1 Gerencia Estratégica de Recursos HumanosNOVOS I+E

NOVOS i+e
Gerencia Estratgica de Recursos

Humanos
Prof. Rafael J. Lozada
Interrelaciones
NOVOS i+e
Yo
Pareja
Familia
Individuo
Maestra
personal
Organizacin
Equipo
Organizacin
Sinergia
Aprendizaje
Entorno
Pas
Mundo
Desarrollo
sustentable
Espacios para desarrollarse y producir resultados

Premisas
NOVOS i+e
Independientemente del nivel jerrquico que ocupe

la persona (directivo, gerente o supervisor), su
labor se realiza con otros en un contexto
organizacional
Requiere coordinar esfuerzos de individuos, equipos
y procesos de diversa ndole (humanos, tcnicos,
administrativos, etc.,) para el logro de objetivos
organizacionales
Exige preparacin consciente, aplicacin de
habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales)
y motivacin, para desempear en forma efectiva
sus diferentes roles comunicacionales y decisorios
Realidades de Hoy
NOVOS i+e
Nuevos Paradigmas y Exigencias en

nuestra sociedad
INSTITUCIONES
SOCIALES
EDUCACIO
N
VALORES
MOTIVACI
ON
MERCADO
LABORAL
(Oferta)
CANTIDAD
CALIDAD
CLIENTES
CALIDAD
SERVICIO
RAPIDEZ
COMPROMISO Y AUTODESARROLLO
(Supervisor y supervisado)
Organizacin Capaz
NOVOS i+e
Dnde?
Qu?
Estrategia
Cmo?
Con quin?
Competencias
Procesos
Estructura
Fuente: Rafael Garca Casanova, 2000
Por qu?
Compromiso
Cultura
Valores
Cundo?
Funciones y procesos de RH
Area de Actividad
Funciones
NOVOS i+e
Procesos
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Promocin y Transferencia
Desincorporacin
Empleo
Descripcin
Clasificacin
Valoracin
Evaluacin
Compensacin
Administracin de
Recursos Humanos
Sueldos y
Salarios
Comunicaciones
Negociacin Colectiva
Administracin del Personal
Disciplina
Relaciones
Industriales
Planificacin y
Desarrollo
Organizacin y Planificacin
Desarrollo del desempeo
Entrenamiento
Salud
Recreacin
Proteccin
Seguridad
Servicios
Desarrollo
organizacional
Diagnstico
Investigacin
Identificacin
Gerencia Estratgica del Talento Humano

NOVOS i+e
Cuadro de Mando Integral

(Balanced Score Card*)
Perspectivas
Cuadrante financiero
(Resultados)
Perspectivas
Cuadrante del aprendizaje
(Gente)
Perspectivas
Cuadrante relacional
(Clientes)
Perspectivas
Cuadrante de la Eficiencia
operacional (Procesos)
Robert Kaplan y David Norton (Harvard, 1992)
Roles de la Funcin de RH *
NOVOS i+e
Enfoque futuro/estratgico
* Dave Ulrich
Gerencia de
transformacin y
cambio
Alinear y Ejecutar
Estrategias
Gerenciar los Cambios
Socio Estratgico
Agente de Cambio
Gerencia de la
infraestructura y
procesos
Gerencia de
contribucin del
personal
Administrar Servicios
Construir Talento
Experto Administrativo
Adalid del Personal
Gente
Procesos
Gerencia
estratgica de RH
Enfoque diario/operacional
Definicin de roles de RH
NOVOS i+e
Role
Gerencia estratgica
de RH
Objetivo
Definicin y
ejecucin de
estrategias
Metfora
Actividad
Socio estratgico
Alinear RH y las
estrategias del
negocio:
Diagnstico
Organizacional
Gerencia de
transformacin y
cambio
Crear una
organizacin
renovada
Agente de cambio
Gerencia,
transformacin y
cambio: Fortalecer
la capacidad para el
cambio
Gerencia de la
infraestructura y
procesos
Crear una
infraestructura
eficiente
Experto
administrativo
Reingeniera de
procesos: Servicios
compartidos
Gerencia de
contribucin del
personal
Incrementar el
compromiso y
capacidad de la
gente
Empleado campen
Escuchar y
responder: Proveer
los recursos al
personal
Gestin del talento humano

NOVOS i+e
Captar
Capacitar
Motivar
Desarrollar
Evaluar
Compensa
r
10
Planeacin del recurso humano

NOVOS i+e
Planeacin
Proceso para
determinar
sistemticamente:
demanda y provisin
de personal
Planear Incorporacin
y Preparacin del RH
Vinculado a
planificacin
financiera, de ventas,
de mercadeo y
produccin
Ventajas
Alinea los esfuerzos

de RH con los
objetivos globales de
la organizacin
Optimiza la utilizacin
de recursos de la
empresa
Incrementa la
capacidad de competir
de la organizacin
Tcnicas
Basadas en
experiencia (se
fundamentan en el
juicio y experiencia de
los dueos de los
procesos)
Basadas en
tendencias
(extrapolacin e
indexacin)
Basadas en
proyecciones (nuevos
negocios u
operaciones)
11
Planeacin del recurso humano

NOVOS i+e
Perfil Estratgico
Misin.
Visin.
Valores
Objetivos
estratgicos
Anlisis DOFA
Anlisis Funcional
Objetivos del rea a corto,

mediano y largo plazo.
Determinacin de las
necesidades de
Carcter humano en cuanto a
calidad,
Cantidad y oportunidad.
Situacin
SituacinReal
Real
DIAGNSTICO
Validacin de
resultados,
Ajustes
Ref. Aura M. Valera
Determinacin
Determinacinde
delas
lasbrechas
brechas
en
cuanto
a:
en cuanto a:
1.1.-Perfil
Perfil
2.Formacin.2.- Formacin.3.- Competencias
3.- Competencias
4.4.-Demografa
Demografa
PRONSTICO
Acciones
AccionesPlanificadas
Planificadas: :
(Cierre
(Cierrede
debrechas)
brechas)
Actualizacin
Actualizacinde
dedescripciones
descripcionesde
de
cargos
y
perfiles.
cargos y perfiles.
2.2.- Determinacin
Determinacinde
delos
losModelos
Modelosde
de
Competencias.
Competencias.
3.3.- Gestin
Gestindel
delTalento
TalentoHumano
Humanopor
por
Competencias:
Competencias:
1.
Seleccionar
1.
Seleccionar
2.
Desarrollar
2.
Desarrollar
3.
Gerenciar
3.
Gerenciareleldesempeo
desempeo
4.
Compensar
4.
Compensar
Preparar a los Lderes

para gestionar el
Talento Humano
12
Proceso de Planeacin del Recurso

Humano
Evaluacin de recursos actuales de la empresa y disponibilidad en el mercado

