Actual P.C.O. II CAP. 1 Introducción

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO
VILLARREAL
PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE
OPERACIONES II
Ing. Gerardo Augusto Venegas
980-255-115
parinas56@yahoo.com
DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

La administracin de operaciones se relaciona con la
produccin de Bienes y Servicios
El gerente de planta es un caso de administrador de
operaciones; tambin lo son los gerentes encargados de
produccin, de control de inventarios, de control de
calidad, y los supervisores de lnea.
Pero los operadores de operaciones no solo trabajan en
las fabricas manufactureras, sino tambin en las
Para
los Gerentes,
el proceso de toma de decisin es sin
empresas
de servicios
duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de
Ing Gerardo es
Augustouna
Venegas de las tareas de gran
decisiones, y esta seleccin
2
trascendencia.
1. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el

motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los Gerentes consideran a veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones
hasta cmo se har.
Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos.
Ing Gerardo Augusto Venegas

Superficialmente parece que las operaciones de servicio tienen poco
que ver con las operaciones de manufactura. Sin embargo ambas
son procesos de transformacin.
En la manufactura los insumos de materia prima, energa mano de
obra y capital se transforman en productos terminados.
En las operaciones de servicios los mismos tipo de insumo se
transforman en productos de servicio.
El gerente de operaciones maneja el proceso de transformacin de
manera Eficiente y Efectiva.
Durante mucho tiempo cuando el campo se relacionaba con la
produccin, se denomin administracin de la produccin.
Hoy la conocemos como administracin de operaciones y
produccin

Resumiendo: existen en la definicin tres puntos importantes:
1. Funcin:
Se utiliza el nombre genrico de operaciones, para referirse a la
funcin que produce los bienes o servicios en cualquier
organizacin. Al considerar la administracin de operaciones de
esta manera como funcin organizacional, se le coloca sobre
cimientos similares a las dems funciones empresariales como
mercadotecnia y finanzas.
2. Sistema:
El enfoque de sistema proporciona no slo una base comn
para definir las operaciones de servicios y manufactura como
sistemas de transformacin, sino que tambin una base
poderosa para el diseo y el anlisis de las operaciones.

3. Decisiones:
Como todos los gerentes toman decisiones, resulta
natural enfocar la toma de decisiones como un tema
central de las operaciones.
En el Curso, bajo este enfoque de decisiones,
identificaremos cinco reas importantes de toma de
decisiones en la administracin de operaciones:
proceso, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y
calidad.
Estas reas de decisin proporcionan la estructura
necesaria para organizar nuestro ESTUDIO y describir
lo que hacen los gerentes de operaciones.
2.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

La administracin de operaciones existe desde que el
hombre ha producido Bienes y Servicios.
CRONOLGICAMENTE: de acuerdo a las contribuciones
ms importantes o los impulsos ms primordiales, existen
siete reas importantes de contribucin al campo de la
administracin de operaciones.
1.- Divisin del trabajo:
- Adam Smith (1776): La divisin del trabajo.
a) incremento de la destreza de los trabajadores.
b) evitar el tiempo perdido.
c) adicin de herramientas y mquinas.
Resultado: productividad y eficiencia.
- Charles Babage (1832):
* especializacin de la mano de obra, no solo
incrementa la
productividad sino que paga salarios por habilidad
7
especfica..
2.

2.- Estandarizacin de las partes: para que puedan ser
cambiadas
- Eli Whitney: Utiliz partes intercambiables en la
produccin de
mosquetes.
- Henry Ford (1913):introdujo la lnea de ensamblaje en
movimiento. Este concepto requera: de partes
estandarizadas y especializacin del trabajo.
3.- La revolucin Industrial:
- Sustitucin del poder humano por el poder de la
mquina.
-James Watt (1764): invent el motor a vapor.
-Se desarrolla ms con el desarrollo del motor a gasolina y
de la electricidad.
-Se desarrolla el concepto de produccin en masa.
2.

