ESCUELA SUPERIOR DE

GUERRA
ESCUELA DE POSGRADO

LIDERAZGO

DR. CESAR LLONTOP SEBASTIANI

DNDE ESTAMOS UBICADOS?

Conocimientos

Actitudes Habilidades

ERA AGRICOLA

Tierra

Se requiere Desarrollo
de Competencias
para el Desempeo

ERA INDUSTRIAL
ERA DEL CONOCIMIENTO

1850

Capital

1950Conocimiento
2050
201
5

COMO ROMPER LOS

PARADIGMAS ?
DESARROLLANDO LA CREATIVIDAD

CONTEXTO COMPETITIVO
Entorno de globalizacin.
Cambios rpidos.
Innovacin constante.
Orientacin al mercado.
Liderazgo organizacional.
Racionalizacin de las
organizaciones.

NUEVOS ESCENARIOS
El escenario en que actan hoy las
empresas cambia radicalmente.
PERO, MUCHAS SIGUEN ACTUANDO
TRADICIONALMENTE

 CMO ESTN
ACTUANDO?
Gerenciando slo en base a
los indicadores financieros.
Gerenciando solamente los
activos tangibles.
Gerenciando, ms que
liderando sus
organizaciones.

EL PELIGRO DE CONCENTRARSE EN EL ESPEJO RETROVISOR.

Qu cada da convierten
los
problemas en
oportunidades

QU ES LO QUE LOS HACE

DIFERENTES?

Mentalidad de futuro
Creer en la gente
Liderazgo
Trabajo en equipo
Humildad para aprender
Tienen nuevas
estrategias
Miden el desempeo
Inteligencia emocional

TAMBIN SE REQUIEREN
COLABORADORES QUE:
Cuestionen el status quo
Investiguen nuevas
posibilidades
Se automotiven y desafen
los problemas
Se preocupen del presente y
del futuro
Vean posibilidades en lo
imposible
Asuman riesgos con
intuicin y anlisis
Desarrollen multihabilidades
No se desalienten
fcilmente

EL CAMBIO EN LAS
ORGANIZACIONES
Cuando la velocidad del cambio en el
entorno excede la velocidad del
cambio al interior de su empresa, el
desastre es inminente
Lou Pritchet, Vicepresidente
Ejecutivo
Procter & Gamble
Vivimos en un mundo
turbulento

Lo nico
constante es el
cambio

 QU ES EL CAMBIO?

PRESENTE
Cmo es

TRANSFORMACION

FUTURO
Cmo debe ser

FACTORES CRTICOS PARA EL CAMBIO

LOS
PELIGRO PARA
IMPEDIMENTOS
EL CANGREJOS
CAMBIO

Accin:

Si queremos lograr cambios en los colaboradores,

hay que neutralizar y destruir a los cangrejos al
interior de la Organizacin.
Cmo identificar a los cangrejos?

Los cangrejos se mueven de lado o para atrs. Los cangrejos dirn

que no funcionar, pero no darn una alternativa

RECUERDE
Si Ud, no crea el cambio, el
cambio
terminar
crendolo a Ud.

Llegar a ser flexible y

abierto al cambio no es
fcil (requiere romper la
cultura organizacional)
Los hbitos son como el
resorte: hay que estirarlos
fuerte y prolongado, de lo
contrario vuelve al inicio.
Desarrollar actitud de toma

ME GUSTA LO QUE
CONOZCO
Cmo es

Conocido, probado, real,

Hasta ahora funciona

Cmo debe ser

No conocido, no experimentado,
Incierto

ORGANIZACIN DE ALTO
DESEMPEO

Calidad
Integral

Productos y servicios de
Calidad, precios competitivos,
Innovacin
velocidad de respuesta,
Productividad...

Colaboradores
satisfechos

Clima laboral saludable,

adecuado equipamiento,
Gestin moderna de RRHH.