Estimar la proporcin de recursos empleados actuales que permanecern al final del periodo
evaluado
Proyectar los recursos requeridos hasta el final del periodo estimado a fin de alcanzar los
objetivos de la empresa
Establecer los planes y programas para asegurar que los recursos estarn disponibles cuando
se requieran
Etapas
Actividades
Criterios
NOVOS i+e
Estimar cuantas personas (por grados, niveles, posiciones) saldrn de la empresa en el perodo
planificado
Reconstruir la estructura organizativa en funcin de necesidades detectadas
Identificar los recursos internos que estarn disponibles (entrenamiento, transferencias,
redefinidos, etc..)
Definir objetivos generales (en trminos de ventas, produccin, participacin de mercado, etc..
Convertir los objetivos en Fuerza laboral (o horas/hombre) requerida, tomado en cuenta cambios
en los procesos,
tecnologa, mtodos, etc..
Identificar oportunidades para incrementar la utilizacin del recurso humano
Definir posibles formas de compensar las brechas o de ajustar los planes de la empresa
Incorporar estimaciones Macroeconmicas a las proyecciones mecnicas
Tomar en cuenta juicios objetivos/subjetivos e intuitivos de gerentes experimentados
Usar diferentes mtodos analticos dependiendo de las circunstancias
13
Factores
NOVOS i+e
Internos:
Planes estratgicos
Planes operativos
Presupuestos
Reorganizaciones
Estadsticas:
Ausentismo
Renuncias
Despidos
Jubilaciones
Variacione
s
Demanda
Futura
Externos:
Tendencias econmicas
Cambios tecnolgicos
Cambios sociales y
polticos
Competencia
Demografa
14
Mecnica
NOVOS i+e
Area/Niveles
3
(2-1)
6
3+4+5
A. Funcin Produccin
Personal Gerencial
Personal Supervisorio
Profesionales/Tcnicos
B. Funcin Finanzas
Personal Gerencial
Personal Supervisorio
Profesionales/Tcnicos
C. Funcin Etctera
TOTAL Gerencial (A+B+C+...)
TOTAL Supervisorio (A+B+C+...)
TOTAL Profesionales/Tcnicos (A+B+C+...)
1. Actual: Personal existente a la fecha
2. Proyectado: Estimados (Planes, Volmenes de Ventas/ Produccin, Cambios Tecnolgicos y
Organizacionales, Nuevos Procesos, etc.)
3. Variacin = proyectado menos actual
4. Promociones y Transferencias internas
5. Rotacin = (I+E)/2*100/FL Promedio
6. Requerido = 3+4+5
7. Transf. Internas: Promociones y transferencias de otras unidades
8. Total a Reclutar (Internamente / Externamente )
15
NOVOS i+e
Seleccionar
16
Bsqueda y seleccin
NOVOS i+e
Descripcin del cargo

Identificacin (Unidad, Ttulo, Ubicacin Jerrquica y Fsica)
Objetivo o Propsito del Cargo
Responsabilidades/Tareas y Atribuciones
Relaciones Jerrquicas y funcionales (internas y externas)
Medios y Condiciones de Trabajo
Remuneracin y Proyeccin
Requisitos Indispensables (Formacin/Experiencia/Idiomas, etc.) y
Deseables
Competencias
Identificacin de la Posicin y
Justificacin de la Requisicin (Presupuesto/ especial)
Naturaleza de la Requisicin (tipo de contrato, duracin, fecha,
etc.)
Beneficios (Remuneracin, Incentivos, etc..
Requisitos / Competencias Obligatorias
Requisitos / Competencias Deseables
Breve descripcin del cargo
Estrategia de Bsqueda y Seleccin
Basada en Contraste Simple
Basada en COMPETENCIAS
17
Proceso de Captacin/Seleccin
Descripcin de Cargo y
Requisicin de Personal
Revisin de Perfil
Bsqueda y Preseleccin
de Candidatos
NOVOS i+e
Planificacin de RH
Estructura Organizativa
Planes Internos
Fuentes Externas
Archivos de Elegibles
Anlisis y Entrevistas1
Pruebas psicotcnicas
y de Conocimientos
Anlisis y Entrevistas 2
Referencias
Examen Mdico
Descartados
Comunicacin
Decisin Final
Oferta / Contrato
Ingreso
Colocar la persona adecuada,

en el cargo adecuado y
en el momento adecuado
18
Captacin del Recurso Humano

NOVOS i+e
Conjunto de actividades que tienden a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organizacin
Reclutamiento interno:
Planes de Carrera
Promocin de sus empleados (movimiento vertical),
Transferencias simples (movimiento horizontal) o
Transferencias con promocin (movimiento diagonal).
Reclutamiento externo:
Candidatos colocados en otras organizaciones
Candidatos disponibles (reales o potenciales)
Factores crticos de las fuentes:

Efectiva = (Costo+Tiempo)/Resultados
Confidencial
Alcance
Alineada
Uso de base de datos internas

Colocacin de ofertas en
carteleras
Trainees / Pasantes
Correo electrnico
Uso de base de datos de procesos

anteriores
Referidos por otros empleados
Uso de Medios (Peridico, Web, Redes
Sociales)
Propia iniciativa (puerta, correo, e-mail)
Asociaciones y directorios gremiales
Instituciones educacionales
Charlas y actividades de promocin
Contactos con empresas relacionadas
Consultores profesionales y bolsas de
trabajo
19
Guerra por el talento

NOVOS i+e
Retos de la contratacin de un nuevo colaborador

Compromiso a largo plazo
La Seleccin no es una ciencia exacta
Atraer y contratar los mejores candidatos
Recomendaciones de los expertos:

Emplear a los mejores y ms brillantes
Apuntar hacia aquellos colocados de alto desempeo
Hacerlos Lderes de sus propios procesos de bsqueda y premiar
Promover ms y emplear por la base
Bsqueda constante y proactiva, reuniones de negocio y actividades de mercadeo
Involucrar a la gerencia de lnea
Identificar quien es quien en el mercado y hacer seguimiento
Reclutamiento continuo
Competencias y Valores, Mltiples entrevistas gerenciales y assessment pre

empleo
Proceso continuo de Assessment interno

Emplear por la base pero mirando al potencial para llegar a la cspide
Emplear recin graduados y mantener pasantes
Emplear talento fresco

Usar a los pasantes como oportunidades de corto y largo plazo
20
Entrevista de Seleccin Estructurada

NOVOS i+e
Fase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripcin de cargo y el currculum del candidato. Se planifica la entrevista y
se definen las reas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los candidatos. Se planifica el
ambiente fsico
Fase de Desarrollo: Introduccin y Cuerpo

Introduccin +
Conversacin casual
Saludo, Presentacin, (verificar y memorizar nombres), agradecimiento, agua, caf,

bao, etc. Propsito y esquema de la entrevista, permiso para notas
Conversacin corta / genuina para relajar, hacer que el participante hable
Cuerpo
(Entrevista
Tradicional
Estructurada)
Informacin General / Experiencia:

Explorar rea educacional, historia laboral, experiencias,
fortalezas y debilidades, interaccin con miembros de equipo
de trabajo, antecedentes familiares, motivacin al cargo,
motivaciones futuras, etc.
Fase de Cierre/Venta:
Solicite alguna pregunta/tema adicional. Clarifique prximos pasos. Agradezca la

participacin
Comentarios
Reconocimiento, inters, verificacin continua,
Relacin
Empata respeto sinceridad ser concreto y objetivo
Escuchar
Use el silencio y no demuestre ansiedad por lo que viene luego.

