.

Integracin de la estrategia para evaluar

el desempeo


La medicin y administracin del
desempeo son fundamentales para poder
crecer y competir en el mundo globalizado
de hoy.
Legitimacin

Monitoreo

Los 4 usos principales

de los sistemas de
medicin y desempeo

Enfoque
Balanced scorecord: Integracin de la estrategia para evaluar el desempeo

Toma de
decisiones

El Balanced Scorecard ( BSC ) o Cuadro de

Mando Integral es:
Una herramienta de direccin y control que permite
administrar los recursos financieros y no financieros
( tangibles e intangibles ). Como inductores de
resultados para crear valor para el cliente y,
Alinearlos con base en las estrategias de la empresa
hacia la consecucin de los resultados planeados,
incluyendo sus objetivos institucionales, su misin y su
visin.
QU ES EL BALANCED SCORECARD?

"El BSC es una herramienta revolucionaria

para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de
canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo.

QU
Segn

ES
el

libro the

balanced

EL
scorecard:

translating

BALANCED
strategy

into

action,

Harvard

business

SCORECARD?
school

press,

Boston,

1996:

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al

desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y,
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.

QU
Segn

ES
el

libro the

balanced

EL
scorecard:

translating

BALANCED
strategy

into

action,

Harvard

business

SCORECARD?
school

press,

Boston,

1996

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til

para la direccin de empresas en el corto y en el largo plazo.

En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y

no financieros permite adelantar tendencias y realizar una
poltica estratgica proactiva.

En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado

para seleccionar los indicadores gua que implica a la
direccin de la empresa.

QU ES EL BALANCED SCORECARD?
El profesor Antonio Dvila

El

Balanced Scorecard es una metodologa de

trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir
la estrategia en trminos de mediciones, de
modo que impulse el comportamiento y el
desempeo de las personas hacia el logro de los
objetivos estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia

QU ES EL BALANCED SCORECARD?

El

Balanced Scorecard fue propuesto por Robert

Kaplan y David Norton a principios de la dcada de
1990.
De acuerdo con esta herramienta, al momento de
evaluar el desempeo de una organizacin debe
considerarse no slo los tradicionales indicadores
financieros, sino que fundamentalmente tomar
en cuenta factores no financieros.
QU ES EL BALANCED SCORECARD?

El balanced scorecard
fundamentales.
Supone un enlace
causal
entre
el
desempeo
no
financiero
y
el
desempeo
financiero.

se basa en

dos ideas

Supone
que
el
aprendizaje
organizacional,
los
procesos internos y las
relaciones
con
los
clientes
tienen
un
efecto positivo en el
desempeo.

Procesos del sistema de administracin

estratgico

La misin y la visin de la
organizacin representa la
piedra angular de la planeacin
estratgica de una compaa.
Sin embargo, son enunciados
breves que dicen qu se desea
alcanzar, pero no cmo hacerlo

Para tener xito en cualquier

negocio, es necesario saber
qu tenemos que hacer, esto
es, definir la estrategia con tal
claridad, para lograr un
compromiso de trabajo da a
da de todos los miembros de la
organizacin.

1. Traduccin de la visin y la estrategia

Para llevar a cabo la tarea, se

divide la visin y la estrategia del
negocio en cuatro perspectivas
orientadas a responder a las
preguntas siguientes:

a) Cmo nos percibe el cliente?

En cualquier negocio, satisfacer

las necesidades de los clientes es
prioritario, por su importancia que
tienen en sus manos el xito o
fracaso de una empresa.

El balanced scorecard busca ayudar a la Ca. a

convertir la estrategia organizacional en un conjunto
de objetivos y variables de medicin que determinen
su xito en el largo plazo.

a) Cmo nos percibe el cliente?

Casi

siempre la perspectiva de
los clientes respecto de un
negocio gira en funcin de
cuatro factores:

Tiempo (respuesta de una orden,

abastecimiento de un producto.
Calidad (defectos en el producto)
Desempeo (satisfaccin en cuanto
al funcionamiento del producto o la
utilidad del servicio)
Servicio (anterior a la venta y
despus de sta)

a) Cmo nos percibe el cliente?

fin de su anlisis deben

establecerse metas por cada uno
y luego plasmarlas en objetivos
operativos.

