ORGANIZACIN

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Organizacin es la accin o efecto de organizar u organizarse, esto es,
disposicin, arreglo, orden; como parte del proceso administrativo es
la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de
delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la
cultura y el cambio organizacional; como unidad productiva, una
organizacin es una entidad social orientada hacia la consecucin de
metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado
con el entorno.
De modo que, cuando hablamos de organizacin de empresas, nos
referimos a la manera de lograr que una entidad pueda:
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizar eficazmente la tecnologa de la informacin y de
manufactura.
Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y
respeto.
Crear valor para sus grupos de inters.

ORGANIZACIN
Organizacin Es una herramienta o un medio que las
personas usan para
coordinar sus acciones con la
finalidad de obtener algo que desean o valoran.

Cmo crea valor una organizacin?

La creacin de valor ocurre en tres etapas:
entrada o insumo, conversin, y salida o
resultado.

Cada etapa se ve afectada por el ambiente

donde opera la organizacin.
Ambiente organizacional:

Conjunto de fuerzas y
condiciones que operan ms all de los lmites de la
organizacin, pero que influyen en su capacidad de
adquirir y usar recursos para crear valor.

Cmo crea valor una organizacin

Cmo crea valor McDonalds

Por qu existen las organizaciones?

Para mejorar la especializacin y la divisin del

trabajo:
La divisin del trabajo permite la especializacin.
La especializacin permite que los individuos se

conviertan en expertos en su trabajo.

Para utilizar tecnologa a gran escala:

Economas de escala: Ahorros en costos que
resultan cuando los bienes y servicios se producen en
masa, en lneas de produccin automatizadas.
Economas de alcance: Ahorros en costos que
resultan cuando una organizacin es capaz de usar
recursos subutilizados de manera ms eficaz, porque
pueden compartirse entre diversos productos o entre
tareas diferentes.

Por qu existen las organizaciones?

Para administrar el ambiente organizacional:
El ambiente organizacional es fuente de valiosos recursos
de insumos y, al mismo tiempo, es en el mercado donde se
lanzan los productos.
Es tambin la fuente de presiones econmicas, sociales y
polticas que afectan la capacidad de una organizacin para
obtener esos recursos.
Para economizar en los costos de transaccin:
Costos de transaccin:
Costos asociados con la
negociacin, el monitoreo y los intercambios entre las
personas.
Para ejercer poder y control:
Las organizaciones pueden ejercer gran presin sobre los
individuos para que se ajusten a los requerimientos de la
tarea y la produccin, con la finalidad de aumentar la
eficiencia en dicha produccin.
Los cinco factores ayudan a explicar por qu con frecuencia

Por qu existen las organizaciones?

SISTEMAS
Un sistema es:
a ) Un conjunto de elementos (que son parte su rganos
componentes del sistema), esto es, los subsistemas;
b ) Los elementos se interrelacionan de manera dinmica
(esto es, interaccin e interdependencia) y forman una red de
comunicacin y relaciones, en funcin de la dependencia
recproca entre ellos;
c ) Desarrollan una actividad o funcin (que es la operacin,
actividad o proceso del sistema);
d ) Para lograr uno o ms objetivos o propsitos (que
constituyen la finalidad para la que fue creado el sistema).
El sistema es un todo organizado con lgica. Este aspecto de
totalidad e integridad es el fundamento del sistema. Cuando
se habla de naturaleza sistmica, sta se refiere al
funcionamiento global , total e integrado en que el todo es
mayor (o diferente ) que la suma de sus partes

SISTEMAS
Para funcionar, el sistema requiere los siguientes parmetros:
a) Entradas o insumos (inputs ): todo sistema recibe o importa del ambiente
externo insumos necesarios para funcionar, ningn sistema e s
autosuficiente o autnomo. Los insumos pueden ser recursos, energa o
informacin.
b ) Operacin o procesamiento : todo sistema procesa o convierte sus
entradas a travs de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos
materiales mquinas y equipos o materiales, sean recursos humano s o
recursos financieros dinero y crditos se procesa en los subsistemas
especficos, e s decir, especializados en procesarlos.
c ) Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente
externo las salidas o resultados de sus operaciones o procesamiento. Las
entradas se procesan debidamente, se convierten en resultados y luego se
exportan hacia el ambiente.
Las salidas, productos o servicios prestados, energa o informacin, son
consecuencias de las operaciones o procesos realizados por los diversos
subsistemas en conjunto.
d ) Retro accin o retro alimentacin (feedback): retorno o entrada de
nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen en su
funcionamiento. La retroaccin o retroalimentacin es informacin o energa
de retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su

SISTEMAS

TIPOS DE SISTEMAS
Tipos de sistemas
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de dos
circunstancias:
a ) Permeabilidad o apertura de sus fronteras o lmites. Cuanto
mayor sea la permeabilidad, mayor es el intercambio entre el
sistema y el ambiente que lo rodea externamente. El sistema es
cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al
ambiente, y es abierto cuando tiene muchas entradas y salidas
frente al ambiente .
b ) Adems de esto, los sistemas cerrados nunca existe un sistema
completamente cerrado o hermtico son aquellos en los que las
entradas o salidas son limitadas y pueden preverse perfectamente,
pues guardan entre s una relacin de causa y efecto que puede
conocerse. Son los sistemas mecanicistas o deterministas. Los
sistemas abiertos poseen gran variedad de entradas y salidas, no
siempre muy conocidas debido a su intenso intercambio con el
medio ambiente. Estn representados por los sistemas vivos u
orgnicos ms complejos y de difcil caracterizacin

Clasificacion de los Organigramas

Libro fundamentos de administracin de amaru pag
235

Proceso de Organizacin
El proceso de organizar (o proceso de organizacin) consiste en dividir el
trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas

Divisin del Trabajo

La divisin del trabajo es el proceso por medio del cual una
tarea se divide en partes, cada una de las cuales se
atribuye a una persona o grupo de personas. La divisin
del trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos
complejos, como ensamblar quipos grandes, fabricar
productos en grandes cantidades y atender a diferentes
tipos de clientes en distintos lugares.
En todas las organizaciones existe la divisin del trabajo.
En una empresa pequea, como un restaurante, los
empleados se especializan en tareas distintas: uno prepara
los alimentos, mientras que otro atiende a los clientes en
las mesas y otro cuida las mercancas y la caja. En las
grandes organizaciones, como las cadenas de restaurantes,
bancos y compaas areas, hay una gran cantidad de
personas especializadas en realizar esas y muchas otras
tareas.