No asuma, anticipe advine. No hable mucho
Participar
Mantenga contacto visual, demuestre atencin y energa. Est pendiente del

lenguaje corporal. Refuerzo interactivo (uh-uh, entiendo, etc.) pero genuino
21
Areas de la entrevista
NOVOS i+e
Datos personales:
Historia educacional en sus aspectos formales y cualitativos.
1.
2.
3.
4.
Datos profesionales y experiencia laboral

Aspectos cualitativos y valorativos de los lugares de trabajo anteriores, xitos y
dificultades, logros principales, evaluacin de desempeo, razones de salida, etc.
Motivacin al trabajo:
A la tarea, econmicamente o por otros factores, capacidad de trabajo, apego a las
normas y procedimientos de la empresa, actitudes y hbitos de trabajo
Caractersticas personales:
Capacidad intelectual, estilo motivacional (Poder / Logro / Afiliacin), autoestima,
introspeccin, reflexividad, estabilidad emocional, manejo de conflictos.
Experiencias significativas, actividades preferidas, costumbres, etc., expectativas de
desarrollo futuro.
Datos familiares
Historia personal y familiar con preguntas abiertas. Caractersticas y relacin con la
familia. Vida social,
22
Competencias
NOVOS i+e
Atributos (conocimientos, habilidades,actitudes, valores,

etc. ) demostrados y requeridos para desempear en
forma exitosa y sobresaliente una funcin determinada, de
acuerdo a indicadores de gestin acordados
Conocimientos
Habilidades
(Cognitivas y Fsicas)
Nivel de Profundidad
Superficie
Role Social
Actitudes / Valores
(Auto imagen )
Rasgos de Carcter
Mdula
Motivos
23
Resumen de competencias (Hay/McBer)

NOVOS i+e
GRUPO o DIMENSION
COMPETENCIAS
Orientacin al Logro
2.Preocupacin por Orden, Calidad y Precisin
3.Iniciativa
4.Bsqueda de Informacin.
1.
I. Logro y Accin
II. Apoyo y Servicio Humano
Sensibilidad Interpersonal
2.Orientacin al Servicio al Cliente
1.
Impacto e Influencia
2.Conciencia Organizacional
3.Construccin de Relaciones
1.
III. Impacto e Influencia
Desarrollo de Personas
2.Direccin de Personas
3.Trabajo en Equipo y Cooperacin
4.Liderazgo de Equipo
1.
IV. Gerencia
Pensamiento Analtico
2.Pensamiento Conceptual
3.Pericia (Expertice)
1.
V. Cognitivo (Intelectual)
Autocontrol
2.Autoconfianza
3.Flexibilidad
4.Compromiso Organizacional
1.
VI. Efectividad Personal
24
Entrevista de Seleccin por competencias

NOVOS i+e
Fase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripcin de cargo y el currculum del candidato. Se planifica la entrevista y
se definen las reas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los candidatos. Se planifica el
ambiente fsico
Fase de Desarrollo: Introduccin y Cuerpo

Introduccin +
Conversacin casual
Saludo, Presentacin, (verificar y memorizar nombres), agradecimiento, agua, caf,

bao, etc. Propsito y esquema de la entrevista, permiso para notas
Conversacin corta / genuina para relajar, hacer que el participante hable
Cuerpo
(Entrevista por
Competencias)
Deteccin de Competencias
Explorar competencias conductuales, competencias tcnicas,
compatibilidad con cultura / valores organizacional (acciones y
comportamientos anteriores como predictores de acciones y
comportamientos futuros) Cada entrevistador cubre 1 2
Competencias en la sesin de entrevista
Fase de Cierre/Venta:
Solicite alguna pregunta/tema adicional. Clarifique prximos pasos. Agradezca la

participacin
Comentarios
Reconocimiento, inters, verificacin continua,
Relacin
Empata respeto sinceridad ser concreto y objetivo
Escuchar
Use el silencio y no demuestre ansiedad por lo que viene luego.

No asuma, anticipe advine. No hable mucho
Participar
Mantenga contacto visual, demuestre atencin y energa. Est pendiente del

lenguaje corporal. Refuerzo interactivo (uh-uh, entiendo, etc.) pero genuino
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Competencias Conductuales
NOVOS i+e
Mtodo STAR +
Situacin
Descripcin completa del contexto donde

se produjo el episodio conductual
Tarea
+ Aprendizaje
Responsabilidades y objetivos del

candidato en esa situacin especifica
Que aprendi de la experiencia y como

lo ha aplicado a otras situaciones
Accin
Resultado
En que medida demostr la competencia
conductual en la solucin de la situacin y
Respuesta o desempeo de la persona

ante la situacin
Situacin:
Qu, Donde, Como,
Cuando, Con quin?
Tarea:
Papel, funcin,
responsabilidad?
Accin:
Qu hizo?, Cmo?,
Por qu eligi hacerlo
de esa manera?
Resultado:
Efectos, o
consecuencias de las
acciones
Ejemplo (Iniciativa):
Hbleme de una situacin en donde usted realiz algo ms all de lo requerido
por su cargo
Aprendizaje:
Qu aprendi de esa experiencia?
Situaciones diferentes en las que haya aplicado
lo aprendido?
Haba que recordar todas las presiones correctas para cada una de las mquinas
empaquetadoras, me aprovech de algn tiempo libre y anot la presin necesaria
en cada mquina, esto evit que tuvisemos que cargar con la libreta de
especificaciones y se haca el trabajo ms rpido
Estrellas:
Completas, Incompletas (S, -T, -A, -R), Falsas y Negativas
26
Competencias Conductuales
NOVOS i+e
Rutina del Cuerpo de Competencias

Conductuales y de Compatibilidad
Organizacional:
Ejemplo de Competencia: Manejo de procesos
Habilidad para darse cuenta de cules son los

procesos necesarios para ejecutar proyectos;
para organizar gente y actividades; para
separar y combinar las actividades mediante
un flujo de trabajo eficiente; para medir y cmo
medirlo; para ver oportunidades de sinergia e
integracin; para simplificar procesos
complejos y obtener ms resultado con
menos recursos.
Modelo de Preguntas
Describe una ocasin en la que te hayas
dado cuenta de algn proceso ineficiente y
hayas tenido que encontrar un proceso mejor.
2. Hblame de una situacin en la que hayas
diseado e instalado algn sistema de
medicin de procesos.
1.
Situacin: Cual fue la situacin? Cul era el

contexto y quienes estaban involucrados? Dnde y
como ocurri? (Poner atencin al contexto y relevancia
de la situacin)
Tarea: Cual era su rresponsabilidad y objetivos en esa
situacin especifica? (Poner atencin a pasos
especficos de accin).
Acciones / Pensamiento: : Cmo lo logro? Cmo lo
hizo? (Poner atencin a pasos especficos de accin).
Por eligi hacerlo de esa manera? (Poner atencin al
anlisis y a la consideracin de alternativas).
Resultado: Cul fue el resultado? Cul fue el
impacto?
+ Aprendizaje / Aplicacin : Qu aprendi de esa
experiencia? (Poner atencin a los principios o reglas
empricas).Situaciones diferentes en las que haya
aplicado lo aprendido
Aplicado con Experticia

Totalmente Evidente
Algo Evidente
No evidente
4
3
2
1
27
Assessment centers
NOVOS i+e
Procesos interactivos (individuales o grupales) basados en observacin

objetiva relevante
Role-playing: observar el comportamiento en una situacin de interaccin
social especfica semejante a las que caracterizan al puesto. Requiere
informe sobre el otro rol, hacer un plan de entrevista, llevarlo a cabo
efectivamente en presencia de un observador, definir el objetivo del juego
de rol.
1.
Casos simulados In basket: atender a todos los problemas representados

por documentos. Requiere identificar documentos requeridos
efectivamente por el trabajo y que estn relacionados con el desempeo
del cargo. Cada documento debe indicar exactamente que competencia se
quiere evidenciar
2.
Discusin en grupos: se le plantea una situacin problema a un grupo de

participantes y deben llegar a una solucin conjunta. Habitualmente son
problemas complejos donde no hay solucin correcta. Se ven todos los
procesos de grupo: dominio, cooperacin, comunicacin, motivacin,
participacin y solucin de conflictos.
3.
Presentaciones: en las que al candidato se le asigna una problemtica que

debe analizar y presentar conclusiones o defensa de interrogatorios
4.
28
Compatibilidad Persona-Cargo
NOVOS i+e
Necesidades y
Caractersticas de
de la
organizacin
Necesidades y
Caractersticas
del
individuo
Tarea
(Que)
Compensaci
n
(Cuanto)
Ambiente
(Con quien)
Oportunidade
s
(A donde)
29
NOVOS i+e
Capacitar
30
Educacin Profesional
NOVOS i+e
Formacin Profesional:
Preparacin para ejercer una profesin u oficio
Objetivos amplios y a largo plazo
Entrenamiento (cambios de comportamiento):