LIDERAZGO
Capacidad para influir en la
conducta de las personas para
conducirlas hacia objetivos
predeterminados

17

El liderazgo es uno de los

fenmenos ms observados y
menos comprendidos en la
tierra
James MacGregor Burns (1978)

LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en y
apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento de
objetivos.
Influencia/apoyo
LIDERAZGO

Esfuerzo voluntario
Cumplimiento de metas

Los administradores no siempre son lderes. Ellos

tambin planean actividades, organizan estructuras
y controlan recursos, pero ocupando un puesto
formal.
Los administradores obtienen resultados dirigiendo
las actividades de los dems, mientras que los
lderes crean una visin e inspiran a los dems a

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.

Supuestos:
Los lderes eficaces desarrollan una
serie de conductas clave.
El entrenamiento en esas conductas
contribuir a la formacin de lderes
eficaces.

Esta aproximacin domin desde

mitad del siglo XX hasta los 80.
20

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA.

Los estudios de la Universidad de Ohio:
Evidencia emprica?

Relacin positiva entre:

Consideracin y Satisfaccin de los subordinados.
Iniciacin de estructura y eficacia.
Consideracin e Iniciacin de estructura, por una parte,
y satisfaccin y eficacia, por otra Los mejores
lderes puntan alto en las dos dimensiones.

Otras dimensiones similares:

Universidad de Michigan: Lderes centrados en las
personas/empleados; lderes centrados en la
produccin/tarea.
Bales: Lder socio-emocional; lder facilitador de
tareas.
21

EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL.
Emerge como una aproximacin dominante a
partir de los 90.
Se refiere a un proceso de influencia sobre las
actitudes, conducta y valores de los miembros de
la organizacin, en el que adems se desarrolla
compromiso con cambios importantes en los
objetivos y estrategias de la organizacin.
Los lderes transformacionales:
Resaltan el valor e importancia de los resultados de la
tarea.
Activan las necesidades de orden superior de los
subordinados.
Les animan a ir ms all de sus propios intereses y
trabajar por la organizacin.
22
Transmiten confianza y respeto.

EL LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL.

Incluye las siguientes dimensiones :

1. Carisma (influencia idealizada): la capacidad de influir
sobre los subordinados a travs de las emociones que
suscita el lder y la identificacin con ste.
2. Motivacin inspiradora: grado en el que el lder ofrece
una visin motivadora e inspiradora, presenta retos
difciles pero motivadores, comunica optimismo sobre el
logro de objetivos, y explica el sentido y el significado de
las tareas.
3. Estimulacin intelectual: grado en el que el lder
incrementa la atencin sobre los problemas, y estimula
que se vean desde una nueva perspectiva.
4. Consideracin individualizada: grado en el que el lder
ofrece apoyo, estmulo y promueve el desarrollo de cada
uno de sus colaboradores.
23

LIDERAZGO EN LA
ORGANIZACIN
EL LDER GENERA:

Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por

el camino correcto, generando con ello seguridad a los
miembros del mismo. Visn de futuro.

Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las

palabras y ejemplo de un lder encienden la motivacin, ya
presente en la organizacin, en el equipo de trabajo y en el
individuo.

Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo

de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al
lder no al jefe.

Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente,

pero no ser realmente un lder mientras su nombramiento
no sea ratificado por el corazn y la mente de
sus
subalternos o rea de trabajo.

PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica
las necesidades
de los empleados

Se establecen
metas adecuadas

El lder ofrece ayuda en la

trayectoria del empleado
hacia las metas

Existe desempeo eficiente

El lder relaciona
recompensas con
metas

Los empleados estn

satisfechos y motivados y
aceptan al lder

Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas

EL PODER DE LA VISION
Alguien dijo alguna vez que es
importante pensar en el futuro
pues es all es donde vamos a
pasar el resto de nuestras vidas.
Sin embargo, para mucha gente
estas son tan slo palabras y el
presente termina por absorberlos
totalmente, o acaso suean con el
futuro pero no hacen nada al
respecto y sus sueos les parecen
en el mejor de los casos esquivos
y en el peor inalcanzables.
J.

SIEMPRE HA HABIDO
PREOCUPACIN POR EL FUTURO
PRESENTE

FUTURO

El futuro como devenir:

proceso
histrico
encadenado
(pasado
+
presente + futuro), basado
en la idea de progreso, en la
ciencia y tecnologa, la
actitud positiva frente al
futuro, y la aceptacin
entusiasta del cambio.

