CMO INFLUIR?

DOCENTE: FILIMON TUSE GRANADINO

ASIGNATURA: Administracin del Personal II
INTEGRANTES:

AVENDAO CONDORI, Cristofer J.

CHECCA VILCA, Yhon E.
LAGUNA ORDINOLA, Jorge A.
LARIOS CRDENAS, Jos C.
LEN MAMANI, Roy M.

LIMA - 2015

UN LDER MODLICO
Creativo y disciplinado
Visionario y detallista
Inspirador e imponente
Competente para dirigir y delegar
Ambicioso y humilde
Solvente y dispuesto a
arriesgarse
Intuitivo y racional
Con capacidad de formar y
Elcontrolar
verdadero liderazgo radica en estar a la altura de
las circunstancias en cada momento. El secreto
estriba no en aspirar a ser alguien grande, sino, por
el contrario, en intentar conseguir lo mejor de uno
mismo.

PUEDEN SER ADAPTADAS AL

ESTILO PERSONAL DE CADA

CENTRARSE EN LAS
PERSONAS

SER PROFESIONAL

Qu es ser
profesional?
Conjunto de conocimientos,
habilidades, disposiciones y
conductas que posee una
persona que le
permiten
la
realizacin
exitosa de una actividad.

CARACTERSTICAS
PARA SER UN BUEN
PROFESIONAL:
Capacidad y disposicin para el aprendizaje

Saber aplicar los conocimientos y capacidades

Flexibilidad y adaptacin al cambio
Trabajo en equipo
Relaciones interpersonales y comunicacin
Innovacin y creatividad
Capacidad de gestin y autogestin
Motivacin, iniciativa e involucracin
Autoestima y seguridad en s mismo

PARA LOS LDERES EMERGENTES LA

PROFESIONALIDAD COMPORTA CUATRO
ELEMENTOS:
Aprender a aprender el liderazgo
Aprender las reglas locales del juego:
comprender la profesionalidad en el
contexto de la organizacin
Asumir algunas lecciones universales
de la profesionalidad
Practicar la llamada etiqueta
supervivencia empresarial

de

LA TICA PROFESIONAL
La tica profesional es una disciplina que se
encarga de regular las actividades que se realizan
en el marco de una profesin especfica, cabe
destacar, que de acuerdo a la especialidad
profesional podemos encontrar cdigos ticos

LA PRCTICA DEL LIDERAZGO

Desafiar el proceso
Inspirar una visin compartida
Habilitar a otros para actuar
Servir de modelo
Brindar aliento

CAMINO HACIA EL LIDERAZGO

3 ETAPAS BSICAS:
Comienzos del liderazgo : Comprenderse a

uno mismo
La prctica del liderazgo : Prepararse para

descubrir nuevas habilidades

Asimilar el liderazgo

: En la cspide del
liderazgo se requieren nuevas habilidades

CAMINO HACIA EL
LIDERAZGO AUTNTICO
Nadie puede ser autntico tratando de imitar a
alguien. Se puede aprender de las experiencias de
otros, pero no hay forma de ser exitoso cuando se
intenta ser como ellos. Las personas confan en
uno cuando uno es genuino y autntico, no una
rplica de alguien ms.
Los lderes autnticos saben que la clave
para lograr una organizacin exitosa es
contar con lderes facultados en todos los
niveles, incluyendo aquellos con los que no
se relacionan directamente.

ENFOQUE PRCTICO
Tienen clara su misin. Conocen quines son y adonde van y se muestran inspirados y
motivados intrnsecamente por sus metas.
Gozan de slidos valores en relacin con lo que es correcto. En situaciones complicadas
no comprometen sus valores, sino que las aprovechan para fortalecerlos.
Establecen relaciones de confianza con sus colaboradores. Tienen la capacidad de
abrirse a los dems y establecer una conexin con sus colaboradores.
Demuestran autodisciplina y actan conforme a sus valores. La autodisciplina ayuda a
estos lderes a alcanzar los objetivos y estndares de excelencia que se han marcado. Les
proporciona, tambin, la energa para realizar su trabajo de forma acorde con sus valores y les
facilita el que se mantengan centrados en sus metas. En tiempos difciles les permite mantener
la calma.
Sienten pasin por su misin y se muestran sensibles a las necesidades de los dems y
estn dispuestos a ayudarles.