Preparacin para el desempeo de una posicin o cargo
Objetivos inmediatos
Programas preestablecidos y con acciones sistemticas,
individuales y/o grupales
Inversin de retorno calculado
Desarrollo Profesional:
Perfeccionamiento en determinada profesin u oficio
Objetivo especfico (mayor eficiencia y productividad) a
mediano plazo
31
Capacitacin vs. Instruccin

NOVOS i+e
La capacitacin es un proceso, ensear es una actividad
Capacitar es "hacer a alguien apto, habilitarlo para

algo", lo cual trasciende simplemente ensear algo *
Ensear se define como el acto de "instruir, adoctrinar,

amaestrar con reglas o preceptos". *
Maestro vs. Instructor
Diagnostico
Evaluacin
Capacitar es muchos verbos:
Plan
Accin
Acompaar, orientar, transmitir, informar, instruir... pero ninguno

es por s sola capacitar
* http://luissabbi.blogspot.com 27/08/08 Jorge Pereira
32
Elementos bsicos de la Capacitacin

NOVOS i+e
Transmisin de conocimientos y desarrollo de

habilidades de forma:
Organizada
Planificada
Medida (evaluable)
Las actividades deben contribuir al desarrollo

de las competencias de la persona en
funcin de los planes organizacionales
SABER
(Conocimientos)
Formacin Tcnica
Desarrollo de Habilidades
Incorporacin de Actitudes y
QUERER HACER
(Actitud)
Valores
PODER HACER
(Habilidades)
33
Proceso
NOVOS i+e
Inventario de
Necesidades
Anlisis Organizacional (Estrategia,

Planes, Eficiencia, Clima)
Anlisis del Recurso Humano
(Cantidad y Calidad del Personal)
Anlisis de las Operaciones
(Requerimientos de los cargos y
procesos)
Anlisis de brechas
Programacin de
Entrenamiento
Ejecucin de
Entrenamiento
Desarrollo y administracin de
programas y actividades
Participacin y supervisin
Compromiso organizacional
Prioridades (que y a quienes)

Metodologas (como y con quien)
Cronograma (cuando)
Intensidad (cuanto)
Lugares (donde)
Costo (inversin de Bs. y tiempo)
Evaluacin de
Entrenamiento
Evaluacin, control y seguimiento

Medicin de la efectividad, imagen,
clima
Satisfaccin del cliente
Indicadores de gestin (actuales vs.
previos)
Mejoramiento continuo
34
Entrenamiento por resultados

NOVOS i+e
Gerencia del entrenamiento a los objetivos

estratgicos y monitoreo de resultados
Mejorar el DESEMPEO
No solo por el grado de maestra de nuevos

conocimientos, habilidades o actitudes
Sino por la:
Utilizacin de los conocimientos aprendidos
Aplicacin de las habilidades adquiridas

Evidencia de las actitudes adoptadas
Impactar RESULTADOS del negocio

35
Indicadores
NOVOS i+e
Nivel
Resultados
Objetivos
Estratgicos
Resultados
Mayor
Competitividad
Indicadores
Generales
Participacin de
mercado
Clientes
satisfechos
Organizacin
Unidad
Equipo
Individuo
Efectividad
Organizacional
Desempeo
Superior
Aplicacin del
aprendizaje
Proficiencia
demostrada
Mayor y mejor
capacidad para
producir /
entregar bienes
y servicios (la
organizacin)
Mayor y mejor
capacidad para
producir /
entregar bienes
y servicios (a
nivel de unidad)
Implanta planes
de accin,
aplica y
comparte el
aprendizaje en
el trabajo
Manifiesta
conocimientos y
habilidades, y
evidencia
actitudes
Indicadores
Especficos
(Ej..
Educacin)
Menor nivel de
analfabetismo
Numero de
programas
ejecutados
Efectividad de
los programas
(Horas, Costo,
etc.)
Programas y
materiales
diseados
Personas
reclutadas,
entrenadas con
competencias
requeridas
Lapso de
Tiempo
6 a 8 aos
3 a 5 aos
2 a 3 aos
6 meses
Al final del
entrenamiento
36
Como contribuyo al xito de la organizacin?

NOVOS i+e
Cuatro perspectivas
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
financieros
Para satisfacer a
nuestros
accionistas y a la
sociedad
Objetivos
Indicadores
Objetivos
Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos
Indicadores
Necesidades a
satisfacer de
clientes para
alcanzar los
objetivos
financieros
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Procesos a mejorar
para satisfacer los
objetivos de
clientes (I/E) y
accionistas
Metas
Indicadores
Metas
Metas
Iniciativas
Iniciativas
PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS (Innovacin y Formacin)

Para lograr
nuestras metas:
Cmo lograr
capacidades de
cambio e
innovacin en la
organizacin?
BSC (CMI) Robert Kaplan y David Norton
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
37
Aprendizaje
NOVOS i+e
Perspectiva Financiera
Conocimiento del Negocio
Fuentes de Ingreso ( Mejorar el Rendimiento)
Manejo Presupuestario
Pensamiento Holstico
Visin Estratgica
Perspectiva Cliente (competencia)

Conocimiento y monitoreo de la Competencia
Innovacin de Productos y Servicios
Perspectiva Gente (Aprendizaje)

Clima Organizacional ( Ambiente saludable)
Desarrollo de la Gente (Habilidades
Estratgicas)
Direccin de la Gente (Acceso a la
Informacin )
Gerenciar el Desempeo (Alineacin de
metas organizacionales a las personales)
Perspectiva eficiencia Operacional

Depuracin de Procesos ( Incremento de la
confianza a partir de la ejecucin superior)
Contencin de Costos (Diseo de estrategias
para reducir costos)
Manejo de Estrategias para Medicin de

Satisfaccin de Clientes (Incrementar la confianza
del Cliente)
Calidad de Servicio, sorprender al cliente!

Flexibilidad
38
Pasos en la gestin del conocimiento

Consciencia
NOVOS i+e
Incompetenci
a consciente
Competencia
inconsciente
Incompetenci
a
inconsciente
Competenci
a
inconsciente
Competencia
39
NOVOS i+e
Evaluacin del desempeo
40
Evaluacin del desempeo

NOVOS i+e
El desempeo es exitoso cuando:
Se sabe lo que tiene que hacer

Se conoce el nivel de desempeo esperado
Se recibe, Retroalimentacin de manera consistente y
frecuente
La Evaluacin del Desempeo es un proceso que:
Involucra al supervisor y al evaluado
Responsabilidad compartida por desempeo y desarrollo

Solicitar direccin, apoyo, retroalimentacin y oportunidades
Debe ser sistemtico y peridico

Debe ser objetivo
Debe reconocer resultados y establecer acuerdos de
mejoramiento
Fase I
(Panificacin)
Fase I I
(Seguimiento)
Fase I I I
(Valoracin)
Fase I V
(Revisin)
41
Dimensiones del Desempeo

NOVOS i+e
Ejecucin (Desempeo)
Objetivos logrados
Del cargo
Departamentales
Organizacionales
Desarrollo
Conductas o
Valores
Competencias
Conocimientos
Habilidades
PESOS
Requeridas
Demostradas
Objetivos:
___%
Conductas:
___%
Competencias ___%
Total
100 %
42
Estndares de Desempeo
NOVOS i+e
Evaluacin por Objetivos
Objetivos (o criterios de desempeo) acrnimo