PLANEACIN
Comprende la seleccin de misiones y
objetivos,
y las acciones necesarias para
lograrlas.
Requiere tomar decisiones.
Las personas deben saber qu se
espera que hagan.
La planeacin y el control son
inseparables, ya que

QU ES PLANIFICAR?
Predecir el futuro y concebir los medios
para llegar a el: "clculo que precede y
preside la accin"
Accin y efecto de elaborar un plan o
programa.
Anticipar la toma de decisiones antes de
realizar cualquier accin.
Preveer las acciones que se deben
lograr para alcanzar un objetivo o meta
preestablecida.

Usted puede soar,

disear, crear y
construir el lugar
ms maravillo y
soado del mundo,
pero necesita gente
que sabe lo que
hace, para que la
magia se haga
realidad (Walt
Disney)

MOMENTO NORMATIVO: VISIN

Estrategia

?
?
?
RAZON DE SER

EL SUEO POSIBLE

MOMENTO NORMATIVO:
MISION
LOS OBJETIVOS PERMITEN OPERAR LA MISIN
PARA APROXIMAR LA SITUACIN OBJETIVA A LA VISIN

VISIN

MISIN
OBJETIVOS
METAS

LAS METAS PERMITEN CUANTIFICAR EL GRADO

DE APROXIMACIN ALCANZADO ENTORNO A LA
MISIN

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos
concretiza el contenido de la
planeacin estratgica y la hace
operativa

ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS
Se basa en la teora de establecimiento de
metas.
Establecimiento participativo de metas
tangibles, verificables y medibles.
Ingredientes para las metas:

Especificidad de las metas

Toma participativa de decisiones
Calendario explicito
Retroalimentacin sobre el desempeo.

34

ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS
Objetivos
generales de la
organizacin
Objetivos de la
Divisin
Objetivos del
Departamento
Objetivos
personales

35

A.P.O ADMINISTRACIN POR

OBJETIVO

Existen siete elementos fundamentales

de la APO:
Inicia con la definicin del objetivo
general
El objetivo general y todos los dems
objetivos dependientes tienen que ser
expresados estrictamente en forma
cuantitativa.
De los puntos anteriores surge la
pirmide de los objetivos.
El jefe y el colaborador negocian los
objetivos.
Tienen que ser simultneamente
Objetivos ambiciosos pero alcanzables.
Prever lapsos peridicos de revisin.
Recompensa por el buen desempeo.

ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
En la actualidad a la administracin por
objetivos se aplica en todo el mundo, pero
le dan diferente enfoque. Unos lo ven como
una herramienta de evaluacin, otros como
una herramienta de motivacin y otros
como un instrumento de planeacin.
En general a la administracin por objetivos
se define como un sistema administrativo
que
integra
varias
actividades
administrativas que van dirigidas a la
materializacin
eficaz
y
eficiente
de
objetivos organizacionales e individuales.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO
DEL EMPLEADO.
El reconocimiento puede ser un
potente motivador
La idea es aplicar la teora del
reforzamiento,
Usando refuerzos positivos ante:
Logros, xitos de proyectos,...

Mediante:
Felicitaciones (publicas o privadas),
celebraciones, pagos extra.

38

PROGRAMAS DE PARTICIPACIN DEL

EMPLEADO
Proceso participativo que aprovecha toda
la capacidad de los empleados, destinado
a fomentar el aumento en el compromiso
con el xito de la organizacin.
Toma de decisiones, autonoma, y control de su vida
laboral.
Lleva a motivacin, comprometidos, productividad y
satisfaccin

Ejemplos de participacin

Direccin participativa,
Democracia en el trabajo
Circulo de calidad
Planes de acciones
39

ALGUNOS SUBSISTEMAS QUE INTEGRAN

A LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Planeacin y desarrollo de los recursos humanos:

Este se refiere a la integracin personal, al
desarrollo individual como organizacional.

Planeacin de carrera: este se refiere a aprovechar

los puntos fuertes personales y superar los puntos
dbiles.

Sistema de remuneracin: se refiere al pago por el

desempeo.

Preparacin de presupuesto:
planeacin y al control.

se

refiere

la

VENTAJAS DE LA ADMINISTRACION
POR OBJETIVOS
Mejoramiento de la administracin a travs
de la planeacin orientada hacia los
resultados.