Identificacin de las Unidades

de Trabajo
Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en
unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno
o ms objetivos. Por ejemplo, suponga que usted forma parte de un
grupo de estudios integrado por cinco personas y que la profesora les
pide investigar sobre los modelos de administracin que se usan en
cinco empresas. Tres personas del grupo realizan el trabajo de campo,
una se encarga de la bibliografa y la quinta redacta el informe.
Observe en la figura cmo se dividi el trabajo en ese grupo.

Denominacin de las Unidades

de Trabajo
A los bloques de trabajo se les puede llamar
departamentos, y cada uno de ellos realiza una
parte del trabajo total que es necesaria para
lograr los objetivos.
Departamento es una designacin genrica; se
les puede llamar unidades, sectores, divisiones,
gerencias, direcciones, secciones o reas. Esos
nombres son arbitrarios y cada organizacin
puede usar los que desee.
En ciertos casos, el departamento tiene una
sola funcin de la organizacin (por ejemplo, el
de administracin de recursos humanos). En
otros, un departamento concentra diversas
funciones (por ejemplo, el de administracin de

Definicin de
Responsabilidades
Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las
personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de
las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo.
Normalmente, un departamento es un conjunto de cargos; sin
embargo, como sucede en las organizaciones pequeas, un
departamento puede corresponder a un solo cargo.
Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organizacin;
consiste en el conjunto de tareas o actividades que debe
desempear una persona (ocupante del cargo). Hay cargos
integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente) o
un nmero pequeo de ocupantes (secretarias y analistas), as
como cargos con un gran nmero de ocupantes (auxiliares,
profesores y editores). A los cargos que tienen ms de un
ocupante se les llama posiciones.
Los cargos tienen ttulos que identifican la tarea principal (o
profesin) del ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del
gerente general o director de recursos humanos. El contenido del
cargo especifica las tareas o responsabilidades (llamadas

Definicin de
Responsabilidades

A la relacin de las responsabilidades de un cargo se le llama

descripcin del cargo. En la siguiente figura se presenta la descripcin
resumida de un cargo; se trata del analista de administracin de
personal.

Definicin de
Responsabilidades

Autoridad
Adems de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica
atribuir autoridad a las personas o a las unidades de trabajo.
La autoridad (estrictamente hablando, autoridad formal) es
el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a
los integrantes de su equipo. La autoridad implica tambin el
poder
de
utilizar
o
comprometer
los
recursos
organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de
trabajo de una compaa o a organizaciones, como el
departamento de auditora de las empresas, una comisin de
investigacin, la polica o el poder judicial. La autoridad es la
contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes
tienen la responsabilidad del desempeo de otras personas,
las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.
La atribucin de la autoridad implica dos conceptos
fundamentales del proceso de organizacin: jerarqua y
amplitud de control

Autoridad

Jerarqua
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se
encuentran en determinado nivel tienen autoridad sobre las que estn en
un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel, las personas tienen
responsabilidades y rinden cuentas a quienes estn arriba de ellas (o se
reportan con ellas). A esa disposicin de la autoridad en niveles se le llama
jerarqua o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le conoce como
nmero de escalones jerrquicos.
En la mayora de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles
jerrquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o
equipos auto dirigidos.
Alta administracin. En lo alto de la jerarqua, en el primer escaln, se
encuentran los ejecutivos con ttulos como director, director ejecutivo y
presidente. Los ejecutivos tienen autoridad sobre todos los dems gerentes;
arriba de los ejecutivos se encuentran en algunas organizaciones los
organismos colegiados o consejos, que representan a los accionistas o
miembros de una sociedad. Las tareas ms importantes de la alta gerencia
son la coordinacin de todos los departamentos, la planeacin estratgica,
la evaluacin del desempeo global de la organizacin, la designacin de
gerentes para los dems niveles y las decisiones sobre inversiones, entre
otras.

Jerarqua
Gerentes intermedios. En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos,
se encuentran los gerentes intermedios; son responsables de la
coordinacin de las unidades de trabajo llamadas departamentos,
divisiones o gerencias. Son ellos quienes transforman los grandes
objetivos de la alta gerencia en objetivos especficos, definen y
movilizan los recursos y controlan la realizacin de las actividades. Los
gerentes intermedios cuidan las partes especializadas o funciones de la
organizacin: produccin, finanzas, marketing y recursos humanos.
Abajo de los gerentes intermedios estn los supervisores y los equipos
auto dirigidos.
Supervisores y equipos auto dirigidos. En el ltimo nivel, en la base de
la jerarqua, se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los
lderes de equipos auto dirigidos. Lder y supervisor son designaciones
que se utilizan normalmente para los que dirigen grupos formados por
funcionarios operativos, responsables de la realizacin de tareas que
ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas organizaciones
no hay supervisores, sino equipos auto dirigidos. En ese caso, los
equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores
intermedios. Los equipos auto dirigidos tienen responsabilidad y
autoridad para tomar e implantar la mayora de las decisiones que

Jerarqua

Amplitud de Control
La amplitud de control es el nmero de personas que integran el
equipo de un gerente, sobre las cuales tiene autoridad o a las
que supervisa. La amplitud de control vara de una situacin a
otra; hay dos situaciones principales:
I. Estructura achatada, con un gran nmero de subordinados por
jefe y un pequeo nmero de jefes

Amplitud de Control
II. Estructura aguda, con un gran nmero de jefes y un pequeo nmero de
subordinados por jefe.
En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el nmero de
escalones pequeo. En el segundo caso ocurre la situacin inversa. Para
identificar la amplitud de control de una organizacin, se cuenta el nmero
de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la media.