MARTE (o SMART)
Fase I
(Planificacin)
M edible
A ccin alcanzable
R etador y orientados a Resultados
T emporal o establecidos en el Tiempo
E specfico y orientados al plan Estratgico*
Definidos de antemano
De Ejecucin (desempeo) y Desarrollo
(competencias y conductas
* Contribuyen al logro de las Metas
43
Seguimiento
NOVOS i+e
Proceso continuo no programado
Seguimiento, control y feedback (retroalimentacin) Fase I I

(De Seguimiento)
Revisin de objetivos y desempeo
Coaching
Ayuda y mejoramiento frecuente
Proceso programado (por ejemplo a mitad de ao) de

revisin del Plan de Desempeo y/o Desarrollo
Examinar el progreso de los objetivos de

desempeo y/o del plan de desarrollo y ogros
alcanzados
Revisar las necesidades y actividades de
desarrollo
Proveer retroalimentacin e indicar la
tendencia del resultado
44
Seguimiento
NOVOS i+e
Por parte del Supervisor:
El seguimiento al desempeo es un
proceso colaborativo, una
responsabilidad compartida entre
supervisado y supervisor
Por parte del Supervisado:
Tomar responsabilidad total sobre el

desempeo y desarrollo y asegurarse de
que el supervisor provea direccin, apoyo,
retroalimentacin y oportunidades
45
Calificacin
NOVOS i+e
Revisin de logros*
Fase I I I
(De Valoracin)
Input del evaluado y evaluador

Referencias de otros involucrados
(internos o externos)
Llenado de formatos finales
Calibracin
Planificacin de Entrevista de
Evaluacin
Escala de Resultados (Ejemplo)
Sobresaliente
Superior a lo esperado
Esperado
Por debajo de lo esperado
46
Errores frecuentes
NOVOS i+e
ERRORES DE PROCESO
Falta de motivacin / capacitacin /

preparacin / compromiso
Objetivos mal definidos / no claros /
demasiados
Dar demasiada importancia al aspecto
formal
Enfatizar los aspectos negativos,
debilidades y faltas
Relacionar la evaluacin con el sistema
de incentivos
Pensar que la evaluacin es control y no
ayuda
Indicadores de desempeo no definidos o
definidos con poca claridad
SESGOS DEL EVALUADOR
Subjetividad
Indulgencia
Severidad o dureza
Tendencia central (promedio)
Polarizacin positiva o negativa
Efecto halo
Efecto sombra
Efecto reciente
47
Entrevista de Evaluacin
NOVOS i+e
Fase
Actividades
Preparacin
Iniciacin
Disponer de toda la informacin necesaria

Definir el objeto de la entrevista
Preparar un esquema de la entrevista
Prever posibles preguntas y objeciones
Convocar al evaluado (momento adecuado)
Desarrollo
Fase I V
(De revisin)
Comenzar suavemente
Explicar la finalidad de la entrevista y los temas a tratar
Destacar los aspectos positivos y fortalezas del evaluado

Resaltar los esfuerzos realizados por el evaluado
Sealar los aspectos negativos y debilidades
Escuchar al evaluado
Lograr acuerdos de mejora
Cierre
Hacer una sntesis de la entrevista

Reiterar apoyos para la mejora
48
Reconocimiento de Logros
NOVOS i+e
Porque dar reconocimiento:
Supervisor / Gerente / Unidad Funcional / Directiva

Otros colaboradores
Cuando debe darse el reconocimiento
Individuales
Departamentales
Organizacionales
Quien debe dar el reconocimiento
Logros
Retribucin (al logro)

Reforzamiento (de la conducta)
Motivacin (a mantener y mejorar)
Ejemplo (a otros)
Al cumplirse los objetivos de desempeo o desarrollo

Al estar en el camino correcto o demostrar la actitud correcta
Cuando ocurran victorias tempranas
Formas de reconocimiento
Verbal o escrito (por el supervisor u otros niveles de gerencia)

De carcter privado, familiar o pblico
De contenido simblico, en especies o econmico
Vinculados a las polticas de remuneracin (incrementos o bonos)
Asociados a programas de carrera
49
Manejo de problemas de desempeo

NOVOS i+e
Variables que afectan el desempeo
Desconocimiento o Ignorancia Informacin

Entendimiento
Actitud Inters Motivacin Compromiso
Aptitud Capacidad Habilidad
Como determinar (evidenciar) la causa
Referencial
Observacin directa
Indicadores de gestin
Indagar / Aclarar con la persona involucrada
50
NOVOS i+e
Desarrollar
51
Desarrollo Vs Autodesarrollo
NOVOS i+e
Nivel
Nivel
Ciclo de Vida Profesional
Crecimiento Profesional
Aceleradores
tiempo
tiempo
Entrenamiento Formal
Educacin Continua
Auto desarrollo
Inters Personal
Experiencias vivenciales y sociales
Entrenamiento en el trabajo (a la medida

de requerimientos y procesos
Proyectos Ad hoc, Asignaciones
Especiales y Oportunidades de Retos
Coaching y Monitoreo de Desempeo

Reconocimiento y Reforzamiento
Mentores y Tutores
Plan de Carrera / Gerencia de Talento
Alineacin de Sistemas de RH
Incremento del crecimiento personal y efectividad profesional

52
Ruta y Planes de carrera

NOVOS i+e
Rutas de carrera
Cargo Meta
Planes de carrera
Cargo Meta
Dos ao
Dos aos
Dos aos
Al cargo
A la Persona
53
Tipos de carreras
NOVOS i+e
Carrera de especialistas: impacto en

aspectos tcnicos
Carrera gerencial: impacto en

competencias
Carrera de staf: impacto mixto
Especialista
- Competencias
Competencias gerenciales
+ Conocimientos
tcnicos
Conocimientos tcnicos
Posicin gerencial
+ competencias
gerenciales
- Conocimientos
tcnicos
54
Planificacin de carera
NOVOS i+e
Entrenamiento y desarrollo
inmediato
Evaluacin
del
Desempeo
Potencial de desarrollo:
Corto Plazo
Largo plazo
Inters
Personal
Plan de Carrera
Organizacional *
Necesidad
Organizacional
* Cargos Claves
* Personas Claves
55
Planificacin de remplazos
NOVOS i+e
1. Inventario de Posiciones Claves

Area
No. de
Personas
Edad
Promedio
Antigedad
Promedio
Antigedad
en Cargo
Reemplazos
Inmediatos
Evaluacin
General
Areas
fuertes
Reemplazos
Mediatos
TOTALES
2. Inventario de Recursos Claves

Nombre y Posicin
Antigedad en
Empresa
Antigedad
En Cargo
3. Tablas de Reemplazo
Posicin
Nombre
Tiempo en la
Posicin
Antigedad
en Cargo
Areas dbiles
Potencial de
Desarrollo
Reemplazos Inmediatos
Reemplazos Mediatos
Nombre
Nombre
Plazo
Disponible
Plazo
Disponible
56
Matriz de Talentos
Demuestra excelencia funcional
y operativa en la posicin
actual. Tiene potencial para
desarrollarse y aumentar su
contribucin a la organizacin
Demuestra la excelencia
funcional y operacional en la
posicin actual. Puede
aumentar significativamente su
Superior
Demuestra el alto rendimiento y

a menudo excede las
expectativas de su posicin
actual. Puede desarrollar
conocimientos especializados
Demuestra el alto rendimiento y

a menudo excede las
expectativas de su posicin.
Puede mejorar su rendimiento y
aumentar considerablemente su
valor para la organizacin
Demuestra alto rendimiento y a

menudo excede las
actual. Puede aumentar
considerablemente contribucin
a la organizacin
Es eficaz y satisface las

actual. Hace contribuciones a la
organizacin y puede tener
potencial para mejorar el
rendimiento actual
Es eficaz y est satisfaciendo o

veces supera a las expectativas
de su posicin actual. Puede
mejorar su nivel de rendimiento
y contribuciones
Puede ser un nuevo empleado o

alguien en un nuevo cargo que
todava no ha tenido amplias
oportunidades para demostrar la
capacidad de rendimiento en la
posicin actual
DESEMPEO
Excepcional
Demuestra excelencia funcional

y operacional en su posicin
actual. Puede tener el potencial
para hacer frente a retos
adicionales para aumentar
gradualmente su nivel de
Estndar
NOVOS i+e
Moderado
Sustancial
POTENCIAL
Extensivo
57
Cuadro de sucesin
NOVOS i+e
Cargo
XXXX
Disponibilidad:
Listo 0-3 aos
(asterisco indica Listo Ya)
Riesgo de estabilidad:
A Alto
M Medio
Listo 3-5 aos
B Bajo
Sustituto de emergencia
BBBBB
Listo 5-7 aos