4.- El estudio cientfico del trabajo:
- Federik Taylor (1911): Enfoque cientfico.
a) Observacin del mtodo de trabajo actual.
b) Desarrollar mtodo mejorado por la medicin y
anlisis
cientfico.
c) Capacitacin del trabajador, en el nuevo mtodo.
d) Retroalimentacin constante y administracin del
proceso.
5.- Las relaciones humanas:

-Elton Mayo (1932): en Western Electric
- Motivacin del elemento humano en el diseo del trabajo.
- Humanizar el lugar de trabajo, para incrementar la productiv
2.
6.- Modelos de toma de decisiones:

-Simulacin de toma de decisiones en trminos
matemticos, en medidas del desempeo, limitantes y
variables de decisin. Propsito: encontrar valores
ptimos y satisfactorios para variables de decisin que
puedan mejorar el desempeo de los sistemas dentro de
las restricciones aplicables.
-F.W.Harris (1915): Desarroll una frmula para la
administracin de inventarios basada en el Lote
Econmico del pedido.
-Shewhart (1931):desarroll el Modelo de decisin
cuantitativa para control estadstico de calidad.
-George Dantzig (1947) desarroll el Mtodo Simplex para
la programacin lineal. Hizo posible la solucin completa
de modelos matemticos.
10
2.
7.- Computadoras: Desde 1950: Mtodos de simulacin

por computadora.
La mayora de las operaciones de manufactura emplean
hoy
computadoras, para:
- Administracin de Inventarios (logstica).
- Programacin de produccin.
- Control de Calidad.
- Sistema de costeo.
- Automatizacin de oficinas.
- Operaciones de servicios.
- Robotizacin.
11
3. RESURGIMIENTO DEL INTERS EN LA ADMINISTRACIN DE

OPERACIONES
El resurgimiento de la administracin de las operaciones
actualmente toca incluso las universidades.
Esto surge frente al poco desempeo mostrado por la
industria de estados unidos. La competencia invade
muchas reas como: la industria automotriz, la televisin,
el acero, la electrnica, y la competencia sale el frente
desde Japn, Alemania, Francia.
El bajo nivel de crecimiento de la productividad, es una de
las razones de la industria de EE.UU.
En el pasado: el enfoque era sobre los nmeros y la
mercadotecnia.
Ahora el nfasis es sobre tecnologas nuevas, incremento
de la productividad y la administracin de los recursos
humanos.
James McGee
12
4.
LA FUNCIN DE LAS OPERACIONES
Los gerentes en las funciones practican la administracin de

Operaciones.
No practican las ciencias de la conducta, los mtodos cualita

El anlisis de sistemas, aunque utilizan estas disciplinas suby
De la misma manera que los doctores no practican la biologa

Saben como utilizar los mtodos biolgicos.
Aunque la metodologa es importante , no forma esencia de l

Administracin de operaciones.
13
5.
OPERACIONES COMO UN SISTEMA PRODUCTIVO
Se ha definido tambin a la administracin de

operaciones como:
la administracin de los sistemas de transformacin que
convierten
insumos en bienes y servicios.
Los insumos para el sistema son: la energa, materiales,
mano de obra, capital e informacin, como se muestra en
la fig. siguiente.
Estos insumos se convierten en bienes o servicios
mediante la
tecnologa del proceso, que es el mtodo particular que
se utiliza para hacer la transformacin.
Si se cambia la tecnologa, se altera la manera en que se
utiliza un
14
insumo en relacin con otro.
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
M
E
D
I
O
M
E
D
Energa
I
Materiales
O
Transformacin
Mano de obra (proceso deBienes o servicios
A
conversin)
Capital
M
Informacin
B
Informacin
externa
I
E
N
Informacin de retroalimentacin
T
para el control de los insumos
E
Insumos
Productos
A
M
B
I
E
N
T
E
al proceso y de su tecnologa
Ing Gerardo
15
OPERACIONES COMO
UN Augusto
SISTEMA PRODUCTIVO
Venegas
5.
COMPETENCIAS DEL REA DE OPERACIONES