Amplitud de Control
Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por
ejemplo, si todas las personas supervisadas desempean las
mismas tareas, la amplitud de control puede ser mayor. Si son
novatas y necesitan mucha orientacin, la amplitud debe ser
menor. Esos y otros criterios se utilizan de la siguiente forma:

Centralizacin y
Descentralizacin de Autoridad
Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o pocas personas, es una
organizacin centralizada. Una organizacin en la situacin opuesta, en la que el poder de
decisin est distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los
ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad
a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra persona para que los
resuelva; la delegacin puede abarcar slo tareas especficas o un conjunto de tareas.
Delegacin entre personas. La delegacin puede hacerse de una persona a otra, con
transferencia de poder de decisin hacia la ejecucin de tareas especficas. Cuantas ms
tareas y mayor poder de decisin se transfieran a una persona, ms autonoma tendr sta. La
delegacin permite que un administrador supervise a ms individuos.
Descentralizacin. A escala ms amplia, la delegacin de atribuciones y de autoridad se
realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a otra. Por ejemplo, una empresa
grande elimina a sus gerentes intermedios y transfiere atribuciones y autoridad de los mismos
a grupos auto dirigidos. La descentralizacin entre departamentos altera la divisin del trabajo
entre los cargos y departamentos. A causa de ello, es ms duradera y tiene ms alcance que la
delegacin entre personas.
No debe confundirse la descentralizacin de autoridad con la descentralizacin de actividades
o la dispersin geogrfica de las operaciones (que puede o no ir acompaada de la
descentralizacin de autoridad). Las grandes organizaciones, que tienen operaciones en
muchos lugares, acostumbran tener actividades descentralizadas. Por ejemplo, muchas
empresas multinacionales que operan en Latinoamrica, as como en otros pases, tienen
actividades de produccin, ventas y finanzas descentralizadas geogrficamente. Con
frecuencia, las subsidiarias locales tienen el poder de tomar decisiones sobre productos,
precios, promociones, etctera.

Estructura organizacional y
organigrama
La estructura organizacional es el resultado de las
decisiones sobre la divisin del trabajo y la
atribucin de autoridad y de responsabilidades a
personas y unidades de trabajo; es tambin un
mecanismo de coordinacin de los individuos y
dichas unidades. La estructura organizacional est
representada por la grfica conocida como
organigrama.

DISEO DEL ORGANIGRAMA

Se presenta un ejemplo de organigrama, en el cual
se encuentra la siguiente informacin:

DISEO DEL ORGANIGRAMA

Divisin del trabajo y definicin de responsabilidades. Los
rectngulos indican cmo se hizo la divisin del trabajo.
Cada rectngulo representa un bloque (o unidad) de
trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de cada
persona o grupo de personas en la ejecucin de
actividades.
Autoridad y jerarqua. En el organigrama, el nmero de
niveles en los que se distribuyen los rectngulos muestra
cmo se escalona la autoridad, desde el gerente con mayor
autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene
menor autoridad en la base. Jerarqua es sinnimo de
cadena de mando; el poder de dirigir desciende en cada
nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la
obligacin de obedecer.
Comunicacin y coordinacin. Las lneas que unen los
rectngulos muestran su interdependencia. El sistema de

LNEA Y ASESORA
En la organizacin de lnea no hay ninguna interferencia entre
cada nivel jerrquico y el nivel inferior. En la organizacin de
lnea y asesora, hay unidades de trabajo situadas al lado de la
lnea. Esas unidades de asesora prestan servicios a unidades
de lnea, en particular al nivel jerrquico inmediatamente
superior.
Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene
papel de asesora es la comunicacin social. Esa asesora
realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las
actividades de comunicacin con el pblico externo (por
ejemplo, al brindarles orientacin cuando necesitan dar
entrevistas) y ofrecer informacin a los rganos de
comunicacin social. El rea jurdica tambin es una unidad de
trabajo que en muchas organizaciones desempea un papel de
asesora.
En la figura se muestran los dos tipos de estructura
organizacional: lnea y lnea y asesora (staff).

LNEA Y ASESORA

ORGANIGRAMAS
Concepto
El organigrama es la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas, en la que se
muestra la composicin de las unidades administrativas que la
integran, sus relaciones, niveles jerrquicos, canales formales
de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.
Objeto
Es el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma
grfica y objetiva la composicin de una organizacin.
Utilidad
Proporciona una imagen formal de la organizacin.
Facilita el conocimiento de una organizacin, as como de sus
relaciones de jerarqua y coordinacin.
Representa un elemento tcnico valioso para el anlisis
organizacional.
Constituye una fuente autorizada de consulta.

ORGANIGRAMAS
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN
Precisin
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades
administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez
Debe ser muy simple, para que se comprenda fcilmente. Para ello, se
recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura compleja
o poco clara.
Uniformidad
Para facilitar su interpretacin conviene homogeneizar las lneas y fi guras que
se utilicen en su diseo.
Presentacin
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello,
en su preparacin deben considerarse criterios tcnicos y de servicio, en funcin
de su objetivo.
Vigencia
Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado.
Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la
grfica se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de
autorizacin y actualizacin. PAG 125

Clasificacion de los Organigramas

1) Por su Naturaleza

Microadministrativos
Corresponden a una sola organizacin, y pueden
referirse a ella en forma general o mencionar alguna de
las reas que la conforman.
Macroadministrativos
Contienen informacin de ms de una organizacin
Mesoadministrativos
Consideran una o ms organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino mesoadministrativo corresponde a una
convencin utilizada normalmente en el sector pblico,
aunque tambin puede emplearse en el sector privado
).

Clasificacion de los Organigramas

2) Por su mbito Generales
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o
su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina.

Clasificacion de los Organigramas

Especficos
Muestran en forma particular la estructura de un
rea de la organizacin

Clasificacion de los Organigramas

3) Por su contenido
Integrales
Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una
organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Es conveniente anotar que los organigramas generales e integrales son
equivalentes.

Clasificacion de los Organigramas

Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
adems de las unidades y sus interrelaciones
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organizacinen forma general.