Clarificacin
de
los
papeles
organizacionales, estructuras y autoridad
de acuerdo con los resultados esperados en
sus puestos.
Motivacin para el compromiso personal y
para el compromiso organizacional.
Establecimiento de controles efectivos que
midan los resultados.

 LA ASERTIVIDAD,
EXPRESION DE UNA
AUTOESTIMA
SALUDABLE

Existe una frase que define a la esencia

de lo que es la asertividad.
Es de Aristtelesy viene a decir que:

"Cualquiera puede ponerse furioso eso es fcil.

Pero estar furioso con la persona correcta,
en el momento correcto y de la forma
correcta, eso no es fcil."

ASERTIVIDAD
Suele definirse como un
comportamiento comunicacional
maduro en el cual la persona no
agrede ni se somete a la voluntad de
otras personas, sino que expresa sus
convicciones y defiende sus
derechos.

Asertividad es una forma de:

Expresin consciente, congruente,

clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas
y sentimientos o defender nuestros
legtimos derechos sin la intencin de
herir o perjudicar, actuando desde un
estado interior de autoconfianza, en lugar
de la emocionalidad limitante tpica de la
ansiedad, la culpa o la rabia.

Agresiva
(Ataque Defensa)

CONDUCTAS EN
SITUACIONES CRITICAS
DE COMUNICACIN

Pasiva
(Huida)

Asertiva
(Afrontamiento)

ESTILOS DE COMUNICACIN.

Existen tres estilos bsicos de

comunicacin:
Pasivo
Agresivo
Asertivo

PASIVO
Pasividad o no-asertividad. Es
aquel estilo de comunicacin distinto
de personas que evitan mostrar sus
sentimientos o pensamientos por
temor a ser rechazados o
incomprendidos o a ofender a otras
personas. Infravaloran sus propias
opiniones y necesidades dando un
valor superior a las de los dems.

AGRESIVO

Agresividad. Este estilo de

comunicacin se sita en un plano
opuesto a la pasividad, caracterizndose
por la sobrevaloracin de las opiniones y
sentimientos personales, obviando o
incluso despreciando los de los dems.

ASERTIVO
Asertividad. Es aquel estilo de
comunicacin abierto a las opiniones
ajenas, dndoles la misma importancia
que a las propias. Parte del respeto hacia
los dems y hacia uno mismo, planteando
con seguridad y confianza lo que se
quiere, aceptando que la postura de los
dems no tiene por qu coincidir con la
propia y evitando los conflictos de forma
directa, abierta y honesta.

EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO
La persona asertiva expresa pensamientos,
sentimientos y necesidades, con sinceridad y sin
ambages, a la vez que respeta los pensamientos,
sentimientos y necesidades de los dems. Hablar de
pensamientos, sentimientos y necesidades, es
mostrar respectivamente lo que afecta a los
cerebros cognitivo, emocional y reptiliano
(instintivo).
Actuar con asertividad permite:
Mejorar la autoestima.
Actuar con confianza.
Defender los derechos propios, cuando sea preciso.
Negociar para resolver problemas, en un clima de
respeto mutuo.
Fomentar el crecimiento y la realizacin personal.
Relacionarse con los dems eficazmente y sin

CMO DESARROLLAR
LA ASERTIVIDAD?
Con una actitud positiva hacia el cambio.
Desde la voluntad de mejorar las relaciones
interpersonales.
Fortaleciendo la capacidad de empata.
Fomentando el equilibrio emocional.
Expresando proximidad, consideracin y
respeto.
Evitando los prejuicios y estereotipos.
Corrigiendo las conductas errneas.

destrezas sociales se desarrollan en las relaciones soc

BENEFICIOS
La asertividad permite decir lo que
uno piensa y actuar en consecuencia,
haciendo lo que se considera ms
apropiado para uno mismo,
defendiendo los propios derechos,
intereses o necesidades sin agredir u
ofender a nadie, ni permitir ser
agredido u ofendido y evitando
situaciones que causen ansiedad.

Algunos Principios de la Asertivid

Acepto a la gentetal y como es.