Dichos objetivos habrn de ser medidos

mediante el establecimiento de indicadores
que sean representativos del cumplimiento
de los objetivos operativos establecidos por
la compaa.

b) Puede la compaa mejorar y continuar creando valor?

(Perspectiva de innovacin y aprendizaje)
El

xito de una empresa est ligado a su

capacidad de innovacin y a la satisfaccin
de las necesidades de sus clientes.
La creacin de valor resulta imperativo en
nuestros das.

Para esta perspectiva, la tarea de establecer

metas debe estar ligada a los procesos de
innovacin en el desarrollo de nuevos
proyectos y de investigacin y desarrollo.

c) en qu debemos mejorar? (Perspectiva interna)

El

administrador debe realizar un

anlisis minucioso de las fortalezas y
debilidades de la Ca., para determinar
los factores internos que le permitan o
permitirn satisfacer a sus clientes.

Deben tomarse en cuenta todos los objetivos e

indicadores que sirvan a las diferentes reas de
la organizacin para medir el resultado de sus
esfuerzos con el fin de satisfacer a sus clientes.

d) Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva interna)

Los indicadores financieros sealan si la

estrategia, la implementacin y la
ejecucin de la estrategia estn
cumpliendo con las expectativas de los
accionistas de la compaa.

Relacionar metas con indicadores financieros, como

la tasa de rendimiento del capital o el valor
econmico agregado, permite al administrador
determinar si el desempeo de la organizacin
cumple tambin con los accionistas.

d) Cmo nos perciben los accionistas? (Perspectiva interna)

Las cuatro perspectivas

del balanced scorecard
tienen en comn las
relaciones causa-efecto y
medio-meta.

Por ejemplo, al entrenar y mejorar las habilidades de los

empleados operativos (perspectiva de crecimiento y
aprendizaje) se obtendr una mejora en el tiempo de espera y
mayor lealtad de los clientes (perspectiva de los clientes), lo
cual arrojar una mejor tasa de retorno a la inversin
(perspectiva financiera).

Una vez que ha sido traducida la

estrategia de la compaa en objetivos
operativos e indicadores para medir su
desempeo, se cree que la organizacin
ya est lista para comprender mejor qu
caminos debe seguir para lograr su xito.
La simple traduccin de estrategia de la
Cia. resulta una actividad intil si los
miembros de la organizacin no
comprenden la importancia de estos
objetivos e indicadores.

Para que el balance scorecard tenga

xito es fundamental que los
empleados comprendan la estrategia.
Si la entienden, sern capaces de
utilizar indicadores de desempeo
conectados de modo estratgico que
los guiarn en sus decisiones y
acciones.
Un aspecto esencial del balance
scorecard es la articulacin de vnculos
entre los indicadores del desempeo y
los objetivos estratgicos.

2. Comunicacin y enlace

La perspectiva de innovacin y
aprendizaje identifica los activos
intangibles ms importantes para la
estrategia, tambin reconoce el capital
humano necesario para la creacin de
valor.
Muchas compaas han encontrado que si
los empleados se sienten satisfechos, los
clientes podrn estarlo tambin y, por
ende, se mejora el rendimiento financiero.
por lo que, los colaboradores deben estar
alineados con la perspectiva del cliente.

La propuesta de valor provee el

contexto en el que los activos tangibles
e intangibles crearn valor. Por su
parte, la perspectiva financiera describe
los resultados tangibles de la estrategia
en trminos financieros tradicionales.
Los indicadores, como el cash profit, el
EBITDA, el valor de las acciones, la
rentabilidad y el nivel de crecimiento,
son indicadores que muestran si la
estrategia de la organizacin es
correcta o ha fracasado.

2. Comunicacin y enlace

Por lo comn, la planeacin a corto plazo

de un negocio se hace en funcin de una
serie de parmetros y estimaciones
financieras, casi siempre a travs de un
presupuesto.
El balanced scorecard aboga por una
medicin y realimentacin constantes con
base no slo en indicadores relacionados
en forma directa con las finanzas del
negocio, sino en indicadores no
financieros que a la larga se convertirn
en valor para la empresa.

El paso final en la planeacin del negocio

es establecer objetivos en el corto plazo
para todos los indicadores del balanced
scorecard.
En un proceso en el que se integran la
planeacin y el presupuesto, los
ejecutivos continuarn realizando esta
ltima actividad con el objeto de
determinar el desempeo financiero en el
corto plazo, pero tambin se agregarn
metas especficas para los indicadores
de las perspectivas del cliente, interna y
de aprendizaje y crecimiento.