Clasificacion de los Organigramas

De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el nmero de plazas
existentes o necesarias de cada unidad consignada. Tambin
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas

Clasificacion de los Organigramas

4) Por su presentacin
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en
forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin,
por lo cual se recomienda su empleo en los manuales de organizacin

Clasificacin de los Organigramas

Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se
ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se estructuran por lneas dispuestas
horizontalmente

Clasificacin de los Organigramas

Mixtos
Utilizan combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base

Clasificacin de los Organigramas

Mixtos

Clasificacin de los Organigramas

De bloque
Son una variante de los verticales, pero tienen la particularidad de integrar un
mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, en poco
espacio permiten que aparezcan unidades ubicadas en varios niveles jerrquicos

Clasificacion de los Organigramas

Pag 240

UNIDAD II DISEO
ORGANIZACIONAL
Diferenciacin

Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y

recursos a las tareas organizacionales.
Establece las relaciones entre tarea y autoridad que
permiten a la organizacin alcanzar sus metas.
Divisin del trabajo: Proceso de establecer y controlar el
grado de especializacin en la organizacin.
En una organizacin simple, la diferenciacin es baja
porque la divisin del trabajo es baja.
Un individuo o unos cuantos individuos realizan todas
las tareas organizacionales.
En una organizacin compleja, tanto la divisin del trabajo
como la diferenciacin son altas.

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Figura: Desafo del diseo

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Figura Desafo del diseo

(cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Figura 4.1 Desafo del

diseo (cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Figura Desafo del diseo

(cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Figura Desafo del diseo

(cont.)

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Roles organizacionales
Conjunto de comportamientos relacionados con la
tarea, y que se requieren de un individuo para
desempear un puesto de trabajo en la organizacin.
A medida que la divisin del trabajo aumenta en una
organizacin, los gerentes se especializan en algunos roles
y contratan a gente que se especializa en otros.
La especializacin permite a los individuos desarrollar sus
capacidades y conocimientos individuales.

La estructura organizacional se basa en un

sistema de roles entrelazados.
La relacin de un rol con otro se define por los

comportamientos vinculados con la tarea.

FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Roles

organizacionales

(cont.)
Autoridad: Poder para hacer a la gente
responsable de sus acciones y tomar
decisiones sobre el uso de los recursos
organizacionales.
Control: Capacidad para coordinar y
motivar a las personas para trabajar en
funcin de los intereses de la organizacin.

Figura Bloques de construccin

de la diferenciacin

Subunidades: Funciones y
divisiones
Funcin: Subunidad compuesta por un grupo
de individuos que trabajan juntos, que poseen
habilidades similares o que utilizan el mismo
tipo de conocimientos, herramientas o
tcnicas para desempear su labor.
Divisin: Subunidad que consiste en una
coleccin de funciones o departamentos que
comparten la responsabilidad de producir un
bien o servicio especfico.
Complejidad organizacional: El nmero de
funciones y divisiones diferentes que posee una
organizacin.
Grado de diferenciacin

Subunidades: Funciones
y divisiones (cont.)

Diferenciacin vertical y horizontal

Jerarqua: Clasificacin de las personas
basada en la autoridad y el rango relativos.
Diferenciacin vertical: Forma en que una
organizacin
disea
su
jerarqua
de
autoridad y crea las relaciones que de
rendicin de cuentas, para vincular los roles
organizacionales y las subunidades.

Diferenciacin horizontal:
Forma
como la empresa agrupa las tareas
organizacionales en roles, y estos en
subunidades (funciones y divisiones).

Figura Organigrama
de BAR y Grille

Desafos del diseo

organizacional

Equilibrio entre diferenciacin

e integracin
Se supone que la diferenciacin horizontal
debera
permitir
a
las
personas
especializarse y, por lo tanto, volverse ms
productivas.
La especializacin limita la comunicacin entre las

subunidades y evita que aprendan una de la otra.

Los miembros desarrollan una orientacin a la
subunidad.

Integracin

Proceso de coordinar diversas tareas,

funciones y divisiones, de manera que
trabajen juntas y no con propsitos
diferentes.

Tipos de mecanismos de
integracin
Jerarqua de autoridad: Dicta quin le
reporta a quin.
Contrato directo: Los gerentes se renen
cara a cara para coordinar las actividades.
Resulta problemtico que un gerente de una

subunidad no tenga autoridad sobre el gerente

de otra.

Roles de enlace: A un gerente especfico se

le asigna la responsabilidad de coordinarse
con los gerentes de otras subunidad en
nombre de sus subunidades.

Tipos de mecanismos
de integracin (cont.)
Fuerza de tarea: Comit temporal que se
establece para manejar un problema
especfico.
Los miembros de la fuerza de tarea son

responsables de llevar la solucin de vuelta

a sus funciones para ganar su introduccin
y aprobacin.

Equipos: Cuando el problema que enfrenta

una fuerza de tarea se convierte en un
asunto administrativo o estratgico, la
fuerza de tarea se vuelve permanente.

Tipos de mecanismos de
integracin (cont.)
Rol de integracin: Posicin de tiempo
completo establecida especficamente para
mejorar la comunicacin entre las divisiones.
Se enfoca en la integracin en toda la

compaa.

Departamento de integracin: Un nuevo

departamento que tiene la intencin de
coordinar las actividades de funciones o
divisiones.
Se crea cuando muchos empleados
desempean roles de integracin.

Tipos y ejemplos
de mecanismos
integradores

Mecanismos integradores

Mecanismos integradores (cont.)

Mecanismos integradores (cont.)

Diferenciacin contra
Integracin
Los gerentes tienen que lograr un equilibrio
adecuado
entre
diferenciacin
e
integracin:
Guiar de manera cuidadosa el proceso
de diferenciacin.
Integrar
cuidadosamente
la
organizacin eligiendo mecanismos de
coordinacin adecuados.

Equilibrio entre centralizacin

y descentralizacin
Establecer una jerarqua de autoridad
supone una mejora en la forma en que
funciona una organizacin, ya que se puede
considerar a la gente responsable por sus
acciones.
A medida que disminuyen la responsabilidad
y la toma de riesgos, tambin lo hace el
desempeo organizacional, ya que sus
miembros no aprovechan las nuevas
oportunidades para usar sus competencias
clave.