Para la realizacin de las actividades de operaciones de
han
desarrollado diversas prcticas, tcnicas y herramientas
entre otras
para representar el comportamiento de los sistemas de
produccin
y poder de esta manera gestionar y mejorar el
desempeo de los
Mismos, siendo por tanto las competencias del rea para
este fin las
siguientes:
Mtodos cuantitativos.
Comportamiento organizacional.
Gestin.
Sistema de informacin.
Economa.
Negocios Internacionales.
Ingnegocios.
Gerardo Augusto Venegas
tica y leyes en los
16
5.
Existen dos consideraciones fundamentales a seguir para

la eficaz gestin de las operaciones:
1.- las decisiones deben involucrar un anlisis y juicio
integral considerando los alcances de las distintas
competencias.
Por ejem.: No se puede pensar en incrementar la
capacidad del nmero de horas-hombre sin considerar
que existe una curva de aprendizaje que tan solo nos
permitir alcanzar estndares ptimos de realizacin,
pasando un cierto perodo de tiempo de capacitacin y
entrenamiento.
En la filial de una panificadora industrial en Per, ubicada
en Lima, el tiempo estimado para un colaborador de rea
de produccin recin ingresado es de 12 horas de
capacitacin con un mes de entrenamiento.
17
5.
2.- Las mejoras fundamentales en operaciones van a

involucrar centrarse en las causas y no en las
consecuencias. Por ejem.: Para poder superar los
problemas de rasgado y roturas en los packs de envases
de productos lcteos de una empresa local, en Per, se
tuvo que cambiar el material de cartn por el de
polietileno contrable, reduciendo las observaciones de
calidad en la presentacin de un 40% a un 0,5%
18
SISTEMA DE CONTROL DE OPERACIONES
Considerando un anlisis de mercado que defina las

expectativas que el mercado espera de nuestro actuar as
como un entorno actual donde se desenvuelven los
negocios (donde cada vez exsten mayores restricciones
para la utilizacin de recursos como la energa) se define
una estrategia corporativa que maximice el uso de
nuestra
experticia
creando
valor,
competitividad,
rentabilidad y sostenibilidad.
Estas ltimas permitirn desarrollar las direcciones de
ejecucin gua para la organizacin, en particular
prioridades competitivas . Las operaciones estarn
relacionadas en el mbito de la gestin del costo, calidad,
tiempo, espacio y flexibilidad.
19
Proyecto de las prioridades competitivas
Para poder realizar alguna de estas estrategias se

pueden poner en marcha diversos proyectos, veamos una
relacin por tipo de estrategia:
Costo
1.- Operaciones de bajo costo.
Calidad
2.- Diseo de alto rendimiento.
3.- Calidad consistente.
Tiempo
4.- Estrategia rpida.
5.- Entrega a tiempo.
6.- Desarrollo.
7.- Innovacin.
Flexibilidad
8.- Personalizacin.
9.- Flexibilidad en volumen.
Espacio
10.- Mayor espacios mayores costos
20
DEFINICIN PARA CADA PROYECTO CON UN OBJETIVO GENERAL

1.- Operaciones de bajo costo. El costo de fabricacin
total y/o marginal de procesamiento es el ms
competitivo del sector industrial al que se pertenece.
2.- Diseo de alto rendimiento.
Los atributos de un
producto o el resultado de los atributos de un servicio
son mayores al de utilizacin o el consumo de otro
equivalente.
3.- Calidad consistente. Cada unidad de producto o
servicio prestado es igual en todas sus caractersticas.
4.- Estrategia rpida. El tiempo entre la solicitud del
pedido para la atencin y la entrega del producto o
culminacin de la prestacin del servicio, es el menor que
otro equivalente.
5.- Entrega a tiempo. Se logra la entrega del pedido en la
fecha comprometida.
21
DEFINICIN PARA CADA PROYECTO CON UN OBJETIVO GENERAL

6.- Desarrollo. Se tienen resultados destacados en el
lanzamiento de nuevos productos o servicios.
7.- Innovacin. Se logra ser considerado referente de la
creacin de nuevos productos o servicios que por sus
caractersticas, uso, aplicacin o resultados son mejores a
los existentes en opinin de los clientes y consumidores.
8.- Personalizacin. Los productos y servicios son
adecuados a los requerimientos que los clientes o los
consumidores demandan.
9.- Flexibilidad en volumen. La capacidad de produccin
y nivel de servicio se adaptan al requerimiento.
22
TIPOS DE DECISIONES EN LA GESTIN DE OPERACIONES.