Nunca se puede cambiar a otra persona.
Acepto que cada persona se comunica de modo diferente a
los dems sobre la base de sus valores, procedencia y
entorno.
Acepto, nica y exclusivamente, la responsabilidad que
tengo sobre m mismo.
En una relacin soy slo responsable de la parte que me
corresponde.
Acepto que cada persona tiene la libertad de elegir ser
asertivo, pasivo o agresivo.
Puede ser, dependiendo de la situacin al caso, asertivo,
pasivo o agresivo.

COMPETENCIAS PARA
ADMINISTRAR CON
LIDERAZGO

FUNCIONES GERENCIALES

PLANIFICACION

Definir metas,
establecer
estrategias y trazar
planes especiales
coordinar las
actividades

ORGANIZACIN

DIRECCIN

Determinar qu
hay que hacer,
cmo hay que
hacerlo y quin va
a hacerlo

Dirigir y motivar
a los
participantes y
resolver
conflictos

CONTROL

Vigilar las
actividades para
asegurarse de
que se cumplan
conforme a los
planeado

Alcanzar la
finalidad
declarada de la
ORGANIZACION

LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA

Y EFICACIA

Alto
desperdicio

Bajo
desperdicio

Objetivo: Bajo desperdicio

Fines = Eficacia
Altos
logros

Bajos logros

Objetivo: Altos logros

Logros de metas

Aprovechamiento de
recursos

Medios = Eficiencia

HABILIDADES NECESARIAS A CIERTOS

NIVELES GERENCIALES
ALTA
GERENCIA

GERENCIA
INTERMEDIA

GERENCIA
DE PRIMER
NIVEL

Habilidades
conceptuales

Habilidades
humanas

Habilidades
tcnicas

Administrado-res de
alto nivel

Supervisores de
primera lnea

n
ga
r
O

ci
a
iz

n
i
c
c
re
i
D

in
c
a
ne
a
l
P

tr o

Administradores
de nivel
intermedio

Co
n

Jera
r qu

a o

r ga

niza
cion

al

TIEMPO DEDICADO AL DESEMPEO DE

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

COMPETENCIAS PARA TRIUNFAR

S me hablas escuchar
S me muestras mirar
S me enseas a experimentarlo
Aprender
1. Competencia para asumir riesgos controlados
2. Competencia para tomar decisiones meditadas
3. Competencia para soportar la incertidumbre y la
tensin
NESTOR ROQUE SOLIS
CONSULTOR

60

El Lder como Motor de la

cultura organizacional
Edgar Schein

El liderazgo sostiene la forma en

que la cultura de una empresa:
Genera Comportamientos
Grupales
Determina Normas
Determina los Valores dominantes
de calidad y/o servicio

El Lder como Motor de la

cultura
organizacional
Edgar Schein
Promueve una Filosofa que orienta las
polticas
Condiciona las Reglas de progreso y
aceptacin
Genera el ambiente o el Clima
Cultura y liderazgo son dos caras de una
misma moneda

EL LIDER DE HOY
Inteligencia Emocional: Cultivar las emociones
de valores, sentimientos y compromiso para el
desarrollo equilibrado del ser humano.
Inteligencia Intelectual: Tomar el camino del
conocimiento basado en el desarrollo de lo que es
capz de hacer el intelecto humano.
Saber que estando en la cspide del
conocimiento y del desarrollo tecnolgico, todava
hay mucho por conocer y por hacer en las
empresas...
LIDER=IE+II
63

NUEVOS LDERES
El contexto actual, requiere lderes que
conozcan lo que es realmente importante en
las instituciones, a largo plazo, personas
con un sueo, con una misin, con un
propsito estratgico, que tengan una
visin que puedan transmitir a toda la
sociedad.
Se trata de vivir esta visin, da a da,
encarnarla, delegar facultades en todas las
personas que trabajen con nosotros para
implementarla y ejecutarla en todas las
actividades.
64

LIDER
Persona
Habilidad
capaz de
para
influir en
conducir
los dems equipos

Posee
visin de
futuro

Persigue
Lucha con
bien de la
autntica
empresa
pasin
como el
por los
de cada
objetivos
miembro

