Sistemas de Planeacin y Control

de la Produccin.

Sistemas Empujar (PUSH)

Fecha de
entrega

Fecha de
inicio

Tiempo de entrega

Ejercicio
Montrinsa

fabrica tres tipos de bicicletas a

saber: P, Q y S. La demanda mensual es de
2500, 1250 y 500 respectivamente. La
empresa labora 20 das al mes 7 horas
productivas por da.
La empresa tiene actualmente tres mquinas
semi automatizadas para la fabricacin de
las bicicletas, los tiempos de ejecucin son
los que se muestran en la tabla y el
alistamiento es de 30 minutos por mquina:

Productos
P
Q
S

Tiempos en Hrs/und
Maq 1
Maq2
Maq3
0.05
0.1
0.05
0.04
0.08
0.04
0.03
0.06
0.03

Podra la empresa cumplir con sus entregas? Cul sera el

costo de conservacin del inventario si la empresa tiene un
Ch de $1.5 por unidad por hora?
Cliente

Producto

101

P
Q
S
P
Q
S
P
Q
S

102
103

Pedido

Fecha de
Entrega
5/1/07

35
50
10
15 12/1/07
10
30
50 15/1/2007
10
50

Sistemas Jalar (PULL)

JIT y Lean Manufacturing
Los

sistemas PULL pretenden que

los clientes sean servidos justo en el
momento preciso, exactamente en la
cantidad requerida, con productos
de mxima calidad y mediante un
proceso de produccin que utilice el
mnimo inventario posible y que se
encuentre libre de cualquier tipo de
despilfarro o costo innecesario.

JIT y Lean Manufacturing

La

diferencia central entre Jit y Lean es que

Jit es una filosofa de mejora continua
enfocada al interior, mientras que Lean
inicia en el exterior con un enfoque en el
cliente.
Jit hace hincapi en la mejora continua,
Lean en entender al cliente.
En la prctica hay poca diferencia y los
trminos con frecuencia se emplean
indistintamente.

El xito Japons
Polticas

de promocin y evaluacin
Sistema de rotacin de los puestos de
trabajo. Polivalencia de los trabajadores.
Sistema de toma de decisiones compartidas
Equipos de produccin no sobrecargados.
Centros de trabajo limpios y ordenados
Ausencia casi total de inventarios en la
planta de fabricacin.

El xito Japons
Motivacin

del personal
Nivel mximo de calidad
Estrecha relacin con los proveedores

AO en sistemas PULL
Clulas

de trabajo
Equipo flexible y porttil
Reduccin de distancias
Espacios reducidos para inventarios
Capacitacin cruzada de los empleados
Usar dispositivos poka-yoke
Despacho directo a las reas de trabajo

Planta en U

Inventario Justo a Tiempo

Es

el inventario mnimo necesario

para que un sistema funcione
perfectamente.
El inventario
es el mal!

Shigeo Shingo

Aspectos positivos y negativos

del inventario
Disponibilidad

Mala

calidad
Obsolescencia
Daos
Espacio
Activos
comprometidos
Seguros
Mayor manejo de
materiales

Cinco Ceros
Defectos

Stocks

Averas

Plazos

Papel

Reduccin del tamao de los

lotes
Inventory Level
Lot Size 200

Average
inventory = 40

Average inventory
= 100

Lot Size 80

Average inventory = (Lot size)/2

Time

Costo
al
t
o
T
o
Cost

t
Cos

Lote
Pequeo

EOQ

n
i
c
a
rv
e
s
n
o Co

Costo ordenar

Tamao del lote

A menos que se reduzca el

costo de ordenar
Costo
tal
o
T
n

o
i
t
c
s
a
v
Co
r
e
s
on
c
e
d
o
t
s
Co

Costo de ordenar
Nuevo
EOQ

EOQ
original

Tamao del lote

Costos totales pequeos requieren

lotes pequeos y costos de ordenar
pequeos

Costo

Curva Costo
Total Inventario
T1
T2

S2

S1

EOQ

Determinacin del tamao del

lote
Para

determinar el tamao del lote se

toma en cuenta el anlisis del
proceso, el tiempo de transporte y
los contenedores usados en el
transporte
Una vez determinado el tamao del
lote se puede modificar el modelo de
EOQ