Para poder tomar decisiones en las operaciones se deben
definir los alcances en el mbito de la Experiencia,
Restricciones, Oportunidades y Amenazas existentes
(EROA), vistas desde la gestin de la Cadena de
Suministro. A partir de estas definiciones se podr
establecer
la
configuracin
ms
apropiada
de
organizacin con la cual se debe trabajar en el mbito de
la manufactura y servicios.
Establecido esto se podr tomar decisiones en los
siguientes mbitos:
Decisiones por Proceso, definiendo la tecnologa a

utilizar.
Decisiones por Calidad, definiendo los ejes de

competitividad.
Decisiones por Diseo, definiendo la capacidad,

localizacin y
layout.
23
Decisiones por Operaciones
PROCESO DE OPERACIONES EN SERVICIO

Las caractersticas fundamentales de las Operaciones del
servicio radica en la ausencia de la Gestin de Inventarios
dado que las prestaciones son realizadas una vez que
llega el cliente al centro de atencin, el nivel de calidad
en la prestacin es definido en cada oportunidad por
parte del cliente que lo recibe y finalmente el cliente es
parte del proceso de prestacin al inicio, durante y al
finalizar el proceso.
La administracin de la Demanda
Consiste en la toma de decisiones en las operaciones
considerando el nmero potencial de personas que
consumirn el producto o el servicio del proyecto. Las
fuentes son: revistas especializadas, INEI, organismos
pblicos.
La estimacin de la demanda se expresan como la
proyeccin de las ventas futuras. Las herramientas son:
las de tipo cualitativos, opinin de expertos, mtodo
Delphi, fuerza de ventas.
Las de tipo cuantitativo:
24
modelos de regresin, series de tiempos, etc.
LA ADMINISTRACIN DE LA OFERTA.
Consiste en la toma de decisiones considerando que se va
a buscar satisfacer con una determinada capacidad
operativa el nmero total potencial demandado.
La estimacin de la Oferta, se expresa como la capacidad
operativa. Las herramientas disponibles son: el punto de
equilibrio, balance demanda-oferta potencial, anlisis de
valor, participacin en la cadena de abastecimiento, etc.
El efecto Ltigo o Forrester
Explica como cambia en la cadena de suministro la
proyeccin del manejo de los inventarios desde el punto
de ventas hasta la proveedura (en la metfora de la
distorsin del ltigo desde la empuadura hasta su
extremo)
Las distorsiones presentes en la cadena (con ausencia de
visibilidad) explica la diferencia entre lo estimado y lo
requerido.
Causas: Comunicacin pobre, Falta de visibilidad, errores
Ing Gerardo
Venegas
25
humanos, limitaciones
del Augusto
proceso
(capacidad, lotes,
tecnologa), retrasos de tiempo.
EL TIEMPO DE SUMINISTRO O LEAD TIME

Se entiende como el tiempo que transcurre entre el
momento en que ocurre el pedido y ste es atendido,
dicho tiempo es producto del desempeo de la cadena de
abastecimiento y el resultado de ella afecta directamente
en el costo resultante de los productos o servicios.
A Lt cortos = costos bajos; a Lt largos = costos ms altos.
26
6.
LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.
PROCESO
CALIDAD
P.
C.O.
FUERZA
DE
TRABAJO
CAPACIDAD
INVENTARIO
27
6.
PROCESO
1.Las decisiones en esta categora determinan el

proceso fsico o instalaciones que se utiliza para producir
el producto o servicio.
Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el
flujo del proceso, la distribucin de planta as como todos
los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de
servicios.
Muchas de estas decisiones son a largo plazo y no se
pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando
se necesita una fuerte inversin de capital.
28
6.

CAPACIDAD
2.- Las decisiones sobre capacidad se dirigen al

suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el
lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las
instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en
ocasiones se puede aumentar por medio de subcontratos,
turnos adicionales o arrendamiento de espacios.
Sin embargo esto afecta el nmero apropiado de gente.
Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las
necesidades de la demanda del mercado y el deseo de
mantener una fuerza de trabajo estable.
A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a
tareas especficas y puestos de operaciones mediante la
programacin de la
gente,
de equipo, de 29las
Ing Gerardo
Augusto Venegas
instalaciones.
6.

INVENTARIOS
3.- Las decisiones sobre inventarios en operaciones
determinan lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y
cundo solicitarlo.
Los sistemas de control de inventarios de materias
primas, de productos en procesos y de productos
terminados
Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en
inventarios, donde colocar los materiales y un millar de
decisiones relacionadas con esta.
Administran el flujo de los materiales dentro de la
empresa.
30
6.

