Variabilidad en los procesos

RS

Ser eficiente ya no es
suficiente

Rol del Gestor de la Red de

Suministros
Eliminar, prevenir y reaccionar a las
variabilidades de la cadena a lo largo del
flujo de atencin de los clientes y de
creacin de valor.
No se puede gestionar lo que no se
mide, no se puede medir lo que no se
define, no se puede definir lo que no
se entiende, no hay xito en lo que no
se gestiona.
William Edwards Deming

Alineamiento de la propuesta de
valor

Gestin de la Disponibilidad

Supply Chain Council

Formado en 1996 para crear y desarrollar
un proceso estndar de la industria como
modelo de referencia de la Cadena de
Suministros con el propsito de ayudar a las
empresas a mejorar sus operaciones de una
forma rpida y significativa.
El SCC ha establecido el modelo ms
aceptado del mundo en Cadenas de
Suministro Modelo de procesos SCOR
para evaluar y comparar las actividades de la
Cadena de Suministro y su desempeo.

Membresia SCC

Qu es SCOR
Es un marco de
referencia para SC.
Es un estndar
abierto.
Visin sistemtica
de todo el proceso.
Apoya optimizacin
dentro y a travs
de la empresa en
escala arbitraria.

Niveles de integracin

Niveles del Modelo SCOR

El referente: Modelo SCOR

Poniendo todo junto

Beneficios de Aplicar SCOR

Descripcin de la Red de Suministros en
lenguaje comn.
Forma estrategia integrada de objetivos
del negocio.
Ayuda a crear BSC.
Benchmarking dentro y fuera del negocio.
Permite ubicar procesos a mejorar y mide la
mejora.
Consolidacin de RS interna.
Crear procesos y SI estndar.

Porqu es importante la medida: Lidiar

con la sobrecarga de informacin.

SAP Supply Chain Performance

Management

Necesidad de mtricas orientadas s

procesos y no slo funcionales

Generando valor con las

mtricas

SAP es el ganador del Supply Chain

Council Technology award 2012

Resumen de la solucin SAP BO

SCPM

Resumen de la solucin SAP BO

SCPM

Qu medir o qu evaluar?

Metas

Del
plan
Estrategia
estrat
s
Del
gico
plan
Actividade
operati

Qu es un objetivo?
Aquello que se pretende lograr, sin
especificar el cunto y el cundo.
Responde la pregunta qu se desea lograr?
Por ejemplo: Lograr
Aumentar/Disminuir
Mantener
Mejorar.

Qu es una meta?
Cuantificacin y ubicacin en el tiempo de
un objetivo determinado. Responde las
preguntas qu lograr?, qu valor se
crear?, cunto lograr? y cundo
lograrlo?

Con qu medir??
Indicador: Marcador mensurable til
para conocer el estado y el
comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede
tratarse de una organizacin, una
unidad estratgica, una unidad
orgnica, un proceso, un sector, un
pas, una regin, un ambiente
externo, una persona, un animal o
una cosa (Villajuana, 2010: 515).

Taller: Elija un rea o una unidad orgnica de su organizacin,

defina su objetivo o meta y de un ejemplo de indicador en cada
tipo.
rea o unidad orgnica:
............................................................
.......................

TIPO
DE
Objetivo
o meta
:

INDICADOR

EJEMPLO

Segn su grado Cuantitativos

de
mensurabilidad
Segn su
relacin causaefecto

Segn el objeto
a medirse

Segn su
amplitud

Cualitativos

Procesal o causal

De producto o de
resultado

De eficiencia

De eficacia

De efectividad

Mltiple

Individual

Medir lo que
realmente es
importante y
medirlo
singularmente a
como d lugar.

Villajuana, Carlos. (2010). Cmo tejer el Balanced Scorecard. Lima:

Universidad ESAN, p. 39.

Cmo deducir el medidor o

KPI?
De la meta
De las estrategias y
De los Inductores.

Tipos
de
Indicadores
de
Tipos de indicadores de
1. SEGN SU GRADO DEGestin
MENSURABILIDAD
gestin
Cuantitativos: peso, espesor, tiempo, participacin de mercado, etc.

Cualitativos: nivel de satisfaccin, grado de percepcin, estado de nimo, etc.

2. SEGN SU ROL EN LA RELACIN CAUSA-EFECTO
Procesal o causal: deducidos de las 5 emes.
De producto o de resultado: con relacin a las metas.
3. SEGN EL OBJETO A MEDIRSE
De eficiencia: costo, tiempo y productividad.
De eficacia: respecto a la meta.
De efectividad: efectividad (promedio ponderado de la eficiencia y de la
eficacia).
4. SEGN SU AMPLITUD
Mltiples: estn compuestos por ms de un indicador.
Individuales: son especficos a una sola medicin.

Ejercicio: Elija un proceso de SCM en una organizacin, defina su

objetivo o meta y de un ejemplo de indicador en cada tipo.
Empresa:

Proceso SCM:

............................................................
.......................