Centralizacin contra
descentralizacin de la autoridad
Organizacin centralizada: Arreglo organizacional
donde la autoridad para tomar decisiones importantes es
retenida por los integrantes de la alta jerarqua.
Organizacin descentralizada: Cuando la autoridad
para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la
organizacin, as como para iniciar nuevos proyectos, se
delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarqua.
Un equilibrio ideal implica:
Permitir que los gerentes medios y de nivel inferior,
quienes estn en el teatro de operaciones, tomen
decisiones importantes.
Permitir que los altos directivos se centren en la
elaboracin de estrategias a largo plazo .

Equilibrio entre estandarizacin

y ajuste mutuo
Estandarizacin: Conformidad con modelos
o ejemplos especficos, definida por un
conjunto de reglas y normas que se
consideran apropiadas en una situacin
determinada.
Est definida por reglas y normas.
Ajuste mutuo: Compromiso que surge
cuando la toma de decisiones y la
coordinacin son procesos evolutivos, y la
gente usa su juicio en vez de reglas
estandarizadas para resolver un problema.

Formalizacin: Reglas escritas

Formalizacin: Uso de reglas y procedimientos
escritos para estandarizar las operaciones.
Reglas: Enunciados formales escritos que
especifican los medios adecuados para
alcanzar las metas deseadas.
Normas: Estndares o estilos de conducta
considerados aceptables o caractersticos por
un grupo de personas.
Socializacin: Proceso mediante el cual los
miembros de la organizacin aprenden las
normas de esta e internalizan las reglas de
conducta implcitas.

Estandarizacin contra
ajuste mutuo
El desafo que enfrentan los gerentes
consiste en:
Encontrar las mejores formas de
utilizar las reglas y normas para
estandarizar el comportamiento.
Permitir el ajuste mutuo que da a
los individuos la oportunidad de
descubrir nuevas y mejores formas de
alcanzar las metas organizacionales.

Figura Cmo los desafos del diseo dan como

resultado estructuras mecanicistas y orgnicas

Figura Relaciones de tarea y de rol

Enfoque de contingencia
en el diseo organizacional
Enfoque administrativo en el cual el diseo
de la estructura organizacional se ajusta a
las fuentes de incertidumbre que se
enfrentan.
La
organizacin
debera
disear
su
estructura para que se ajuste a su ambiente.

El ajuste entre la organizacin y su ambiente

Lawrence y Lorsch en la diferenciacin,

la integracin y el ambiente
Investigaron cmo las compaas de distintas
industrias
diferencian
e
integran
sus
estructuras
para
ajustarse
a
las
caractersticas del ambiente industrial donde
compiten.
Tres industrias que experimentan niveles
de incertidumbre diferentes :
o La industria de los plsticos
o La industria de los alimentos procesados
o La
industria
de
fabricacin
de
contenedores o latas

El efecto de la incertidumbre sobre la

diferenciacin e integracin en tres industrias

Resultados: Lawrence and Lorsch

Cuando el ambiente se percibe como muy
complejo e inestable:
Las actitudes y la orientacin de cada
departamento
divergan
significativamente.
Cuando el ambiente se percibe como
inestable e incierto:
Las organizaciones son ms eficaces si
estn
menos
formalizadas,
ms
descentralizadas y con mayor apoyo en el
ajuste mutuo.

Diferenciacin funcional y demandas del

ambiente

Burns y Stalker
Las organizaciones necesitan diferentes
tipos de estructura para controlar las
actividades, cuando necesitan adaptarse
y responder al cambio en el ambiente.
Las compaas con estructura
orgnica eran ms eficaces en los
ambientes cambiantes.
Estructuras mecanicistas son ms
eficaces en entornos estables.

Relacin entre incertidumbre

ambiental y estructura organizacional

UNIDAD III
Qu es el cambio organizacional?
Cambio
organizacional:
Proceso
mediante el cual las organizaciones se
mueven de su estado actual o presente,
a un estado futuro deseado con la
finalidad de aumentar su eficacia.
La meta es encontrar nuevas o
mejores formas de utilizar los recursos y
las competencias, para aumentar la
capacidad de la organizacin de crear
valor.

Objetivos del cambio:

Recursos humanos
Los tipos de esfuerzos de cambio dirigidos a los
recursos humanos incluyen:
Inversin en capacitacin y desarrollo.
Socializar a los trabajadores en la

cultura

organizacional.

Cambiar
las
normas
y
los
valores
organizacionales, para motivar una fuerza de trabajo
diversa y multicultural.
Sistemas de promocin y recompensas.
Cambiar la composicin del equipo de alta
gerencia.

Objetivos del cambio:

Recursos funcionales
Cambie las campaas dirigidas hacia los
recursos
funcionales,
mediante
la
transferencia de recursos a las funciones
donde se puede crear el mayor valor en
respuesta al cambio ambiental.
Una organizacin puede mejorar el valor
creado por sus funciones modificando su
estructura, su cultura y su tecnologa.

Objetivos de cambio:
Competencias tecnolgicas
Los esfuerzos de cambio dirigidos a la
capacidad tecnolgica buscan dar a la
organizacin la capacidad de cambiarse
a s misma, con la finalidad de
aprovechar
las
oportunidades
del
mercado.
Las competencias tecnolgicas son una
competencia clave.

Objetivos del cambio:

Competencias organizacionales
Los esfuerzo de cambio dirigidos a las
competencias organizaciones alteran la
cultura y la estructura organizacionales
permitiendo a la organizacin aprovechar

sus recursos humanos y funcionales para

aprovechar las oportunidades tecnolgicas.

Fuerzas para el cambio

Fuerzas competitivas: La organizacin debe hacer
cambios para tratar de igualar o superar a sus
competidores en, al menos, una de las siguientes
dimensiones:
Eficiencia
Calidad
Innovacin

Las fuerzas econmicas, polticas y globales afectan

continuamente a las organizaciones y las obligan a
cambiar cmo y dnde producen bienes y servicios.
Es necesario cambiar la estructura organizacional para:
o Permitir la expansin en los mercados extranjeros.
o Adaptarse en una variedad de culturas.
o
Ayudar a los expatriados a adaptarse a los valores culturales
del lugar donde se establecen.

