.
afectivo, hace caer desilusin, baja la
autoestima, el apego sin control.