NO ES LDER QUIN QUIERE SINO QUIN PUEDE

LIDERAZGO: CRITERIOS BSICOS

El liderazgo no puede ensearse. El liderazgo debe ser aprendido.
NO ES ENSEANZA, ES APRENDIZAJE.
El liderazgo es, ante todo, una manera de SER y se manifiesta en un
modo especial de COMPORTARSE. Liderazgo = Comportamiento
Para cambiar una CONDUCTA o adquirir una ACTITUD, primero hay
que comprenderla.
La verdadera Formacin en liderazgo no se limita a aportar
Conocimientos (saber) y a facilitar un Aprendizaje (saber hacer). Va
ms all, entra en el campo de las Actitudes, la Motivacin y los Valores
(querer hacer).
Lograr un Cambio de Comportamiento resulta una tarea difcil:
Requiere esfuerzo y tiempo, pero es posible

TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES

QU ES LA TOMA DE
DECISIONES?
La toma de decisiones es la seleccin
de un curso de accin entre varias
opciones.
Un aspecto fundamental en la toma
de decisiones es la percepcin de la
situacin por parte del individuo o
grupo de personas implicadas.
Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un
problema y por otra como una situacin
normal o como una oportunidad.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Antes de tomar una decisin debe identificarse:

El problema y sus lmites
Personas implicadas/afectadas
Informacin precisa
Calendario de aplicacin
Diagnstico detallado de la situacin
Aspectos principales y accesorios

Anlisis de Pareto:
el 20% de las actividades o factores implicados
pueden explicar hasta el 80% de los resultados o
problemas; de modo que un 80% de los factores o
actividades explican el 20% del problema o
resultado

QU ES UN PROBLEMA?

Situacin Deseada

NO ES IGUAL
Situacin Actual

Qu importancia tiene la
incertidumbre en la toma de
decisiones?
El grado de variabilidad de la
incertidumbre depender de la
situacin o problema a resolver y del
mismo entorno en el que se
presente.
Se puede aseverar que la toma de
decisiones implica siempre ciertos
riesgos y, por ende, un grado mayor
o menor de incertidumbre.

Habilidades para administrar y toma

decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los
dems
Generar consenso alrededor de una
decisin
Flexibilidad para la retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y las

LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

Creatividad es la produccin de
una idea, un concepto, una
creacin o un descubrimiento que
es nuevo, original, til y que
satisface tanto a su creador como
a otros durante algn periodo.
Capacidad para hallar soluciones a
un problema.
Implica las siguientes ACTITUDES:
- Observar distintas perspectivas de los
hechos o situaciones.
- Liberarse de prejuicios, estereotipos,
normas y conductas estandarizadas.
- Confianza y seguridad en uno mismo.

OBSTCULOS A LA CREATIVIDAD:

- Estar demasiado ocupado y demasiado

involucrado con un problema.
- Tener metas y objetivos contradictorios.
- La competencia (exigencias de resultados).
-Miedo a la crtica.
- Falta de confianza.
- El motivo principal que impide el pensamiento
creativo es nuestra creencia de que nosotros no
somos creativos.
- Un ambiente estril que estimula los sentidos.
- Palabras speras (de otros o de nosotros).
- Los medios de comunicacin masivos
deshumanizadores pueden contribuir a las
limitaciones en la creatividad.
- Estrs.
- Rutinas.
- Creencias.
-Autocrtica. - -Modas intelectuales.
Resistencia a los cambios.

CREATIVIDAD
Proceso para desarrollar ideas
nuevas que se puedan poner
en prctica.
Las personas creativas son

aqullas capaces de lograr

que un paradigma cambie.

TIPOS DE PENSAMIENTO

Pensamiento
lateral:

Propsito de
encontrar
soluciones
diferentes para
un mismo
problema.

Pensamiento
vertical:

Proceso lgico
y analtico que
produce pocas
respuestas.

Condiciones necesarias para la

creatividad.

- La experiencia.
-Las habilidades para pensar en
forma creativa.
- La motivacin

Como crear una atmsfera creativa.

El Reto.
La Libertad.
Los recursos.
El estmulo del jefe.
El apoyo de la
organizacin.
Fomentar que corran
riesgos.
Clima de tolerancia

Programas de la
organizacin para
mejorar la creatividad.
El entrenamiento en
creatividad.
La lluvia de ideas.
Las cuotas de ideas.
Los programas de
sugerencias.
Generar pensamientos
divergentes.