FUERZA DE TRABAJO
4.- La administracin de gente es el rea de decisin ms
importante en operaciones, debido a que nada se hace
sin la gente que labora el producto o proporciona el
servicio.
Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluye la
seleccin,
contratacin,
capacitacin,
supervisin,
compensacin y despido.
Estas decisiones las toman los gerentes de lnea en
operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina
de personal o recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y
humana, es una tarea clave para la funcin de
operaciones hoy en da.
31
6.

CALIDAD
5.- La funcin de operaciones es casi siempre responsable
de la Calidad de los bienes y servicios producidos.
La calidad es una responsabilidad importante de
operaciones que requiere del apoyo total de la
organizacin.
Las decisiones sobre la calidad deben asegurar que la
calidad se mantenga en el producto en todas las etapas
de las operaciones: se deben establecer estndares,
disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
32
6.
La atencin a las cinco reas de decisiones es clave para

la administracin de operaciones exitosas.
Si cada una de estas reas funciona con propiedad y est
bien integrada con las dems reas, la funcin de
operaciones se puede considerar bien administrada
En algunos casos los alumnos sienten que la
administracin
de
operaciones
es
un
enorme
agrupamiento desordenado de mtodos y tcnicas,
donde no existe un tema central.
En este curso la estructura de decisiones se ha diseado
para resolver este problema.
33
7.
LA ESTRUCTURA DE DECISIONES: caso PIZZA U.S.A. Inc.

PROCESO. Como se desea uniformidad entre las distintas tiendas,
las decisiones
del proceso las toma el personal corporativo.
Desarrollaron una instalacin Std. Con un diseo
simple para
acoplarse a una ubicacin particular.
La instalacin Std. Incorpora un men limitado con
equipo para alto
volumen de produccin.
Los clientes pueden ver el proceso de produccin por
medio de una
ventanilla de vidrio.
Esto da entretenimiento a adultos y nios y los distrae
de la espera.
Se tiene cuidado en que las instalaciones sea atractiva
y conveniente
34
para los clientes.
7.
CAPACIDAD. Pizza enfrenta una serie de decisiones que se

relacionan con el nivel
mximo de produccin.
Primero, cuando se toman sobre la ubicacin y el
proceso, el personal
corporativo fija la capacidad fsica de cada instalacin.
Los gerentes de tienda, a nivel individual, efectan la
planeacin de
las fluctuaciones peridicas, en la capacidad de
servicio dentro de la
instalacin fsica.
Durante los perodos pico, emplean trabajadores parttime, y en
temporadas bajas, utilizan la publicidad para elevar la
35
demanda.
7.
INVENTARIOS. Los gerentes de cada tienda, a nivel individual,

compran los
ingredientes que se requieren para preparar las
recetas que
proporcionan el personal corporativo.
Seleccionan a sus propios proveedores y deciden la
cantidad de
harina, pasta de tomate, salsa, etc. Que van a pedir,
as como cuando
van a ser los pedidos.
Los operadores de las tiendas deben integrar con
cuidado las
decisiones relacionadas con las compras e inventario
con el objeto de
Gerardo Augusto Venegas
36
controlar el flujo deIng
materiales
en relacin con la
capacidad.
7.
FUERZA DE TRABAJO. Los gerentes de la tienda son responsables de la

contratacin,
capacitacin, supervisin y si es necesario, despido de
los
trabajadores.
Deben tomar decisiones sobre las responsabilidades
exactas que
tendrs cada puesto, as como el nmero de gente que
la tienda
necesita.
Dan a conocer las vacantes, revisan las solicitudes,
entrevistan a los
candidatos y toman las decisiones de contratacin.
Deben medir la cantidad necesaria de trabajo en
relacin con la
37
produccin y adems evaluar el desempeo de cada
7.
CALIDAD. El personal corporativo ha fijado ciertos estndares de

calidad que
deben satisfacer todas las tiendas.
Estos estndares incluyen los procedimientos
necesarios para
mantener la calidad.
Como es difcil medir la calidad, se utilizan criterios
como la
temperatura, el momento de servir, la cantidad de
materia prima, etc.
38
8.
PRODUCTORES DE BIENES Y SERVICIOS.