Fuerzas para el cambio (cont.)

Fuerzas demogrficas y sociales: Los
cambios en la composicin de la fuerza laboral
y la cada vez mayor diversidad de
trabajadores
han
presentado
para
las
organizaciones retos y oportunidades.
Aumento en la necesidad de gestionar la
diversidad.

Fuerzas ticas: demandas gubernamentales,

polticas y sociales para el comportamiento
corporativo ms responsable.
Creacin del puesto de oficial de tica.
Aliente a los empleados a denunciar

conductas contrarias a la tica.

las

Resistencia al cambio
Una de las principales razones de la incapacidad
de algunas organizaciones para cambiar es la
inercia organizativa que mantiene el statu quo.
La resistencia al cambio disminuye la eficacia de la
organizacin y reduce sus posibilidades de
supervivencia.
La resistencia al cambio a nivel organizacional
surge de:
El poder y el conflicto
o Cuando el cambio provoca lucha por el poder y conflictos,
hay resistencia.
Diferencias en la orientacin funcional
Estructura mecanicista
Cultura organizacional

Resistencia al cambio (cont.)

La resistencia al cambio a nivel grupal
surge de:
Normas de grupo
Cohesin grupal
Pensamiento grupal
Intensificacin del compromiso

La resistencia al
individual surge de:

cambio

Incertidumbre e inseguridad
Percepcin y retencin selectivas
Hbitos

nivel

Fuerzas y resistencias al cambio

Teora del campo

de fuerzas de Lewin
Teora del cambio que establece que dos
conjuntos de fuerzas opositoras dentro de
una organizacin determinan cmo tendr
lugar el cambio.
Cuando las fuerzas estn uniformemente

equilibradas, la organizacin se encuentra en

un estado de inercia.
Para que una organizacin cambie, los
gerentes deben encontrar la forma para
incrementar las fuerzas para el cambio, o bien,
para reducir la resistencia al cambio.

Teora del campo

de fuerzas de Lewin

Tipos de cambio en
organizaciones
Cambio evolutivo: Cambio gradual,
creciente y especfico.
Cambio
revolucionario:
Cambio
repentino, drstico y a nivel de toda la
organizacin.

Desarrollos en el cambio
evolutivo
Teora de los sistemas sociotcnicos: Teora
que propone la importancia de cambiar el rol y la
tarea o las relaciones tcnicas para aumentar la
efectividad organizacional.
Los gerentes necesitan ajustar u optimizar
conjuntamente el funcionamiento de los sistemas
tcnicos y sociales de la organizacin o, en trminos
del presente anlisis, la cultura, para promover la
eficacia.
Los gerentes tienen que hacer cambios en el
sistema tcnico lentamente para permitir que las
normas del grupo y la cohesin no se interrumpan.

Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)
Administracin de la calidad total (TQM)
Tcnica desarrollada por W. Edwards Deming
para la mejora continua de la eficacia de
equipos de trabajo flexibles.
Crculos de calidad grupos de trabajadores

que se renen regularmente para analizar la

forma en que se realiza el trabajo, con la
finalidad de encontrar nuevas maneras de
mejorar el desempeo.
La TQM es importante cambiar las relaciones
interfuncionales para mejorar la calidad.

Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)
Trabajadores flexibles: Los empleados
que han adquirido y desarrollado las
habilidades para llevar a cabo cualquiera de
las tareas necesarias para el montaje de
una amplia gama de productos terminados.
La compensacin se relaciona con el
nmero de tareas diferentes que un
individuo es capaz de realizar.
Cada trabajador puede ser sustituido con
cualquier otro trabajador.

Desarrollos en el cambio
evolutivo (cont.)
Equipos de trabajo flexible: Un grupo de
trabajadores que asume la responsabilidad de
realizar todas las operaciones necesarias para
completar una etapa especfica del proceso de
fabricacin.
Los miembros del equipo en conjunto
asignan tareas y transfieren trabajadores de
una actividad a otra.
El papel del gerente consiste en facilitar las
actividades del equipo.

Uso de equipos de trabajo flexibles

en el ensamblaje de automviles

Desarrollos en el cambio
revolucionario: Reingeniera
El proceso por el cual los gerentes
redisean las tareas agrupadas en roles
y funciones, con la finalidad de mejorar
la eficacia organizacional.
Los gerentes de la organizacin en
reingeniera se centran en los procesos del
negocio.

oProceso

de negocio: Actividad que cruza los

lmites funcionales y es vital para la rapidez con
la cual se entregan los bienes y servicios, o se
promueven la alta calidad o el bajo costo.

Desarrollos en el cambio
revolucionario: Reingeniera (cont.)
Las organizaciones que deliberadamente llevan
a cabo una reingeniera ignoran el arreglo que
existe de tareas, roles y actividades laborales.
Lineamientos para realizar la reingeniera
exitosamente:
Organice en funcin de los resultados, no de

las tareas.
Coloque a aquellos que utilizan el resultado
del producto a ejecutar el proceso.
Descentralice la toma de decisiones al punto
donde se toma la decisin.

Mejorar la integracin en una estructura funcional

al crear la funcin de administracin de
materiales

Desarrollos en el cambio
revolucionario (cont.)
Ingeniera en lnea (e-engineering): Intentos
de las compaas por utilizar los sistemas de
informacin para mejorar su desempeo.
Restructuracin: Proceso mediante el cual los
gerentes cambian las relaciones de tarea y
autoridad, y redisean la estructura y la cultura
organizacionales para mejorar la eficacia
organizacional.
Recorte de personal: Proceso mediante el cual
los gerentes adelgazan la jerarqua de la
organizacin, y despiden a gerentes y
trabajadores con la finalidad de reducir costos
burocrticos.

Desarrollos en el cambio
revolucionario (cont.)
Innovacin: Proceso mediante el cual
las organizaciones usan sus habilidades
y recursos para:
Desarrollar nuevos bienes y servicios.
Desarrollar nuevos sistemas de produccin

y operacin, de modo que la organizacin

logre responder mejor a las necesidades de
los clientes.