EMPOWERM
ENT

EMPOWERMENT
Las organizaciones tradicionales lo
nico que necesitan son a sus
colaboradores (empleados) haciendo su
trabajo, para afrontar con ellos los
aspectos endgenos y exgenos de las
organizaciones.
En cambio, con el empowerment
necesitan del conocimiento y que
sepan tomar decisiones, para poder
encontrar soluciones a los problemas
que se presentan, que obtengan
iniciativa y que tengan reconocimiento
por los resultados afianzados.

QU ES EMPOWERMENT?
Es un proceso
estratgico que
busca una relacin
de socios entre la
organizacin y su
gente, aumentar la
confianza
responsabilidad
autoridad y
compromiso para
servir mejor al
cliente.

CARACTERSTICAS
Los equipos de
trabajo mejoran su
rendimiento y toman
iniciativa sobre
hechos concretos,
mejorando la calidad
de trabajo.

Las organizaciones se
estructuran para facilitar
la tarea de sus
integrantes, para que
puedan alcanzar los
propsitos planteados. Se
trata de una organizacin
que aprende
constantemente.

El personal acta
como si fuera
propietario de la
empresa, buscando
satisfacer al
cliente,
orientndose al
mercado.

POR QU SE APLICA?
ANTES

Los gerentes eran

los que mantenan
el mayor control
sobre su gente. El
comportamiento
de los empleados
tena que ser
manejado y
controlado por
gerentes y
supervisores

DESPUS
Con el
EMPOWERMENT

Hay un
ambiente
donde la gente
quiere ser
responsable,
libre de tomar
sus propias
decisiones y
manejarse por
ellas mismas.

REDISEO
ORGANIZACIONAL
Los lugares de
trabajo actuales
buscan calidad,
mejoras continuas,
crear mas
productos con
menos recursos. En
medio de ese caos,
un gerente o equipo
de trabajo necesita
iniciar sus propias
repuestas a los
cambios alrededor
de ellos.

La gente que esta

haciendo el trabajo es
la que puede redisear
un proceso de
mejoramiento de
programas de calidad,

CMO SE LOGRA?
Enseando al trabajador cul es el
trabajo que debe realizar para que
aprenda
Guiar al trabajador para ver cmo
realiza su trabajo, ayudndolo cuando
se equivoque
Supervisar al trabajador para ver si est
preparado para realizar bien su labor
sin ayuda
Cuando el trabajador ya aprendi a
realizar bien su labor, se le deja hacerlo
slo y a su manera

REQUISITOS PARA SU XITO

Proporcionar
informacin
adecuada

Disponer de
herramientas
y recursos
adecuados

Retroalimentaci
n

Recompensa

OBJETIVOS
Buscar niveles
adecuados de poder
en toda la
organizacin
Lograr mayor eficiencias
en la toma de decisiones,
resolucin de problemas y
ejecucin de tareas

Aprovechar los
conocimientos,
habilidades y
capacidades de los
miembros

Fortalecer a sus
miembros

Aumentar el esfuerzo y
dedicacin de los
trabajadores

VENTAJAS
Al empleado se le pide
que sea mas creativo
y que se vuelva mas
activo en el trabajo de
la compaa. Este
estilo es mas
satisfactorio y mas
motivador, puede
aprender, crecer y ver
los resultados de sus
esfuerzos

CONCLUSIONES

El empowerment
es una forma de
liderar donde se
comparte poder
y autoridad
entre el superior
y los
trabajadores

Con el
empowerment se
logra formar
grupos dirigidos
que reemplazan a
la jerarqua

El lder delega y
el subordinado
crece

LIDERAZGO
COMUNITARI
O

OBJETIVOS
Aprender a reconocer potenciales
lderes en las comunidades.
Familiarizarse con las destrezas para
el reclutamiento de lderes en la
comunidad.
Conocer estrategias efectivas en el
reclutamiento de lderes.