ENFOQUE TERICO
Empez a plantearse en el ao 2003 con una investigacin surgida tras unas jornadas
sobre liderazgo que se celebraron en la Universidad de Nebraska, patrocinadas por el
Gallup Institute, en las que se analizaron la naturaleza del liderazgo autntico y su
desarrollo, centrndose en la definicin sobre psicologa positiva se hace de la
autenticidad, que es descrita como el reconocimiento de nuestras experiencias
personales (pensamientos, necesidades, principios, valores ,preferencias o creencias).
Michael Kernis, identific 4 componentes clave de la
autenticidad,

que

posteriormente

fueron

utilizados

por

Walumbwa y colaboradores en 2008 para conceptualizar el

liderazgo autntico como un patrn del comportamiento del
lder que se desarrolla a partir de sus cualidades psicolgicas
positivas y fuertes principios ticos. Estos componentes son:

CONCIENCIA DE UNO MISMO

A travs de la reflexin los lderes autnticos pueden conseguir un alto nivel de claridad con
respecto a sus valores fundamentales, su identidad, sus emociones y sus motivos y metas.
Estos lderes se caracterizan con respecto a sus:
principios de liderazgo son valores llevados a
Valores:Los
la accin. Tener una slida base de valores y
ponerlos a prueba bajo fuego permite desarrollar
los principios que se utilizarn al liderar.

Identidades:Estas describen, relacionan y explican los rasgos relevantes,

las caractersticas y las experiencias.

Goleman y Bill George han encontrado que los lderes con niveles
Emociones:Daniel
ms altos de inteligencia emocional son ms conscientes de sus
emociones y entienden la influencia de las mismas en sus procesos
cognitivos y en sus capacidades de toma de decisiones.

Motivos y metas:Los lderes no pueden tener xito por s solos; incluso los
ejecutivos en apariencia ms seguros necesitan apoyo y
consejo.

CMO APLICAR LA TEORA A LA PRACTICA

Los responsables de recursos humanos se enfrentan a diversos retos que van desde la
gestin del talento y la diversidad, hasta el aumento de la efectividad en las ventas. A
menudo el entrenamiento se ve como parte de la solucin. Sin embargo, la falta de
entrenamiento puede convertirse en parte del problema, provocando una prdida de
tiempo y recursos.

GESTIONAR CONFLICTOS,
CRISIS Y RIESGOS
EL CONFLICTO

Es una situacin en que dos o ms

individuos con intereses contrapuestos
entran en confrontacin, oposicin o
emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar,
daar o eliminar a la parte rival,

GESTIN ESTRATGICA DE CONFLICTO

Los elementos clave que podemos mencionar son:
Estrategia: para lograr conseguir objetivos concretos.
Direccin: requiere de una accin deliberada, producto de la planificacin.
Competencia: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posicin o el mismo premio
que los dems.
Conflictos: comprender la dinmica del conflicto, cuyos desacuerdos fuertes u
oposicin, pueden desembocar en una amenaza directa y manifiesta de ataque por
.
otra entidad.

EN TODA EMPRESA EXISTE :

Modelo de valoracin de la amenaza.

Este modelo ilustra el enfoque "depende" pero hay dos
principios que son igualmente importantes.
El primer principio es que la postura o posicin de una
organizacin ante los peligros o amenazas viene
determinada por varios factores.
El segundo es que la postura de relaciones pblicas para
tratar con un pblico determinada es algo dinmico, es
decir, cambia segn se van desarrollando los
acontecimientos. Esto se refleja en la escala de posturas,
desde la defensa pura hasta la complacencia plena. Se
pueden analizar algunos factores de contingencia tanto
externos como internos.

La escala de contingencia

El rango de respuesta aparece como una escala que va

desde la defensa pura a la complacencia total. La defensa
pura se puede describir como una postura contundente de
total desacuerdo, o de negacin absoluta, de argumentos,
reclamaciones o amenazas procedentes de la
competencia, o de un grupo, con relacin a un tema
determinado.
En el otro extremo de la escala se encuentra la
complacencia. En este caso, la organizacin asume las
crticas, cambia su poltica, restituye lo necesario e,
incluso, se disculpa pblicamente por su actuacin. En esta
escala, y entre los dos puntos extremos, hay otras
posturas que una organizacin puede adoptar.
El punto clave de la escala es identificar la
postura adoptada por una organizacin ante
un tema concreto y en un momento
determinado. Tambin muestra el dinamismo
de las relaciones pblicas.

ICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE CONFLICTOS

Se puede dividir en cuatro fases, pero hay que tener en cuenta que las
fases no son absolutas y que en la prctica las tcnicas pueden
superponerse.