3. Planeacin de negocio

3. Planeacin de
negocio

El
proceso
de
aprendizaje
y
realimentacin cierra el ciclo del balanced
scorecard y es donde se analiza el corto
plazo verificando los indicadores para
cada una de las cuatro dimensiones de la
estrategia, al mismo tiempo que se evala
la estrategia de la compaa con el fin de
determinar si an es aplicable a la
circunstancia de mercado en que la
organizacin se encuentra.

4. Aprendizaje y
realimentacin

Es as es que nace aqu la figura del

aprendizaje estratgico, que consiste
en recolectar realimentaciones en toda
la estructura de la organizacin, probar
las hiptesis en las cuales se basa la
estrategia y, por ltimo, hacer los
ajustes necesarios ya sea a los
objetivos particulares de cada rea
organizacional e incluso a la estrategia
misma.

Con el balanced scorecard, la empresa

tiene todos los elementos necesarios para
emprender su aprendizaje estratgico,
debido a que el balanced scorecard:
Articula la visin compartida de la
empresa al definir en trminos claros y
concisos la operacin del negocio en
funcin de su estrategia.
Provee un sistema de realimentacin
estratgica.
Facilita la revisin de la estrategia, lo que
origina el aprendizaje estratgico.

4. Aprendizaje y
realimentacin

El balanced scorecard se fundamenta

en una idea esencial que supone una
interdependencia de todas las reas y
actividades de la organizacin, as
como la descripcin de las relaciones
causa efecto entre ellas.
Al poner en claro todas las relaciones
existentes entre las reas/actividades
de una organizacin, se facilita la
evaluacin peridica de las ideas que
respaldan la estrategia del negocio as
como los objetivos e indicadores
operativos para lograrla.

El balanced scorecard ofrece una serie de ventajas para los negocios que deciden
emprenderla. Entre stas podemos mencionar
. las siguientes:

Clarifica y actualiza la estrategia del negocio.

Comunica la estrategia a toda la compaa.
Integra las metas individuales y departamentales a la estrategia del negocio.
Integra los objetivos operativos tanto con las metas a largo plazo como con el presupuesto anual.
Identifica y canaliza las iniciativas estratgicas.
Ayuda a revisar peridicamente el desempeo con el fin de aprender y mejorar la estrategia del
negocio.
Permite la autocorreccin por parte de los empleados mediante la revisin individual de la
informacin de desempeo.

Consideraciones acerca del balanced scorecard

Promueve incentivos mayores y mejor distribuidos entre

los empleados.
Facilita compartir el conocimiento entre los empleados
con mayor experiencia y los nuevos, lo que permite un
mejor funcionamiento operativo.
Genera ahorros de tiempo debido a la automatizacin
en la integracin y seleccin de datos.
Fomenta una visin orientada al negocio.
Permite la toma de decisiones basada en datos y
hechos.
Propicia un ambiente basado en el desempeo sin la
subjetividad de la visin personal del administrador.
Genera transparencia en el desempeo de la
organizacin en todos los cargos y departamentos.

Estas ventajas llevan a la empresa que

emprende el proceso de evaluacin del
desempeo en funcin al balanced
scorecard a un fin ltimo: sobrevivir y
crecer exitosamente en un ambiente de
mercado cambiante y de extrema
competitividad.
Es muy importante aclarar que el
balanced scorecard, para apoyar con
xito la estrategia del negocio, se deber
disear para uso exclusivo de la
compaa.

Por otro lado, existen varias

consideraciones que el administrador
deber tomar en cuenta antes de
emprender el proceso de diseo e
implementacin de un balanced
scorecard.
Se debe tener cuidado en que el
sistema no sea complejo, porque de ser
as no sera til.
Un sistema que es extremadamente
complejo causa burocracia y confusin.