LIDERAZGO COMUNITARIO
Cuando una persona tiene la capacidad de
influir ms que otros miembros de la
comunidad en el desarrollo de actividades
o en la toma de decisiones a favor de la
comunidad.
Es cuando se desarrolla la capacidad de
ser solidario, crtico consciente,
democrtico, saber trabajar en equipo,
capacidad de motivar y de representar los
intereses de la comunidad.(UNESCO)

LDER COMUNITARIO

Dirigente
Jefe
Gua
Alma de la capacidad para
organizar
Capacidad para conseguir
seguidores
Ejerce influencia

QU HACE UN LDER?
Crea un ambiente en el que puedan
surgir muchos lderes.
Crea la sensacin de libertad,
voluntariedad y el valor comn.
Motiva indirectamente e inspira a sus
seguidores a encontrar los modos
los modos ms eficaces para servir a
la comunidad o al grupo.

 Estudios indican que los lderes

comunitarios ayudan a organizar y
desarrollar sus comunidades.(Chaskin,
Brown, Venkatish y Vidal, 2001)

Los lderes se involucran en:

Procesos de toma de decisiones
Planificacin de estrategias y desarrollo
de procedimientos para solucionar
problemas en las comunidades.

 El ocupar posiciones de liderazgo

demanda destrezas tales como:
Trabajar con otros
Servir de dirigente, mentor, motivador
Tener un rol de modelo
Habilidad para tomar decisiones
Entender cmo trabaja la poltica
organizacional para que la organizacin
sea efectiva.

LDER EFICAZ
Capacidad de lograr y permanecer como
lder
Satisfacer las expectativas del grupo
en cuanto a organizar y llevar a cabo los
planes
Motivacin
Adaptacin a los requisitos de cambio de
una situacin
Tener plena conciencia de sus emociones
cuando est manejando relaciones con
individuos y grupos

CMO SE COMPORTAN LOS LDERES

EFICACES?

Ofrecen al grupo estructuras y la

oportunidad de establecer
metas.
Pregunta:
Qu es necesario hacer?
Qu puedo y debo hacer para
cambiar la situacin?
Cules son la misin y los
objetivos de la organizacin?

CARACTERSTICAS DE LOS
LDERES
Charles Handy
Creer en ellos
Sentir pasin por el trabajo
Sentir amor por el ser humano

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

Meyer y Slechta
Tener un pensamiento claro
Desarrollo de planes por escrito y
de objetivos especficos
Tener pasin y deseo
Tienen fe y confianza en s mismos
Manifiestan un alto compromiso y
demuestran responsabilidad en
todo momento

JOHN C. MAXWELL

Carcter
Carisma
Compromiso
Comunicacin
Capacidad
Valenta
Discernimiento
Concentracin
Generosidad
Servicio
Aprender

Iniciativa
Escuchar
Pasin
Actitud Positiva
Solucin de
problemas
Relaciones
Responsabilidad
Seguridad
Autodisciplina
Visin

El lder exitoso debe:

Estar dispuesto a trabajar
Preocuparse por los dems
Tener ciertas metas y ayudar a
establecer metas importantes
Mantener un ambiente disciplinado
pero flexible y abierto
Hacer preguntas que estimulan la
participacin de cada miembro del
grupo

EL LDER EXITOSO DEBE:

Mantener la perspectiva de los
miembros
del grupo
Estar a la disposicin del grupo y
conocer sus inquietudes
Saber escuchar.
Ayudar a eliminar la tensin en el grupo.
Cerrar la discusin eficazmente.

EL LDER EXITOSO DEBE:

Apreciar los lderes por lo que son.
Creer que darn lo mejor de s
mismos.
Analizar fortalezas y reas a mejorar
Elogiar sus logros.
Aceptar la responsabilidad que tiene
con ellos como su lder.
Ser un modelo.

PASOS AL RECLUTAR
LDERES
Piense en su actitud de liderazgo
Rompa los estereotipos existentes
Simplifique las oportunidades de
servicio
Nunca deje de buscar lderes
potenciales
Invite personas a participar en el
equipo de lderes activos

Libro: Liderazgo con propsito

Rick Warren

Si quieres ser un buen lder,

necesitas desarrollar un
mensaje digno de ser
recordado, llevar un estilo
de vida digno de ser
considerado y tener una fe
digna de ser imitada.

Cualquier cosa que quieras hacer

o suees hacer...
Inciala!!!

La decisin tiene genio, poder y

magia en s.