No hay disponible
BBBBB
Ocupante actual
AAAAA
CCCCCC
Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad
CCCCC
FFFFF
DDDDD
EEEEE
FFFFF
58
Acciones de seguimiento
NOVOS i+e
Monitorear el progreso
Proporcionar formacin y retroalimentacin
continuas.
Con el colaborador:
Revisar el proceso general del programa de

sucesin
Asegurar que entiende cmo fue (o no) designado
Garantizar que las acciones de desarrollo se
incorporan en el plan de desarrollo
No genere falsas expectativas
No lo haga publico con otros colegas
No haga compromisos
59
Factores que afectan la planificacin de

carrera
NOVOS i+e
Estrategias de negocio
Expectativas del personal
Procesos crticos
Estructura organizacional
60
NOVOS i+e
Compensar
61
Gerencia de la Compensacin
NOVOS i+e
La compensacin comprende todos los

elementos que reciben los
colaboradores a cambio de su
Equivale al rendimiento total por
nuestra inversin?
Rendimiento total = pagos +
beneficios + reconocimientos +
seguridad + oportunidades + etc.,?
62
Objetivos de los Sistemas de

Remuneracin
NOVOS i+e
Apoyar la estrategia y cultura de la organizacin

Mantener la equidad interna y la competitividad externa
Facilitar el reclutamiento y captacin de nuevos
colaboradores
Motivar a los colaboradores actuales
Reconocer los niveles de desempeo
Estimular el desempeo superior y reforzar conductas
Promover el desarrollo de competencias y conocimiento
Incrementar la estabilidad y disminuir la rotacin
Cumplir con requerimientos laborales (legales y
sindicales)
Manejo de costos con efectividad y eficiencia para
mantener la rentabilidad
63
Alinear el Sistema a la Estrategia

NOVOS i+e
Respuesta operacional
Estrategia de la
empresa
Innovar
Crecer
Orientado al cliente:
Incrementar la
satisfaccin del
cliente
Liderazgo de
productos
Personalizacin
Masiva
Intimidad con el
cliente
Entregar soluciones
al cliente
Rpida salida al
mercadeo
Estrategia de RH
Sistema de compensacin
Gente innovadora,
giles y que
asuman riesgos
Orientadas al
cliente excediendo
expectativas
Recompensar la
innovacin en
productos y
procesos
Incentivos con base
a la satisfaccin al
cliente
Compensacin con
base al mercado s
Reducir costos
Enfoque en la
eficiencia
Excelencia
operativa
Bsqueda de
soluciones
rentables
Hacer ms con
menos
Adaptado de Compensation Milkovich & Newman 8th edition
Enfocarse en costos
laborales de la
competencia
(Benchmarking)
Incrementar pagos
variables
Compensacin con
base al mercado s
64
Criterios de la Poltica de Compensacin

NOVOS i+e
Internos:
Externos:
Estrategia
Resultados
Cultura organizacional
Mercado de competencia
Oferta y demanda de RH
Entorno legal y econmico
Individuales:
Desempeo
Antigedad
Experiencia
Potencial
65
Estudio y Estructura de Cargos

NOVOS i+e
Informacin
Informacin
de
deCargos
Cargos
Recoleccin
sistemtica de la
informacin de los
cargos:
Que hace, Como lo
hace, Cuando lo hace,
Con quien lo hace,
Porque lo hace, Con
quien se relaciona
interna o externamente,
Equipos y forma de
trabajo, etc.,
Anlisis
Anlisisyy
Descripcin
Descripcin
de
deCargos
Cargos
Anlisis, Clasificacin
y Ordenamiento de la
informacin:
Denominacin del
Cargo, Ubicacin
Administrativa,
Funciones y
Responsabilidades
(personas, activos,
documentos,
informacin, etc.,),
Formacin, Destrezas
y Habilidades
requeridas,
Condiciones de
Trabajo, etc.,
Valoracin
Valoracinde
de
Cargos
Cargos
Determinar el
valor de los
cargos segn
los factores y
su ponderacin
Estructura
Estructurade
de
Cargos
Cargos
Establecer la
estructura de
cargos de la
organizacin:
Clases,
Niveles,
Bandas
66
Anlisis y Valoracin de Cargos

NOVOS i+e
Proceso de identifiacr, recolectar, examinar y registrar la

informacin relativa al contenido, situacin e incidencia real de un
cargo en la organizacin
Perfiles de Competencias
DESCRIPCION
DE CARGOS
Componentes:
Identificacin
Organigramas
Propsito general
Finalidades
Naturaleza y Alcance
Dimensiones
Seleccin
Entrenamiento y Desarrollo
Planificacin de Carrera
Evaluacin de Desempeo
Requisitos
Compensacin,
Incentivos y
Valoracin de Cargos
Remuneracin
Diseo Organizacional
67
Propsito general del cargo

NOVOS i+e
Resumen del cargo en terminos de accion, funcion, resultados y guia de accion

En forma breve y concreta identifica el rol del cargo en la organizacion
Permite comprender para que existe el cargo
ACCION
FUNCION
RESULTADO
GUIA
COMO
acta el cargo
QUE / DONDE
acta el cargo
PARA QUE
acta el cargo
PAUTAS
del cargo
Ej:
Previsin
Verificaci
n
Controlar
Ejecucin
Orientar
Asegurar
Estratgico
Planificar
Tctico
Planificar
Programar
Controlar
Asegurar
Dirigir
Operativo
Programar
Supervisar
Comprobar
Revisar
Chequear
Realizar
Ejecutar
Estudiar
Analizar
Funcin Bsica:
(Area que afecta directamente la
misin del negocio)
Funcin derivada:
(Area que afecta el fin de una
funcin bsica o sub-funciones)
Funcin Auxiliar:
(Area que afecta el fin de una
funcin derivada)
Tipos de Resultados:
Por su naturaleza:
Materiales
Intelectuales
Guas de
accin
Por su tamao en la empresa:

Globales
Funcionales
Operativos
68
Propsito general del cargo

NOVOS i+e
Ejemplo de un gerente de reclutamiento y

captacin
ACCION
Dirigir
FUNCION
el desarrollo e implantacin de
programas de reclutamiento,
captacin y empleo
RESULTADOS
Para asegurar la disponibilidad

de recursos humanos
calificados para satisfacer las
necesidades de la organizacin
GUIA DE ACCION
de acuerdo con las polticas

funcionales de recursos
humanos
69
Valoracin de Cargos
NOVOS i+e
Basada en Cargos:
La evaluacin se basa en el cargo que se

ejecuta, tomando en cuenta la naturaleza del
cargo, las destrezas requeridas, el valor para la
organizacin y el valor del mercado
Basada en Competencias:
La evaluacin se basa en las competencias,

habilidades y conocimientos que una persona
adquiere que es relevante para la funcin.
Considera las certificaciones requeridas.
70
Mtodos de Valoracin de Cargos

