ADMINISTRACION DE LA

CALIDAD PARA LA
COMPETITIVIDAD
C.P. SUSANA DEL CARMEN TORRES MORALES
UNIDAD 3 MEDICION DE LA COMPETITIVIDAD

El concepto de competitividad tiene gran relevancia a nivel e

empresas, donde los costos de produccin, calidad de producto
y ventas, pueden ser claramente medidos y es tambin aplicable
al caso de pases o regiones, aunque no todos los elementos
suelen ser tan obvios.

El modo como un producto o un insumo determinado o las condiciones de la

demanda se relacionan con la estrategia de las empresas, la tasa de inters
y la tasa de cambio, por ejemplo, es una cuestin de anlisis.
Las categoras analticas que explican estas relaciones proveen las teoras
econmicas, sociolgicas y polticas. Esto permite evaluar la
competitividad

QU MEDIR DE LA COMPETITIVIDAD?
La medicin de la competitividad implica la determinacin de los
componentes o factores que la generan y el grado de impacto de los
mismos. As como existe una gran cantidad de definiciones para este
trmino, tambin la hay de metodologas que buscan medir determinados
elementos de la competitividad, basndose en diferentes factores
condicionantes.

Metodologas para medir la

competitividad:

Existen dos proverbios que justifican la existencia del

benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de
hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer
el resultado de 100 batallas, escribi el general Sun Tzu.
El otro se origin en Japn y proviene de la palabra
dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los
mejores.
Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un
proceso para medir la competitividad con el fin de

El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte

industrial como en la comercial y administrativa pues no se
limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar
y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino
ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una
forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas
implementadas por otras empresas de xito reconocido para
evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra
benchmarking proviene del inglsbench mark, que significa
marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de
comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

Anlisis de brechas

Esteanlisispuede ser utilizado por varios departamentos en un negocio,

incluyendo el de mercadotecnia, produccin y contabilidad. Si bien, los
principios bsicos delanlisisde brechas persisten, cada departamento
personaliza el proceso en base a sus necesidades especficas. Las
empresas debern utilizar elanlisisde brechas para asegurarse de que
estn manteniendo su ventaja competitiva en una industria. Los
departamentos medirn qu tan bien se encuentra el presupuesto para
susoperaciones.

Medicin a nivel de empresas

A nivel de empresa est asociada con rentabilidad, productividad,

costos, valor agregado, participacin de mercado, exportaciones,
innovacin tecnolgica, calidad de los productos, entre otros
(McFetridge, 1995).
En la literatura econmica, se usa a menudo la productividad
como el mejor indicador para estimar competitividad.
La productividad se define como la tasa de un volumen de
medida del producto con relacin a un volumen de medida de uso
de factores productivos.

Medicin de la competitividad de una industria

Markusen (1992) argumenta que una industria es competitiva si:

a) La productividad total de factores es igual o mayor que la de sus competidores
b) Si los costos unitarios promedio son iguales o menores que los de sus
competidores
Comercio internacional y participacin de mercado
Una industria gana competitividad si aumenta su participacin de mercado en las
exportaciones hacia un mercado especfico (Markusen, 1992).

3.1 Anlisis de las

competidoras:

El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder

preguntas tales como:

Qu tantos competidores existen y quines son?

Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera?
Cul es el importe de las ventas de los competidores?
Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus
competidores actuales y potenciales?

Cmo compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al

que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber
qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja
competitiva.

Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del

negocio. Las estrategias de promocin y el xito en las ventas estn
influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio
en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se
podr establecer una diferencia con ellos.

Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario

reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para
seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto
quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los
competidores.sta es la razn por la que se debe hacer el
anlisis de la competencia.

Ejemplo:

Importante:

No olvidar nunca que: Reunirse en equipo es el principio

Mantenerse en equipo es el progreso

Trabajar en equipo es elXITO.

3.1.1
Mercados
comunes

Tipos de mercados comunes:

Mercados

perfectamente
competitivos
Mercados de competencia
imperfecta

Un mercado perfectamente competitivo tiene las siguientes

caractersticas:
Hay muchos compradores y vendedores en el mercado
Los bienes ofrecidos por los distintos vendedores son en gran medida
idnticos.
Las empresas pueden libremente entrar y salir del mercado.
Como resultado de estas caractersticas, los mercados
perfectamente competitivos, dan como resultado que:
Las acciones de cualquier comprador o vendedor tengan un impacto
insignificante sobre el precio de mercado.
Cada comprador y vendedor toma los precios de mercado como dados.

Mercados de competencia imperfecta:

Competencia Monopolstica:
Hay muchas empresas que venden productos que son similares pero no
idnticos (pelculas, videojuegos, automviles, etc.)
Atributos de la competencia monopolstica:
Muchos vendedores
Diferenciacin del producto

Competencia de Oligopolio:
Pocos vendedores, ofrecen productos que son similares o idnticos
(pelotas de tenis, distribucin de gasolina, etc.).