FASE PROACTIVA

Esta fase incluye las actividades

y los planteamientos que pueden
prevenir un conflicto antes de su
aparicin, o antes de que vaya
demasiado lejos. El primer paso
de esta fase es el anlisis del
entorno (leer, or y ver de
manera constante todo lo
relacionado con asuntos actuales
que pueden ser de inters para la
organizacin). Cuando surge un
tema, el seguimiento se hace
ms concreto y sistemtico,
mediante procesos como la
recopilacin diaria de noticias
sobre el mismo.

la organizacin puede usar una

estrategia llamada "llevarse la
palma", para desvelar su crisis
antes de que sea descubierta por
los medios y otras partes
interesadas, la cual aumenta la
credibilidad de la organizacin.

FASE ESTRATGICA
En esta fase los profesionales de las relaciones pblicas
identifican la necesidad de actuar concertadamente ante un
asunto que se est convirtiendo en un conflicto emergente.
En esta fase se llevan a cabo tres estrategias globales.
En primer lugar, mediante la comunicacin de riesgos se
transmiten lo peligros o amenazas para la gente o la
organizacin, de manera que se pueda anticipar el dao a
personas, los problemas de salud y el dao medioambiental.
La comunicacin de riesgos contina mientras exista el
riesgo en s mismo, o hasta que se convierta en una crisis.
El posicionamiento ante el conflicto se realiza mediante
estrategias que permiten que la organizacin se posicione de
forma favorable ante situaciones como pleitos, boicots,
legislacin adversa, elecciones o acontecimientos similares
que tengan lugar en "el tribunal de la opinin pblica".

FASE REACTIVA
Una vez que el asunto o el conflicto emergente
alcanzan niveles crticos de impacto sobre la
organizacin, los profesionales de las relaciones
pblicas deben reaccionar a los acontecimientos del
entorno comunicativo externo segn se vayan
produciendo.
Cuando el conflicto ha emergido, pero no est
todava fuera de control, se utilizan tcnicas de
resolucin de conflictos para convertir un asunto
caliente en una resolucin favorable. A menudo, los
conflictos imposibles de solucionar negociadamente
acaban en los tribunales de justicia.

FASE DE RECUPERACIN
Inmediatamente despus de una crisis o de un conflicto
de perfil alto y grave con un pblico, la organizacin
debera emplear estrategias para, o bien fortalecer, o
bien, reparar su reputacin ante lo ojos del pblico clave.
La gestin de la reputacin incluye un estudio
sistemtico del estado dela reputacin de la organizacin
y los pasos que hay que dar para mejorarlo.
Segn van transcurriendo lo acontecimientos y los
conflictos, la compaa responde con acciones y
comunicaciones para dar a conocer dichas acciones.
Una gestin pobre de los tema potencialmente
conflictivos, el riesgo excesivo impuesto a los dems, y
respuestas insensibles ante un asunto, daan la
reputacin de la organizacin.
Cuando el dao es extremo se pueden usar estrategias
de restauracin de la imagen, siempre y cuando la
organizacin haga cambios relevante.

PROCESO DE GESTIN DEL CICLO DE VIDA

Los profesionales de las relaciones pblicas no solo se enfrentan al reto de
gestionar conflicto distintos en el transcurso de las diferentes fases del ciclo de
vida, sino que tan pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo
asunto empieza de nuevo
Podemos mencionar que el proceso total incluye:
la gestin de conflictos potenciales, la comunicacin de
riesgos, la gestin de crisis y la gestin de la reputacin.
Gestin de conflictos potenciales
Esencialmente consiste en adoptar un
enfoque proactivo y sistemtico para:
1.Predecir problemas
2.Anticipar amenazas
3.Minimizar sorpresas
4.resolver temas potencialmente
conflictivos
5.Prevenir crisis.

La crisis le plantea a la organizacin problemas de fondo a los

que tiene que responder.
1- Qu sabemos acerca de la crisis? Qu deseamos que sepan
las personas y cmo lo comunicamos eficazmente?
2- Logstica de medios. Cmo conseguiremos poner en manos
de nuestras audiencias el contenido de la informacin
disponible? Aqu nos referiremos a todo, desde cmo manejar e
alud de llamadas telefnicas entrantes, pasando por saber
cuando usar anuncios pasados en lugar de medios libres, hasta
el volumen de estos a anuncios. Tambin estn incluidas
preguntas decisivas sobre a logstica de comunicacin interna.
3-Evaluacin de audiencias a qu pblico necesitamos llegar?
qu piensan esas personas y cmo afectara a lo que decimos?
El mayor avance en la comunicacin de crisis ha sido el de
considerar que las audiencias no son todas iguales y no son
tabula rasa y es muy difcil comunicarse con ellos de manera
eficaz sin situarse en el punto de partida donde se encuentran.
4- Participacin del pblico. cmo conseguir que nuestras
comunicaciones resulten eficaces en amas direcciones? y
cmo mantener nuestras audiencias activas y no pasivas?

ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A UNA

SITUACIN DE CRISIS
Ataque al acusador. Se pone en duda a la parte que asegura
que existe una crisis, se duda de los hechos y la lgica
expuestos. A veces, se amenaza con un juicio.
Negacin. La organizacin asegura que no hay ninguna
crisis.
Disculpas. La organizacin minimiza su responsabilidad ante
la crisis. Se niega cualquier intencin de hacer ningn dao, y
la organizacin afirma que no tena control sobre los
acontecimientos que condujeron a la situacin de crisis. Esta
es una estrategia muy utilizada en casos de desastres
naturales o manipulacin de productos.
Justificacin. La crisis se minimiza con una declaracin en la
que se afirma que no se ha producido un dao grave ni nadie
ha resultado herido. A veces, se echa la culpa a las vctimas,
como en el caso de la retirada de neumticos de Firestone.
Esta tcnica se suele utilizar cuando los consumidores utilizan
un producto de forma incorrecta o se produce un accidente
industrial.

Timothy W. Coombs

Paliacin. Se toman medidas para apaciguar a los

pblicos involucrados. A los consumidores que se quejan
se les ofrecen cupones, o bien la organizacin caritativa.
Por ejemplo, Burlington Industries don una cantidad de
dinero a Humane Society cuando descubri que estaba
vendiendo abrigos fabricados en China con un cuello de
piel de perro en vez de piel de coyote.
Accin correctiva. Se toman medidas para reparar el
dao causado por la crisis y para prevenir que suceda de
nuevo.
Disculpas absolutas. La organizacin asume su
responsabilidad y pide perdn.

RELACIN CON LOS MODELOS DE COMUNICACIN

Los programas, las campaas y preparados para influir acerca
de una organizacin como tal, tienen asimismo, desde sus
primeras las acciones de comunicacin prcticas histricas y
hasta hoy, una distribucin en varias maneras o modelos de
actuacin.

1)Modelo de la publicity
Es el primer modelo que apareci en relaciones pblicas,
naci con las primeras prcticas. Si bien, como ocurre con
el resto de modelos, ha venido subsistiendo y subsiste hoy.
Falto de teora e investigacin, unidireccional, se basa en la
vieja teora de la comunicacin masiva y persuasivomasiva. Reduce as al pblico a un papel pasivo y
altamente influenciable en el proceso comunicacional. Falta
a la verdad en los mensajes, si se entiende necesario.
Presiona a los periodistas de los medios para que publiquen
las noticias siempre favorables a la causa.

2)Modelo de informacin pblica

Tambin unidireccional, sin investigacin relevante,
apenas tiene tampoco teora, y la poca que con lleva
usualmente no se basa en datos empricos. Obsesin
asimismo por difundir a los medios masivos, con un
acento netamente periodstico, informaciones acerca
de la causa.
Tales informaciones no suelen ser falsas, puesto que lo
que dicen es cierto, pero no cuentan toda la verdad,
ocultan los aspectos negativos y se refirieren slo a los
positivos.
Parte, asimismo, de la vieja teora de la comunicacin
masiva y persuasivo-masiva, tratando de manipular a
sus pblicos,a los que cree muy influenciables.

3)Modelo bidireccional asimtrico

Esta manera de entender y ejercer las relaciones
pblicas se caracteriza por tener el ntido objetivo de
persuadir y de hacerlo cientficamente. Utiliza as teora
y predicados cientficos basados en el experimento.
Pone en marcha un proceso de comunicacin
bidireccional, con retroalimentacin y por ello con
investigacin.
Sin embargo, a pesar de conectar con la investigacin,
no termina de asumir plenamente la nueva teora de la
comunicacin, pues la organizacin o similar emisora,
sin corregir un pice su propia postura, intenta influir en
las actitudes y en la conducta del pblico.
Es decir, se trata de comunicacin bidireccional pero de
pretendidos efectos desequilibrados, que cambie slo el
pblico.