Como antesala al estudio posterior es importante
comparar lo que es un bien y que es un servicio, tal como
se detallan en la tabla siguiente:
MEDIDA
TANGIBLE
INTANGIBLE
PRODUCTO
En ambiente industrial
En ambiente del
Mercado
PROCESO
Usa maquinaria y
producto Standard
Interaccin del Productor,

Distribuidor y Cliente.
CALIDAD
Acorde con el diseo

del producto y materiales con que se
elaboran.
Acorde con el cliente y

el trato personal.
VALOR
Acorde con su dureza

y consistencia.
Percibido con el trato

personal.
para stocks
Fluidez en la
comunicacin
Calidad y Excelencia.
LOGSTICA
39
8.

Antes de analizar la distincin entre bienes y servicios
veamos algunas definiciones:
Como los bienes tienen una naturaleza fsica se puede:

ALMACENAR, TRANSFORMAR, TRANSPORTAR.
El servicio se puede definir como algo que se produce y

se consume de manera ms o menos simultanea.
Como resulta intangible, no se no puede almacenar ni
transportar.
Otras diferencia ms resaltantes se dan en:
CAPACIDAD, INVENTARIOS, CALIDAD, DISPERSIN,
MERCADOTECNIA Y OPERACIONES.
40
8.

Capacidad e inventarios.
Un servicio se puede
considerar
como
un
producto
extremadamente
perecederos; no se puede almacenar como inventario
para utilizarse en el futuro.
De esta manera , la prestacin de servicios plantea un
problema en la planeacin de inventarios y capacidad.
El productor de servicios necesita construir su capacidad
por anticipado conforme se contratan los trabajos
conforme se contratan los trabajadores, se construyen
las instalaciones y se instala el equipo.
Si la demanda no se materializa, se desperdicia la
capacidad y el resultado son altos costos.
Por otro lado un productos de bienes puede utilizar su
capacidad para producir un inventario de bienes que se
41
consumirn en perodos futuros.
8.
Calidad. Como el servicios es intangible, los clientes

potenciales no pueden apreciar la calidad antes de que
se les brinde el servicio.
En las organizaciones de servicio la reputacin es crucial
debido a que una gran parte de la imagen de calidad en
los servicios pasa de boca en boca.
El futuro cliente no puede ver el producto ni probarlo
para formarse una impresin de su calidad.
42
8.
Dispersin. Es frecuente que las organizaciones de

servicios se encuentren dispersas geogrficamente.
Como los servicios no se pueden almacenar ni
transportar, se les debe producir en el punto de consumo
o se debe llevar al cliente a donde est el servicio.
Esto ocasiona una dispersin de las instalaciones de
prestacin del servicio.
Ejemplo: tiendas al menudeo, peluqueras, agencias de
alquiler de autos, bancos, hospitales.
Por otro lado, los productores de bienes pueden
centralizar sus operaciones debido a que los bienes se
pueden embarcar hacia el destino final.
43
8.
Mercadotecnia y operaciones. En las organizaciones de

servicios, las funciones las funciones de operaciones y
mercadotecnia (y ventas) tienen una tendencia a
relacionarse ntimamente..
Esto se debe a que los servicios se consumen en el
mismo momento y lugar en que se producen.
En las organizaciones de produccin de bienes la
realidad es lo contrario.
Mercadotecnia y operaciones se organizan como
funciones separadas debido a que los bienes se producen
y se venden por separado.
La integracin de mercadotecnia y operaciones se
convierte en un difcil problema para los productores de
44
bienes.
8.
Consideraciones finales. Richard Chase, en 1978 sugiri