Cmo afecta el tamao de un oligopolio al resultado del

mercado?

A medida que aumenta el nmero de vendedores de un oligopolio, un

mercado oligopolstico se parece cada vez ms a un mercado competitivo.
El precio se aproxima al coste marginal, y la cantidad producida se
aproxima al nivel socialmente eficiente.

3.1.2
SIMILITUD DE
RECURSOS

3.2 MOTORES DE
LAS ACCIONES
COMPETITIVAS Y LAS
RESPUESTAS.

3.2.1. Rivalidad
entre los
competidores.

La rivalidad competitiva se identifica

cuando los actos de un competidor
sea un reto para una empresa o
cuando esta reconoce una
oportunidad para mejorar su posicin
en el mercado.
La rivalidad entre los competidores
existentes se desarrolla con el
objetivo de mejorar su posicin
relativa, utilizando tcticas como la
competencia en precios, introduccin
de nuevos productos, incrementos en
la calidad de servicio al cliente,
batallas publicitarias, etc.
Las empresas de una industria
dependen unas de otras, las medidas
que toma una compaa
generalmente provoca respuestas de
la competencia

los factores que inciden sobre la

intensidad de la rivalidad entre los
competidores:
a) Gran nmero de competidores o
equilibrio entre ellos. Cuando el
sector est atomizado o existen
pocas empresas competidoras pero
las fuerzas son muy parejas
b)Crecimiento lento del sector.
Esto hace que las empresas que
buscan expandirse lo puedan hacer
slo a travs de mejorar su
participacin en dicho sector.
c)Costos fijos altos. Crean fuertes
presiones para que las empresas
operen a plena capacidad, lo cual
suele conducir a una escala de
precios descendente cuando existe
capacidad en exceso.

d)Falta de diferenciacin. Cuando

se trata de commodities,3la
eleccin de los consumidores se basa
en el precio y el servicio, lo que signi
fica una intensa competencia en
ambos factores
e) Incrementos en la capacidad. Si
las economas de escala determinan
que la capacidad debe ser
aumentada en base a grandes
incrementos, las expansiones de
capacidad pueden alterar el equilibrio
entre la oferta y la demanda del
sector.
f)Competidores diversos. Los
competidores difieren en estrategias,
orgenes, personalidades, y tienen
diferentes objetivos y distintas
relaciones con sus casas matrices.

g) Intereses estratgicos elevados.

La rivalidad se vuelve ms inestable
si varias empresas tienen un gran
inters en lograr el xito.
h) Fuertes barreras de salida. Las
barreras de salida son factores
econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estn
obteniendo rendimientos bajos e
incluso negativos sobre la inversin.

3.2.2. Medidas y
Tcticas Estratgicas.

La inteligencia empresarial (BI por sus siglas en ingls) se define en trminos simples como
herramienta, actividad o proceso que se utiliza para analizar los datos de la empresa que
sirven para apoyar una mejor toma de decisiones, identificar nuevas oportunidades de
negocio y reducir costos. La inteligencia de negocios, tambin se refiere a una variedad de
aplicaciones de software que se utilizan en las empresas para lograr las metas y aumentar el
rendimiento, usando los datos de la empresa de manera inteligente.

La inteligencia estratgica
Una de las principales diferencias
entre la inteligencia tctica y la
estratgica es la orientacin temporal
de ambas herramientas, a medida
que se relacionan con el entorno
empresarial.
La inteligencia estratgica se orienta
al futuro, lo que permite tomar
decisiones informadas acerca de las
condiciones futuras de algn mercado
o
industria
en
particular.
La
inteligencia estratgica permite a los
responsables decidir y visualizar la
direccin futura de la empresa.

La inteligencia estratgica ayuda a

reconocer las nuevas tendencias y
patrones de alguna industria en
particular y, posteriormente, predecir
los
problemas
potenciales
que
puedan afectar el ambiente operativo
actual.

La inteligencia tctica
La inteligencia tctica se ocupa del tiempo real, ofreciendo un anlisis de
las actuales condiciones de competencia en el mercado o de la industria en
particular. En lugar de planificar, la inteligencia tctica se ocupa de las
medidas de accin que se deben tomar para lograr los objetivos
estratgicos de la empresa.
La inteligencia tctica se ubica en el
aqu y el ahora. Proporciona a quienes
toman las decisiones la informacin
necesaria para observar los cambios
en el entorno operativo de la
compaa actual y les ayuda a
descubrir nuevas oportunidades.

La planificacin tctica de una

empresa ayuda a hacer un uso ms
eficiente de los recursos, tanto para
la consecucin de objetivos, como
para el manejo de los riesgos y
desafos en el cumplimiento de los
planes estratgicos.