4) Modelo bidireccional simtrico

Este otro modo de entender y de ejercer las
relaciones pblicas se caracteriza sobre todo porque
su objetivo es el del mutuo entendimiento entre el
emisor y los pblicos a los que se enva el mensaje.
As, desde la teora cientfica, asume totalmente el
nuevo enfoque de la comunicacin masiva y
persuasivo-masiva. En la bsqueda de ese
entendimiento mutuo, la relativa y eventual
modificacin de actitudes, intencin y
comportamiento (siempre que acompaen otros
factores sociales), se dar en ambas partes del
proceso comunicativo, receptor y emisor, pblicos y
organizacin o similar.
Se trata, as, de un modelo bidireccional y de efectos
equilibrados, siendo adicionalmente y por todo ello
el enfoque con mayor responsabilidad social de los
cuatro modelos.

A esta cuatriparticin de modelos, se aade, pues existe en la prctica un quinto modelo

(Arceo, 2004) de entendimiento, prctica y direccin de los programas de relaciones pblicas o
comunicacin en las organizaciones o similares de todo tipo:

Modelo bidireccional simtrico

persuasivo
5)

Se trata de una mezcla del tercer y cuarto modelos de Grunig y

Hunt, de la que resulta un modelo de actuacin bidireccional
simtrico, como el cuarto, sin renunciar por ello a la persuasin
como objetivo ltimo y explcito del tercero.
Lo que este quinto modelo pretende es entender ese mutuo
entendimiento y por ello el posible cambio en ambas partes,
emisor y pblico receptor, como una fase anterior necesaria para
lograr una mayor eficacia, esto es, para alcanzar una mayor
persuasin.
Porque el cuarto modelo es difcil de aplicar desde la mentalidad
de la comunicacin persuasiva profesionalizada, es decir, desde
la comunicacin preparada por un emisor que, finalmente, lo que
quiere es persuadir a sus pblicos (aun corrigiendo
eventualmente para ello la postura propia), y no slo
relacionarse bien con ellos, pero todo ello no queda as de
explcito en los escritos de Grunig, quien describe esa mezcla de

CONSTRUIR PODER,
INFLUENCIA Y REDES

Poder

EL PODER DEL LIDERAZGO

El poder de un lder radica fundamentalmente en obtener el control del

medio en el cual los otros miembros del grupo se desenvuelven,

permitiendo conocer lo que realmente ellos desean o necesitan lo que lo
conllevara a el logro y satisfaccin de sus necesidades.
Es ese control del medio lo que se denomina poder.

PODER DEL LIDER CARISMATICO

Cuando se dice que un lder carismtico es por que este individuo dispone

de autoridad para expresar en sociedad sus pensamientos y conductas

individuales.
Esta

disposicin se conoce como poder social. Psicolgicamente la

dominacin carismtica otorga un reconocimiento que surge como

consecuencia de la entrega personal, llena de fe y de entusiasmo, que
tienen losmiembros del grupo con su lder.

Motivador

INFLUENCIA

MAGNETISMO DEL LDER

La prctica del liderazgo ha ido evolucionando en el tiempo
acompaando a los cambios que se van generando en las
personas y en las relaciones laborales y personales.
En este proceso tambin influyen los cambios tecnolgicos,
y la evolucin de los mercados.

Antiguedad

Actualidad

Se consideraba lder a la persona que

lograba imponer su criterio en una
determinada mayora, la cual se
adaptaba a sus acciones y
decisiones.

Una persona con esas caractersticas

seguramente sera catalogada como
autoritaria y con importantes
problemas para comunicarse con los
dems,

Redes

Lo que buscamos en si en este concepto

es redes de influencias que nos generen
alianzas

claves

para

el

desarrollo

sostenible y continuo de la empresa ,

para ello buscamos un lder que nos
ayude a realizar una conexin estable

CONSTRUYENDO VNCULOS
Generar lazos fuertes o dbiles? Una vez seleccionados los posibles aliados de una red,
se debe analizar el tipo de lazos que se construirn con ellos, los que inicialmente pueden
ser caracterizados por su intensidad como fuertes o dbiles

Es habitual que se suponga que conviene desarrollar lazos intensos o fuertes porque
estos implicaran un mayor compromiso mutuo. No obstante este tipo de vnculos
exigen una mayor inversin continua destinada a sostener las relaciones y por tanto un
costo que se compensara por el hecho de que se generan mayores barreras de
salida (los sucesivos compromisos que dos partes pueden acordar traen aparejados,
como contrapartida, dificultades para decir que no a una solicitud, a riesgo de perder
el vnculo social).

EL LIDERAZGO SEGN ESTOS TRES PILARES:

C= (I X C)/R
C= Confianza.
I= Intimidad.
C= Credibilidad.
R= Riesgo.
Generar poder , influencias y redes