Administracin del cambio:

Investigacin de la accin
Investigacin de la accin: Estrategia
para generar y adquirir conocimiento
que los gerentes pueden usar para
definir el estado futuro deseado de la
organizacin.
Se utiliza para planear un programa de

cambio que le permita alcanzar ese estado.

Proceso de cambio de tres

pasos de Lewin

Pasos de la investigacin de la accin

Desarrollo organizacional
(DO)
Desarrollo organizacional (DO): Serie de
tcnicas y mtodos que los gerentes utilizan en su
programa de investigacin de la accin, con la
finalidad de mejorar la adaptabilidad de su
organizacin.
Tcnicas de DO para manejar la resistencia al
cambio:
Educacin y comunicacin
Participacin y facultamiento
Facilitacin
Acuerdos y negociacin
Manipulacin
Coercin

Desarrollo organizacional (cont.)

Tcnicas de DO para promover el cambio:
Asesora: Ayudar a la gente a entender

sus propias percepciones de una situacin,

que no necesariamente son las correctas o
las nicas posibles.
Entrenamiento en sensibilizacin:
Tcnica de DO que consiste en una
asesora intensiva donde los miembros del
grupo, ayudados por un facilitador,
aprenden cmo los perciben los dems y
pueden aprender a tratar con mayor
sensibilidad a los otros.

Desarrollo organizacional
(cont.)
Consultora de procesos: Tcnica de DO
en la cual el facilitador trabaja de forma
cercana con el ejecutivo para ayudarle a
mejorar su interaccin con los dems
miembros del grupo.
Formacin de equipos: Tcnica de DO en
la cual un facilitador primero observa las
interacciones entre los miembros del grupo
y, luego, les ayuda a percatarse de las
formas para mejorar sus interacciones de
trabajo.

Desarrollo organizacional
(cont.)
Entrenamiento intergrupal: Tcnica de DO que
utiliza la formacin de equipos para mejorar las
interacciones de las diferentes funciones y divisiones.
Espejo organizacional: Tcnica de DO donde el
facilitador ayuda a dos grupos interdependientes a
explorar sus percepciones y relaciones, con la finalidad
de mejorar sus interacciones laborales.

Cada grupo se turna para describir al otro grupo.

Intervenciones organizacionales integrales

Encuentro de confrontacin organizacional: Tcnica de

DO que junta a todos los ejecutivos de una organizacin

en un encuentro, para confrontar el punto de si la
organizacin est logrando sus metas con eficacia..

Toma de decisiones,
aprendizaje,
administracin
del conocimiento
y tecnologa de
la informacin

Toma de decisiones
organizacional
Toma de decisiones organizacional:

Proceso que consiste en responder a un

problema, mediante la bsqueda y
seleccin de una solucin o curso de
accin que crear el mximo valor para
los inversionistas organizacionales.
Decisiones programadas: Decisiones
repetitivas y rutinarias.
Decisiones
no
programadas:
Decisiones novedosas y sin estructura.

12-5

Modelo racional para la

toma de decisiones

12-6

Modelos para la toma

de decisiones organizacional
El modelo racional
Supuestos subyacentes (hiptesis)
o Quienes toman decisiones cuentan con toda la
informacin que necesitan.
o Quienes toman decisiones poseen la
capacidad para tomar las mejores decisiones.
o Quienes toman decisiones estn de acuerdo
sobre lo que se necesita hacer.

12-7

Modelos para la toma

de decisiones organizacional
El modelo racional (cont.)
Criticas a los supuestos
o

Informacin e incertidumbre: El supuesto

de que los gerentes estn conscientes de todos
los cursos de accin y de sus consecuencias es
poco realista.
Capacidades administrativas: Los gerentes
tienen solo una capacidad restringida para
procesar la informacin necesaria para tomar
decisiones.
Preferencias y valores: Asume que los
gerentes estn de acuerdo sobre cules son las
metas organizacionales ms importantes.
12-8

Modelo Carnegie
Introdujo un nuevo conjunto de

suposiciones ms realistas acerca del

proceso de toma de decisiones.
Satisfaccin: Bsqueda limitada de

informacin para identificar problemas y

opciones de solucin.
Racionalidad limitada: Capacidad limitada
para procesar informacin.
Coaliciones organizacionales: La solucin
elegida es resultado del compromiso, la
negociacin y los acuerdos entre coaliciones.
12-9

Diferencias entre los modelos racional

y Carnegie para la toma de decisiones

12-10

Modelos para la toma de

decisiones organizacional (cont.)
El modelo incremental: Los

gerentes eligen los cursos de accin

alternativos que son solo ligeramente,
o por incrementos, diferentes de los
utilizados en el pasado.
Percepcin de disminuir las posibilidades

de cometer un error.
Se llama la ciencia para salir del paso.
Corrigen o evitan errores a travs de una
sucesin de cambios graduales.

12-11

Modelos para la toma de

decisiones organizacional (cont.)
El modelo no estructurado: Describe

cmo ocurre la toma de decisiones cuando

la incertidumbre es alta.
El modelo no estructurado reconoce la

incertidumbre en el entorno.
Los gerentes replantean sus alternativas
cuando se topan con un obstculo.
La toma de decisiones no es un proceso
lineal secuencial.
Trata de explicar cmo las organizaciones
toman decisiones no programadas.

12-12

Modelos para la toma de

decisiones organizacional (cont.)
Modelo del bote de basura: Se lleva al

extremo el punto de vista de la toma de

decisiones como un proceso no
estructurado.
Quienes toman decisiones tienen la misma

probabilidad de iniciar la toma de decisiones,

tanto desde el lado de la solucin como desde el
lado del problema.
Crean oportunidades para la toma de decisiones
con las soluciones ya hechas con base en sus
competencias y habilidades.
Diferentes coaliciones suelen defender
alternativas distintas.