que una clasificacin por el porcentaje de tiempo que el
productor est en contacto con el servicio. Los que
producen bienes estn un 0% mientras los que producen
servicios 100%.
Otra consideracin es que las operaciones que estn en
menos contacto con el cliente son mas eficientes, puesto
que los clientes no se involucran en el proceso de
produccin.
Por lo tanto los sistemas que estn en mas contacto con
el cliente deben responder a la demanda de tiempo y
calidad que este representa y sufren una prdida de
eficiencia en sus operaciones.
45
PUNTOS CLAVES.
1.- La Administracin de Operaciones se define como la
Toma de Decisiones en la Funcin de Operaciones y en
los Sistemas que producen Bienes o servicios.
2.- La Historia de Administracin de Operaciones incluye
siete contribuciones importantes: la divisin del trabajo,
la estandarizacin de las partes, la revolucin industrial,
el estudio cientfico del trabajo, las relaciones humanas,
los
de decisin y las
3.- modelos
La Administracin
decomputadoras.
Operaciones, como la
Mercadotecnia, y las Finanzas, es un rea funcional de la
empresa. Como rea funcional, su enfoque primordial es
la responsabilidad de la Toma de Decisiones y en forma
secundaria la metodologa.
4.- La Administracin de Operaciones maneja el proceso
de transformacin que produce los bienes y servicios. El
proceso de transformacin convierte los insumos
(materiales,
energa,
mano
de
obra,
capital
e
informacin) en productos (bienes o servicios). Los
cambios en el medio ambiente con frecuencia requieren
de cambios correspondientes
en las operaciones. 46
PUNTOS CLAVES.
5.- La Administracin de Operaciones queda definida por

cinco tipos importantes de toma de decisiones: procesos,
capacidad inventarios, fuerza de trabajo y calidad. Estas
cinco categoras de decisin son tiles para describir una
operacin existente o para identificar las decisiones que
son necesarias para establecer una operacin nueva.
6.- Los servicios se producen y se consumen de manera
ms o menos simultanea. Las organizaciones productoras
de servicios y de bienes se difieren en las siguientes
caractersticas: capacidad, calidad, dispersin de las
operaciones
y
relacin
entre
mercadotecnia
y
operaciones. Los productores de bienes y servicios se
pueden describir en una escala continua que va desde
los que slo producen bienes hasta los que slo
producen servicios.
47

Actual P.C.O. II CAP. 1 Introducción

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Actual P.C.O. II CAP. 1 Introducción

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

1. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el

Los Gerentes consideran a veces la toma de decisiones como su

1. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

1. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

1. DEFINICIN DE LA ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

Ing Gerardo Augusto Venegas

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Ing Gerardo Augusto Venegas

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

5.- Las relaciones humanas:

Ing Gerardo Augusto Venegas

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

6.- Modelos de toma de decisiones:

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

7.- Computadoras: Desde 1950: Mtodos de simulacin

Ing Gerardo Augusto Venegas

3. RESURGIMIENTO DEL INTERS EN LA ADMINISTRACIN DE

LA FUNCIN DE LAS OPERACIONES

Los gerentes en las funciones practican la administracin de

No practican las ciencias de la conducta, los mtodos cualita

De la misma manera que los doctores no practican la biologa

Aunque la metodologa es importante , no forma esencia de l

Ing Gerardo Augusto Venegas

OPERACIONES COMO UN SISTEMA PRODUCTIVO

Se ha definido tambin a la administracin de

COMPETENCIAS DEL REA DE OPERACIONES

OPERACIONES COMO UN SISTEMA PRODUCTIVO

Existen dos consideraciones fundamentales a seguir para

OPERACIONES COMO UN SISTEMA PRODUCTIVO

2.- Las mejoras fundamentales en operaciones van a

Ing Gerardo Augusto Venegas

SISTEMA DE CONTROL DE OPERACIONES

Considerando un anlisis de mercado que defina las

Ing Gerardo Augusto Venegas

Proyecto de las prioridades competitivas

Para poder realizar alguna de estas estrategias se

Ing Gerardo Augusto Venegas

DEFINICIN PARA CADA PROYECTO CON UN OBJETIVO GENERAL

DEFINICIN PARA CADA PROYECTO CON UN OBJETIVO GENERAL

Ing Gerardo Augusto Venegas

TIPOS DE DECISIONES EN LA GESTIN DE OPERACIONES.

Decisiones por Proceso, definiendo la tecnologa a

Decisiones por Calidad, definiendo los ejes de

Decisiones por Diseo, definiendo la capacidad,

PROCESO DE OPERACIONES EN SERVICIO

EL TIEMPO DE SUMINISTRO O LEAD TIME

Ing Gerardo Augusto Venegas

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

Ing Gerardo Augusto Venegas

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

1.Las decisiones en esta categora determinan el

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

2.- Las decisiones sobre capacidad se dirigen al

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

Ing Gerardo Augusto Venegas

LAS DECISIONES EN LAS OPERACIONES.

La atencin a las cinco reas de decisiones es clave para