Modelo EOQ
En donde d es la demanda diaria y p la produccin diaria
Q=

Co =

2 D Co
Ch[1-(d/p)]

(Q2)(Ch)(1- d/p)
2D

Ejercicio
Aleda

es una analista de produccin,

determin que un ciclo de produccin de 2
horas sera un tiempo aceptable entre dos
departamentos. Adems lleg a la
conclusin de que era necesario lograr un
tiempo de preparacin que se ajustara al
tiempo de ciclo de 2 horas. Aleda preparo
los siguientes datos:

D
d
p
Q
Ch
Co

400,000
250 das
4,000
400
$20
?

Adela sabe que el costo de ordenar

del equipo calculado por hora es de
$30.
Cul es el costo de ordenar por
cada alistamiento?
Cul es el tiempo de preparacin
ptimo?

Reduccin de los costos de

ordenar
Tiempo de preparacin inicial

Paso 1

Dividir la preparacin en preparativos y hacer la

mayor parte posible mientras la mquina est en
operacin (ahorra 30 minutos)
Paso 2

Acercar material y mejorar el manejo

de materiales (ahorra 20 minutos)

Est. y mejorar uso de

herramientas (ahorra
Paso 3
15 minutos)
Usar sistema de un solo
Capacitar operarios y Paso 4
toque para eliminar ajustes
estandarizar
(ahorra 10 minutos)
procedimientos (ahorra 2 Paso 5
minutos)

90 min

60 min

45 min

25 min
15 min
13 min

Programacin PULL

Proveedores

Componentes

Submontaje

Montaje

Final

Programa
de
Produccin

Cliente

Programacin PULL utiliza

Kanban

Kanban de transporte
CODIGO ITEM

770030779
DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIO
CAPACIDAD
NUMERO DE
CONTENEDOR
ORDEN

160

TARJETAS
EMITIDAS

ORIGEN
DESTINO
CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO

TRATAMIENTOS
TERMICOS

RECTIFICADO

PUNTO DE RECOGER PUNTO DE DEPOSITO

581

238

KANBAN DE
TRANSPORTE

Informacin
necesaria:
Identificacin del
Item transportado
Capacidad del
contenedor
Nmero de orden
de la tarjeta y el
nmero de tarjetas
emitidas
Origen de la pieza
mencionada

Kanban de produccin
CODIGO ITEM

770030779
DESCRIPCIN

ARBOL PRIMARIO
Centro de trabajo: Tratamientos Trmicos
Punto de depsito

581

Capacidad

Componentes:

160

Punto de recogida:

770073771

141

770073769

142

KANBAN DE
PRODUCCIN

Informacin
necesaria:
Identificacin del
Item a fabricar
Identificacin del
centro de trabajo
donde se fabrica
Capacidad del
contenedor
Identificacin de
los componentes
necesarios

Punto de Reabastecimiento
con marcador de seales

Reglas de Oro
Prohibido
retirar piezas
sin el
correspondiente
Kanban de
Transporte

Prohibido
retirar ms
piezas que
las
indicadas
en el
Kanban

El Kanban
siempre
deber
adherirse
al
producto
fsico

Reglas de Oro
No se
fabricarn ms
piezas que las
indicadas por
los Kanban de
produccin

Cuando el proceso anterior

fabrique varios tipos de
piezas, su produccin deber
de seguir el mismo orden en
que fueron depositados los
kanban de produccin

Reglas de Oro
Los productos
defectuosos
nunca deben
de pasar al
proceso
siguiente

El nmero de
Kanbans debe
disminuirse

Programas Nivelados
JIT produce iguales cantidades en
mismo tiempo cuando los
alistamientos son pequeos

JIT Lotes pequeos

A

Tiempo
Pequeos lotes dan alta flexibilidad y tiempo de
entrega rpidos

Produccin masiva
A

Tiempo

Ejercicio
Montrinsa

fabrica tres tipos de bicicletas a

saber: P, Q y S. La demanda mensual es
de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La
empresa labora 20 das al mes 7 horas
productivas por da.
La empresa tiene actualmente tres
mquinas semi automatizadas para la
fabricacin de las bicicletas, los tiempos
de ejecucin son los que se muestran en
la tabla y el alistamiento es de 30 minutos
por mquina:

Productos
P
Q
S

Tiempos en Hrs/und
Maq 1
Maq2
Maq3
0.05
0.1
0.05
0.04
0.08
0.04
0.03
0.06
0.03

Podra la empresa cumplir con sus entregas? Cul sera el

costo de conservacin del inventario si la empresa tiene un
Ch de $1.5 por unidad por hora?
Cliente

Producto

101

P
Q
S
P
Q
S
P
Q
S

102
103

Pedido

Fecha de
Entrega
5/1/07

35
50
10
15 12/1/07
10
30
50 15/1/2007
10
50

Reduccin de los Tiempos de

Preparacin y Fabricacin
Tiempo

de espera
Tiempo de transporte
Tiempo de ejecucin

Justo a Tiempo y Produccin

Esbelta

Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar el inventario

Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir
una parte perfecta todas las veces
Reducen los requerimientos de espacio
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores
Ensean a los proveedores a aceptar su
responsabilidad
Eliminan todas las actividades que no crean valor
Desarrollan la fuerza de trabajo
Hacen que los trabajos sean ms estimulantes
Disminuyen el nmero de categoras de trabajo

Tecnologa de produccin
optimizada (OPT) y Teora de las
restricciones (TOC)
La

nica meta de una organizacin

con nimo de lucro es la de ganar
dinero, ahora y en el futuro,
considerando los restante objetivos
como simples medios para conseguir
la meta final. Ser productivo para la
empresa todo aquello que contribuya
a conseguir el mencionado objetivo.

Parmetros de Gestin
Parmetros de Gestin
Beneficio Neto

Rentabilidad

Ingresos Netos

Inventario

Liquidez

Gastos de Operacin

Parmetros de Explotacin

OPT. Teora de las restricciones.

Un

recurso cuello
de botella se
caracteriza por que
su capacidad es
menor que su
demanda

Un

recurso de
capacidad
restringida se
caracteriza por que
su capacidad slo
es suficiente para
satisfacer su
demanda.

Teora de las restricciones

Identificar

las limitaciones del sistema

Decidr cmo explotar las limitaciones
Subordinar todo a las decisiones
adoptadas en el paso anterior
Elevar la limitacin
Si en los pasos anteriores se ha roto una
limitacin hay que volver al primer paso

Reglas de las operaciones

sincronizadas
Equilibrar

el flujo no la capacidad
El nivel de utilizacin de un recurso que no
es cuello de botella no lo determina su
potencial sino cualquier otra limitacin
presente en el sistema
Utilizacin y activacin de un recurso no
son trminos sinnimos
Una hora perdida en un cuello de botella es
una hora perdida en el sistema total

Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como

lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata
en el bosque.

Una mquina cuello de botella abastece a una

mquina no cuello de botella.

500/Hr

1000/Hr

Salen
solo
500/Hr

Una mquina no cuello de botella abastecida por dos

mquinas, una de ellas cuello de botella.
1000/Hr
1000/Hr

500 producto
en proceso

500/Hr

Salen
solo
500/Hr

Una mquina no cuello de botella abastece a una

mquina no cuello de botella pero con restriccin de
mercado.
1000/Hr

1000/Hr

Se venden
500/Hr

Salen 1000 pero solo

se venden 500 las
otras son inventario
de producto
terminado

Reglas de las operaciones

sincronizadas
Una

hora ahorrada en un centro de trabajo

que no es un cuello de botella es un
espejismo
Los cuellos de botella determinan el
rendimineto y los inventarios
El lote de trasnferencia quiz no sea igual, y
con frecuencia no debe ser igual al lote del
proceso
El lote del proceso debe ser variable, no fijo.

Reglas de las operaciones

sincronizadas
Los

programas deben establecerse

teniendo en cuenta todas las restricciones
al mismo tiempo. Los tiempos de entrega
se originan de un programa y no pueden
predeterminarse

DBR: El tambor, El colchn y La

cuerda