NOVOS i+e
Mtodos Cualitativos (trabajo como un todo)
Gradacin, jerarquizacin o comparacin

Ordenar los cargos en relacin con los dems, generalmente en funcin de un factor (ej., dificultad de trabajo)
Clasificacin
Clasificar los cargos en grupos (clases si contienen puestos similares o grados si son similares en un factor,
ej,.dificultad, pero diferentes en otros
mercado de salarios
Cuantitativos (factores o componentes del trabajo que se

valoran)\
Comparacin de factores
Se evalan de acuerdo a los que tienen ms de los factores compensables (refinamiento del mtodo de
jerarquizacin)
Puntuacin de factores
Factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados
HAY
Conocimientos / competencias (Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad)
MERCER
71
Ejemplo de componentes Mtodo VPF

NOVOS i+e
Responsabilidad:
Conocimientos, habilidades y destrezas:
Esfuerzo fsico, mental y sensorial
Condiciones de trabajo:
Formacin, Experiencia, Idiomas, Iniciativa, Procesos Cognitivos, Relaciones

sociales e interpersonales(individuales, equipos, grupos, etc.), Etc.
Esfuerzo
Responsabilidad General o Complejidad del trabajo , Responsabilidad por

Dinero y/o Resultados financieros , Responsabilidad por Supervisin ,
Responsabilidad por Informacin Confidencial y Planes , Responsabilidad
por Relaciones Internas o Externas, Responsabilidad por Bienes y Equipos,
Responsabilidad por toma de decisiones, Etc.
Condiciones Organizacionales, Condiciones Fsicas del Trabajo, Exposiciones

a trastornos o Accidentes, Etc.
Otros:
Factores Especiales
72
Estructura de Cargos y Remuneracin

NOVOS i+e
VIII
Remuneracin
y Niveles
VII
VI
V
IV
III
II
I
100
300
200
400
500 600
700
800
900
1000
Puntos
73
Comparacin Cargos c/Mercado

NOVOS i+e
Bs.
MERCADO
EMPRESA
Mercado
Empresa
NIVELES
CARGOS
74
Poltica de Remuneracin
NOVOS i+e
Bs.
MERCADO
EMPRESA
Percentil 65
Percentil 50
Percentil 45
NIVELES
CARGOS
75
Ejemplo de Estructura de Cargos

NOVOS i+e
Colaborador individual
Tcnico
Analista
Tctico
Orientado a tareas
y actividades
No tiene
supervisados
Desempeo
individual en reas
tcnicas
Gestin de corto
plazo
Coordinador
Gerente
Operativo
Orientado a
proyectos o a
unidades de
trabajo
Maneja proyectos,
procesos y
personal
Gestin de
mediano plazo
Director
Ejecutivo
Estratgico
Orientado a la
organizacin
Maneja
sistemas
Crea estrategias
y polticas
Geston de
largo plazo
76
Componentes de la Compensacin
Total
NOVOS i+e
Compensacin
No financiera
Financiera
Directa
Sueldos y Salarios fijos

y variables
Primas y Comisiones
Bonos (Sobretiempo,
asistencia, etc.,)
Tickets
Incentivos de venta, de
produccin, etc.,
Bonos Vacacionales
Utilidades
Etc.,
Indirecta
Bonos de desempeo
Prestaciones
Sociales
Fondos de Ahorro
Etc..
Seguros Mdicos
Seguros de Accidentes
Seguros de Vida
Das de descanso
Prstamos
Vehculos / Celulares
Acciones de club
Acciones de compaa,
Planes de retiro
Beneficios legales y
contractuales
Etc.,
Programas deportivos
Bailo terapia
Gimnasios
Horarios Flexibles
Teletrabajo
Estacionamiento
Etc.,
Prestigio
Contexto del cargo
Clima laboral
Seguridad en el empleo
Crecimiento y desarrollo
Condiciones de Trabajo
Etc.,
77
Lineamientos de Mritos
NOVOS i+e
Ejemplo Simulado / Gua de Referencia*

-10.1% o menor
a la media del mercado
-10.0% a +10.0% de la
media del mercado
-+10.1% o mayor
a la media del mercado
Excepcional
hasta 24.0%
hasta 21.0%
hasta 18.0%
Excede las expectativas
hasta 18.0%
hasta 15.0%
Hasta 12.0%
Alcanza las expectativas
Hasta 12.0%
Hasta 9.0%
Hasta 6.0%
hasta 3.0%
0%
0%
0%
0%
0%
Nivel de Desempeo
Bajo las expectativas

No satisfactorio
* Presupuesto total no ser ms del xxx% sobre el monto de sueldos del departamento
78
NOVOS i+e
Motivar y retroalimentar
79
Motivacin
NOVOS i+e
Disposicin
de los individuos y grupos
influida por necesidades y percepciones
a esforzarse por alcanzar una meta
80
Motivacin
NOVOS i+e
Proceso o secuencia
interconectada de eventos
que parten de una necesidad
y culminan con la satisfaccin de la
misma
81
Principales Modelos de Motivacin

NOVOS i+e
Jerarqua de Necesidades
Factores Higinicos y Motivacionales
Frederick Herzberg
Impulsos Motivacionales
Abraham Maslow
David McClelland
Teora de las Expectativas
Vctor Vroom
82
Jerarqua de Necesidades *
NOVOS i+e
De
Psicolgico
Crecimiento
Respeto de los dems,

Estatus, Fama, Atencin
Reputacin
Autorrealizacin
Desarrollo del Mximo

Potencial Mental y
Espiritual
Estima
Reconocimiento
Respeto por uno

mismo, Confianza,
Exito, Independencia
Afiliacin
Pertenencia
Amistad, Afecto,
Comunidad
Dficit
Fisiolgico
De
Seguridad
Vivienda, Salud,
Seguridad Fsica,
Laboral, Familiar
Fisiolgicas
* Abraham Maslow
83
Premisas de las necesidades

NOVOS i+e
Las necesidades fisiolgicas son innatas

Las necesidades ms bajas son de ciclo motivacional rpido
Las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo
Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento
Una necesidad insatisfecha (motivo) produce un desequilibrio
(tensin) que genera una accin (conducta) para reducirla
(equilibrio) y obtener satisfaccin
Si la conducta no genera equilibrio hay una frustracin y se
mantiene la tensin
Satisfaccin
Necesidad
insatisfecha
Motivo
Tensin
Conducta
Equilibrio
Frustracin
84
Premisas de las necesidades (cont)

NOVOS i+e
Todos somos diferentes

Todos tenemos diferentes esquemas de valores
Estas diferencias generan diferentes conductas
Ejemplo:
Necesidad
Afiliacin
Tensin
Conducta
Satisfaccin
Falta de amigos
Participar en
la comunidad
xxxx
Participar en
las pandillas
Tener amigos
85
Factores Higinicos y Motivacionales *

NOVOS i+e
Factores Higinicos
Factores Motivacionales
Poltica y Administracin de la
Compaa
Supervisin
Relaciones con el Supervisor,
Compaeros y Subordinados
Condiciones Laborales
Salario
Vida Personal
Estatus
Seguridad
Todos los factores
que contribuyen a la
Insatisfaccin laboral
69% Higiene
31%
Logro
Reconocimiento
El trabajo en s mismo
Responsabilidad
Desarrollo
Crecimiento
19%
Motivadores 81%
Todos los factores

que contribuyen a la
Satisfaccin laboral
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
Proporcin y porcentaje
* Frederick Herzberg
86
Necesidades y Factores
NOVOS i+e
Auto realizacin
Trabajo en s mismo / Responsabilidad / Autorrealizacin
Estima
Reconocimiento
Reconocimiento / Promocin / Logro
Afiliacin
Pertenencia
Relaciones / Formas de Supervisin
Seguridad
Fisiolgicas
Maslow
Polticas Empresa / Seguridad / Condiciones de Trabajo
Salario / Vida Personal
Herzberg
87
Aplicaciones de la teora en la
organizacin
Necesidades fisiolgicas:
Crear un ambiente de pertenencia y aceptacin