12-13

Modelos para la toma de

decisiones organizacional (cont.)
La toma de decisiones se convierte

en un bote de basura, donde los

problemas, las soluciones y las
personas se mezclan y contienden
entre s por la accin organizacional.
La seleccin de una alternativa
depende de cul de las definiciones
de una persona o un grupo acerca de
la situacin actual domina.

12-14

Naturaleza del aprendizaje

organizacional
Aprendizaje organizacional: Proceso

que los gerentes usan para mejorar la

capacidad de los miembros de la
organizacin para entender y manejar a
la organizacin y su ambiente, con la
finalidad de tomar decisiones que
aumenten de forma continua la eficacia
organizacional.
Crea una capacidad organizacional para

responder con eficacia a un ambiente

empresarial cambiante.
12-15

Naturaleza del aprendizaje

organizacional (cont.)
Tipos de aprendizaje organizacional
Exploracin: Bsqueda de nuevos tipos

o formas de actividades y procesos

organizacionales, por parte de los
miembros de la organizacin.
Explotacin: Aprendizaje de los
miembros organizacionales acerca de las
formas para refinar y mejorar las
actividades y procedimientos actuales.

12-16

Naturaleza del aprendizaje

organizacional (cont.)
Organizacin de aprendizaje:

Organizacin que disea y construye

propositivamente su estructura,
cultura y estrategia, con la finalidad
de mejorar y maximizar el potencial
para que tenga lugar el aprendizaje
organizacional.
Los empleados de todos los niveles

deben ser capaces de analizar la forma en

que una organizacin lleva a cabo y
experimenta el cambio para aumentar la
eficacia.

12-17

Figura 12.2 Niveles

de aprendizaje de organizacional

12-18

Administracin del conocimiento

y tecnologa de la informacin
Administracin del conocimiento:

Un tipo de relacin organizacional

mediante TI que tiene implicaciones
importantes, tanto para el aprendizaje
organizacional como para la toma de
decisiones.
Implica compartir e integrar la

experiencia dentro y entre funciones y

divisiones, mediante TI interconectada
en tiempo real.

12-19

Administracin
del conocimiento (cont.)
Enfoque de codificacin: El

conocimiento se recopila, analiza y

almacena cuidadosamente en bases de
datos, desde donde puede ser recuperado
con facilidad por los usuarios, quienes
introducen comandos especficos y
palabras clave.
Enfoque de personalizacin: Los
sistemas de informacin se disean para
mostrar a los trabajadores quin en la
organizacin podra tener el conocimiento
necesario, o quin habra enfrentado un
12-20

Factores que afectan

el aprendizaje
organizacional
Con el paso del tiempo, varios factores

pueden reducir el aprendizaje

organizacional:
Los gerentes quiz desarrollen reglas y
estndares de operacin que faciliten la toma
de decisiones programadas.
El aprendizaje anterior (exitoso) suele
inhibir el aprendizaje nuevo y llevar a la
inercia organizacional.
La toma de decisiones programadas cancela
la toma de decisiones no programada.
12-21

Factores que afectan el

aprendizaje organizacional
(cont.)
Estructura cognitiva: Sistema de

creencias, preferencias, expectativas y

valores interrelacionados que un
individuo utiliza para definir los
problemas y eventos.
Determina la manera en que los gerentes

toman decisiones y perciben tanto las

oportunidades como las amenazas en el
ambiente.

12-22

Figura 12.3 La distorsin

en la toma de decisiones organizacional
por sesgos cognitivos

12-23

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje
Estrategias para el aprendizaje

organizacional
Los gerentes continuamente deben

desaprender viejas ideas, y confrontar los

errores en sus creencias y percepciones.
o
o

Escuchar a los disidentes

Convertir eventos en oportunidades de
aprendizaje
Experimentar

12-24

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
Teora del juego: Herramienta que

ayuda a los gerentes a mejorar la

toma de decisiones y facilitar el
aprendizaje.
Las interacciones entre las organizaciones

se consideran un juego de competencia.

12-25

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
Hay dos tipos bsicos de juegos:
Juegos de movimiento secuencial: Los

jugadores mueven por turno y un jugador elige

una estrategia a seguir, despus de considerar
la estrategia seleccionada por su rival
Juego de movimiento simultneo: Los
jugadores actan al mismo tiempo, ignorando
las acciones que en el momento estn
realizando sus rivales.

12-26

decisin
de la estrategia de precios
en UPS

12-27

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
Naturaleza del equipo de alta direccin:
La forma en que se construye un equipo de alta
direccin y el tipo de individuos que lo componen
afectan el nivel de aprendizaje organizacional.
En la configuracin en rueda, el aprendizaje
organizacional se reduce porque los ejecutivos de las
diferentes funciones reportan por separado al director
general.
o La configuracin en rueda funciona mejor cuando los

problemas son sencillos y requieren coordinacin mnima.

La configuracin circular funciona mejor para el

aprendizaje organizacional y de equipo.

12-28

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
El aprendizaje mximo se da cuando

existe heterogeneidad considerable entre

los miembros del equipo de alta
direccin.
Pensamiento grupal: Conformidad que

surge cuando la gente que piensa parecido

refuerza las tendencias de los dems, para
interpretar los eventos y la informacin de
forma similar.

12-29

Figura 12.5 Tipos de

equipos
de alta direccin

12-30

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
Abogado del diablo: Persona

responsable de criticar el aprendizaje

organizacional en curso.
Sirve para superar los sesgos cognitivos

y favorecer el aprendizaje organizacional

mediante el desacuerdo institucionalizado.

Cuestionamiento dialctico: Los

equipos que toman decisiones

generan y evalan escenarios
alternativos y recomiendan el mejor.
12-31

Mejorar la toma de decisiones

y el aprendizaje (cont.)
Estructura organizacional

colateral: Organizacin informal de

ejecutivos paralela a la estructura
formal organizacional, para espiar
la toma de decisiones y las acciones
de los gerentes de la organizacin
formal.
Permite a la organizacin mantener

su capacidad para cambiar, al mismo

tiempo que conserva su estabilidad.
12-32

Figura 12.6 Cmo alteran el enfoque racional

para la toma de decisiones el abogado del diablo
y el cuestionamiento dialctico.

12-33