Objetivo o meta:

TIPO DE INDICADOR

EJEMPLO

Segn su grado
de
mensurabilidad

Cuantitativos

Cualitativos

Segn su
relacin causaefecto

Procesal o causal

De producto o de
resultado

De eficiencia

De eficacia

De efectividad

Mltiple

Individual

Segn el objeto
a medirse

Segn su
amplitud

Requisitos de una meta

realmente til

Precisa: seala qu lograr, cunto y para

cundo.
Clara: cero dudas sobre lo que significa.
Especfica: define con precisin el valor
que se crear.
Completa: comprende los indicadores
clave implicados en el cumplimiento de un
propsito superior.

Pasos para obtener mtricas

1. Identifique las mtricas de la Cadena de
Suministro que sean esenciales para la
empresa.
Demanda prevista vs los pedidos reales.
ndice de Pedidos perfectos. (completo, llega a
tiempo)
Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo.
Costos de la administracin de la cadena de
suministro.
Tiempo de ciclo de introduccin de nuevos productos.
El servicio al cliente.

Pasos para obtener mtricas

2. Desarrolle e implemente referencias
interna y externas.
Necesita lneas de base para compararse.
Supply Chain Council desarrollo el modelo SCOR,
modelo de referencia de operaciones de la cadena
de suministro.
American Productivity & Quality Council (APQC) ha
estado trabajando en un proyecto de investigacin
a largo plazo denominado Open Standards
Benchmarking Collaborative.
Permite a los participantes comparar ms de 100
procesos a travs de una gran variedad de sectores

Pasos para obtener mtricas

3. Configure los procesos empresariales en la
supervisin de la cadena de suministro.
La supervisin de la cadena de suministro no se
inicia con la tecnologa sino con los procesos
empresariales. "Aqu es donde las compaas se
equivocan.
. "Donde las compaas cometen el error es en no
sincronizar los datos de rendimiento global.
asegrese de que la informacin llega al personal
adecuado, especialmente a los directivos de
operaciones y financieros que miden el rendimiento
de toda la compaa

Pasos para obtener mtricas

4. Cntrese en los resultados.
Recuerde que el hecho de medir no
significa que est alcanzando los
objetivos.
El Balanced Scorecard le permite
realizar un seguimiento de los
indicadores de rendimiento claves
en el desarrollo del producto, la
generacin de demandas, la
administracin de relaciones con los
clientes (CRM) y de otras reas que

Mtricas directrices
logsticas

Mtricas directrices interfuncionales

Mtricas BSC

Combinar las mejores

Tcnicas
Re-Ingeniera
Re-Ingeniera
Prctica
Prctica Negocio
Negocio

Benchmarking
Benchmarking

Anlisis
Anlisis Mejores
Mejores
Prcticas
Prcticas

Capturar la estructura de la
actividad AS IS (COMO
EST) y generar el estado
TO BE (COMO DEBERA
SER)

Framework
Framework
Referencia
Referencia de
de los
los
Procesos
Procesos
Capturar la estructura de la
actividad AS IS (COMO
EST) y generar el estado
TO BE (COMO DEBERA
SER)

Cuantificar la Performance
de compaas similares y
fijar objetivos internos a
partir de los resultados que
han obtenido los mejores.

Cuantificar la Performance
de compaas similares y
fijar objetivos internos a
partir de los resultados que
han obtenido los mejores.
Caracterizar las prcticas de
management y software que
resulten en una performance
superior

Caracterizar las prcticas de

management y software que
resulten en una performance
superior

Source (Nivel 3)
Stocked Product (S1)

Make-to-Order (S2)

Engineer-to-Order (S3)
S3.1 Identificar
proveedores
S3.2 Seleccionar
proveedor final y
negociar

S1.1 Programar Envos de

S2.1 Programar Envos de

Productos

S3.3 Programar Envos de

Productos

Productos

S1.2 Recepcin Producto

S2.2

Recepcin Producto

S3.4

Recepcin Producto

S1.3 Verificar Producto

S2.3

Verificar Producto

S3.5

Verificar Producto

S1.4 Transferir Producto

S2.4

Transferir Producto

S3.6

Transferir Producto

S1.5 Autorizar pago a

S2.5 Autorizar pago a

Proveedor

Proveedor

S3.7 Autorizar pago a

Proveedor

Modelos
de
Capacidad
Nivel: Capacidades diferentes
Productos stockeados (S1, M1, D1)
Por lo general, entorno con inventarios
Pedidos estndar de materiales
Alto nivel de cumplimiento, baja rotacin
Make-to-Order (S2, M2, D2)
En base a pedidos/rdenes clientes
Materiales configurables
Tiempos largos de elaboracin
Engineer-to-Order (S3, M3, D3)
En base a requerimientos de los clientes
Sourcing de nuevos materiales
Lead-times ms largos, bajo nivel de
cumplimiento

Supply-chain
Supplyplan

S1
R1

M1
D1

D1
I1

S2
R2

M2
D2

D2
I2

M3
D3

D3
I3

S1
R1

S3
R3

S2
R2
R1

S1
R1

Estructura del Modelo SCOR

Convergencia SCOR Seis

Sigma