Reforzamiento de las dinmicas y actividades grupales
Necesidades de Estima y reconocimiento
Ambiente de trabajo seguro

Relativa estabilidad laboral
Necesidades de afiliacin y pertenencia:
Perodos adecuados de descanso

Poltica que permitan alimentacin e higiene adecuada
Necesidades de seguridad:
NOVOS i+e
Reconocer los logros

Asignar proyectos importantes
Prcticas que permitan a los colaboradores sentirse valorados y apreciados
Auto realizacin:
Ambiente de reto y asignaciones significativas que permitan la innovacin y

creatividad
Progreso y desarrollo de acuerdo al logro de metas de largo plazo
88
Impulsos Motivacionales *
NOVOS i+e
Logro:
Afiliacin:
Alcanzar metas - Avanzar

Necesidad de establecer metas realistas, persistir
productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse
excelencia en la evaluacin de los resultados
Pertenecer - Relaciones eficaces con otros
Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptacin de la gente
Poder:
Tener influencia sobre situaciones y personas

Es la necesidad de controlar e influir a otras personas y se asocia
con la idea de alcanzar Status
(Visto en forma negativa es el poder impositivo y control
manipulador)
* David McClelland
89
Teora de las Expectativas *

NOVOS i+e
La fuerza de la motivacin, en una situacin determinada,

depende del valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.
El desempeo esta condicionado por las habilidades y lo que
la persona considera que es es su rol o funcin
Habilidades
Valor de la
recompensa
Esfuerzo
Probabilidad
de logro
* Victor Vroom
Desempeo
Percepcin
del rol o
funcin
90
Reaccin ante el xito o el fracaso

NOVOS i+e
Aprendo
Evalo
3
Me preparo
Soy responsable
2
6
Mayor autoestima
Acepto el Resultado
Situacin de xito o Fracaso

1 Niego mi responsabilidad
Dudo de m
6
No me preparo
5
No aprendo 4
2
Soy vctima
3
Culpo a otros
91
Tipos de motivacin
NOVOS i+e
Motivacin Intrnseca:
La motivacin es producida por la

ejecucin del trabajo
El trabajo en si mismo es el estmulo o
elemento de satisfaccin
Motivacin Extrnseca:
La motivacin es producida por las

recompensas (o consecuencias) de
ejecutar el trabajo
La recompensa es el estmulo o elemento
92
de satisfaccin
Importancia de la motivacin en la
supervisin
Supervisar - Gerenciar
NOVOS i+e
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
Liderar
Sealar el rumbo
Alinear a la gente
Motivar a la gente
Desarrollar a la gente
93
Motivacin y clima laboral

NOVOS i+e
Un clima de trabajo positivo estimula la productividad y

efectividad del equipo
Un equipo productivo y efectivo tiene una alta moral y espritu
de equipo
Un equipo de alta moral incrementa el sentido de pertenencia
y compromiso
Una alta pertenencia y compromiso incrementan la
motivacin
Un equipo motivado y comprometido promueve un clima de
trabajo positivo
Motivacin
Clima Laboral
94
Influencias directas del Supervisor

NOVOS i+e
Individuo/Equipo
Estructura, responsabilidades y comunicacin
Recursos y sistemas
Liderazgo
Cultura organizacional
95
Retroalimentacin = dilogo constructivo

NOVOS i+e
Herramienta de apoyo al proceso de gestin del

desempeo y desarrollo de potencial
Es la accin de describir a otra persona,
A ser utilizada como parte de la cultura de la interaccin del

supervisor y sus colaboradores
las percepciones
respecto a su comportamiento o resultados
y de cmo esos comportamientos afectan a los dems, en el
cumplimiento de una tarea o a la organizacin.
Le permite conocer,
qu se est haciendo bien,

qu necesita mejorar
y cmo se puede mejorar:
96
Tipos de Retroalimentacin
NOVOS i+e
Positiva para:
Reconocer los xitos

Reforzar los comportamientos positivos
Motivar el desafo
Decir Gracias!
Correctiva para
Atender necesidades de desarrollo

Atender acciones, resultados o comportamientos
inadecuados
Clarificar normas de desempeo
Reforzar la cultura organizacional
97
Retroalimentacin y Confianza
NOVOS i+e
La ventana de Johari
Retroalimentacin
Exposicin
Lo que yo s
Lo que
saben
otros
Lo que yo no s
Abierta
Punto ciego
1
(Se reduce aceptando

retroalimentacin)
2
1 +2
Lo que
no saben
otros
Oculta
Desconocido
(Se reduce
abrindose
a los dems)
(Se reduce con

retroalimentacin
y apertura)
Referencia: (Joseph Luft & Harry Ingham, 1950)
98

1 Gerencia Estratégica de Recursos HumanosNOVOS I+E

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1 Gerencia Estratégica de Recursos HumanosNOVOS I+E

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NOVOS i+e

Gerencia Estratgica de Recursos

Prof. Rafael J. Lozada

Espacios para desarrollarse y producir resultados

Independientemente del nivel jerrquico que ocupe

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Nuevos Paradigmas y Exigencias en

Fuente: Rafael Garca Casanova, 2000

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Gerencia Estratgica del Talento Humano

Cuadro de Mando Integral

Robert Kaplan y David Norton (Harvard, 1992)

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Adalid del Personal

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Gestin del talento humano

Planeacin del recurso humano

Alinea los esfuerzos

Planeacin del recurso humano

Objetivos del rea a corto,

Ref. Aura M. Valera

Preparar a los Lderes

Proceso de Planeacin del Recurso

Evaluacin de recursos actuales de la empresa y disponibilidad en el mercado

Prof. Rafael J. Lozada

Descripcin del cargo

Basada en Contraste Simple

Colocar la persona adecuada,

Captacin del Recurso Humano

Conjunto de actividades que tienden a atraer candidatos potencialmente

Factores crticos de las fuentes:

Uso de base de datos internas

Uso de base de datos de procesos

Guerra por el talento

Retos de la contratacin de un nuevo colaborador

Recomendaciones de los expertos:

Apuntar hacia aquellos colocados de alto desempeo

Hacerlos Lderes de sus propios procesos de bsqueda y premiar

Promover ms y emplear por la base

Bsqueda constante y proactiva, reuniones de negocio y actividades de mercadeo

Involucrar a la gerencia de lnea

Identificar quien es quien en el mercado y hacer seguimiento

Competencias y Valores, Mltiples entrevistas gerenciales y assessment pre

Proceso continuo de Assessment interno

Emplear recin graduados y mantener pasantes

Emplear talento fresco

Entrevista de Seleccin Estructurada

Fase de Desarrollo: Introduccin y Cuerpo

Saludo, Presentacin, (verificar y memorizar nombres), agradecimiento, agua, caf,

Informacin General / Experiencia:

Solicite alguna pregunta/tema adicional. Clarifique prximos pasos. Agradezca la

Reconocimiento, inters, verificacin continua,

Empata respeto sinceridad ser concreto y objetivo

Use el silencio y no demuestre ansiedad por lo que viene luego.

Mantenga contacto visual, demuestre atencin y energa. Est pendiente del

Prof. Rafael J. Lozada

Datos profesionales y experiencia laboral

Atributos (conocimientos, habilidades,actitudes, valores,

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Resumen de competencias (Hay/McBer)

II. Apoyo y Servicio Humano