Consideraciones acerca del balanced scorecard

A partir del primer da del ao, la compaa Regina, S.A., se propuso como meta reducir
de 10 a 5% el indicador de pedidos no entregados a tiempo durante el primer trimestre del
ao.
Tres meses despus, en la junta trimestral, el departamento de embarque mostraba que
haba logrado incluso superar la meta, pues de acuerdo con el jefe de embarque, el
seor Godnez, se haba alcanzado una reduccin de 10 a 4% en los pedidos no
entregados a tiempo. Joaqun Gonzlez, el gerente de ventas de la compaa, no pudo
compartir su alegra, y expres lo siguiente al gerente de produccin: Godnez est muy
feliz, cumpli su meta lo que no dice es que desde hace dos meses todos los das recibo
quejas de los clientes porque reciben la mercanca errnea.

Los sistemas de medicin del desempeo para evaluar la actuacin de los ejecutivos
deben ser dinmicos, para que se reemplacen los indicadores del desempeo que pueden
ser manipulados fcilmente o que permiten desviaciones en el resultado planeado.
Analicemos el siguiente ejemplo.

Esta situacin es comn si los sistemas de medicin del desempeo no son dinmicos ni
sus indicadores se analizan con detenimiento.
En el caso de Regina, S.A., la urgencia por cumplir con un indicador (tiempo de entrega) hizo
que se descuidaran otros aspectos importantes para la compaa (pedidos enviados
correctamente) pero, al no ser medidos, no se consideraron en la junta de evaluacin
trimestral. Siempre se deben tomar en cuenta las relaciones que existen entre las
actividades, para determinar el impacto de implantar o modificar un determinado indicador de
medicin del desempeo. Adems de tener cuidado que el balanced scorecard sea dinmico,
se deben analizar otros factores como el costo, el tiempo, los parmetros a considerar, as
como los cambios en la estructura organizacional.

SOLUCIN

Costo:

Tiempo:

Debe evaluarse no slo el costo del diseo del

balanced scorecard, sino de todo el cambio de
infraestructura que requiere.
Dada su naturaleza, este proceso se respalda casi
enteramente en un sistema de informacin
sofisticado y confiable, por lo que se debe
considerar tambin esta inversin en el momento
de evaluar el costo (licencias de software,
adquisicin de equipo computacional y de
telecomunicaciones, etc.).

Desarrollar el balanced scorecard de una

compaa no se realiza de la noche a la
maana.
Se debe invertir mucho tiempo en reuniones,
acuerdos y capacitacin para que logre su
cometido. Asimismo, su condicin dinmica
hace que cambie constantemente antes de
que logre una estabilidad en cuanto a su uso.

solucin

Determinar qu indicadores sern utilizados para evaluar el desempeo

organizacional y cules para el desempeo individual debe ser el resultado de un
anlisis profundo por parte de la administracin y de las partes involucradas en el
diseo del balanced scorecard.
Se debe poner especial atencin en no evaluar a dos reas diferentes en funcin a
sus indicadores comunes y no a los que representan su principal funcin dentro de la
estrategia del negocio.
Otro punto importante al momento de establecer indicadores es el factor de
controlabilidad que tiene el personal para cumplir con los requisitos que el balanced
scorecard impone. Si la evaluacin del desempeo incluye elementos diferentes a los
que el personal puede controlar, el sistema de compensaciones causar frustracin y
desmotivar a los empleados en lugar de fomentar un mejor desempeo.

Parmetros en la evaluacin del desempeo:

Por otro lado, los indicadores deben ser revisado

peridicamente, debido a que conforme pasa el tiempo
el ambiente competitivo y la direccin estratgica
cambian y, por lo tanto, la utilidad de los indicadores se
puede ver afectada.

La revisin de indicadores puede implicar:

La eliminacin de indicadores obsoletos.
La inclusin de nuevos indicadores.
Cambios en las metas de desempeo.
Cambios en la definicin de los indicadores de
desempeo.

Parmetros en la evaluacin del desempeo:

Cambio de cultura organizacional: En definitiva, uno de los cambios

principales que atrae el balanced scorecard es el cambio de cultura
organizacional.
Esto puede convertirse en un verdadero lastre si no se emprenden programas
de capacitacin y motivacin para adoptar dichos cambios.
Esto es particularmente difcil en el momento de convencer a los empleados de
que su desempeo ser evaluado no slo con los resultados financieros que
tenga la compaa, sino con la manera en que se cumplen las metas impuestas
a la unidad (departamento, rea, divisin, etc.) en la que labora.

Parmetros en la evaluacin del desempeo:

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Balanced scorecard