Las Competencias en la

Gestin Gerencial
JAIME ARCE NADER
MAGISTER EN GESTION DE
ORGANIZACIONES

HayGroup

INTRODUCCION A
LAS COMPETENCIAS

Para qu un proyecto de
competencias?
Un proyecto de competencias se desarrolla con un fin: lograr
mejores resultados de negocios en la Empresa XY.
EL logro de resultados a travs de la practica Gerencial por
Competencias se hace a travs de la identificacin de las
caractersticas personales que predicen el desempeos
superior o excelente en las personas.
La identificacin de estas caractersticas personales y su
agrupamiento es lo que se conoce como el desarrollo de un
modelo de competencias.
Hay muchas formas de construir un modelo de competencias:
unas son mucho ms sencillas que otras y depende estrictamente
de los cargos o roles con los cuales se trabajar.
Cmo se mide el resultado de un modelo de competencias?
Relacionando directamente resultados del negocio con la
implementacin de las competencias. (Seleccin, Desarrollo, Gestin

tos
Co
no
ci m
ien

Son caractersticas
personales que predicen el
desempeo excelente o
superior.

os

Estas caractersticas estn

asociadas a conductas que
se observan:

M
ot
iv

i
de s
n
e
g
Ima ismo
m

s
de
id a
b il

Destr
eza

Ha

Experiencia

Qu son Competencias?

Competenci
as

Con mayor frecuencia

En diversidad de

situaciones

Con mejores resultados

Qu es una competencia?
Una
Una competencia
competencia es
es una
una caracterstica
caracterstica subyacente
subyacente de
de
un
un
individuo
individuo que
que est
est causalmente
causalmente relacionada
relacionada con
con un
un
criterio
criterio de
de
efectividad
efectividad de
de referencia
referencia y/o
y/o con
con un
un desempeo
desempeo
superior
superior en
en un
un puesto,
puesto, rol
rol oo situacin
situacin determinada.
determinada.

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una

parte profunda de la personalidad del individuo y que puede
predecir el comportamiento en una gran variedad de situaciones y
actividades.

Causalmente relacionada significa que la competencia causa o

predice el comportamiento y el desempeo.

Referenciada a un criterio de efectividad significa que el

desempeo superior o tpico, es el resultado de una comparacin
con un criterio o estndar de referencia.

Tipos de competencias
Las
Las competencias
competencias pueden
pueden ser:
ser:
De
De Logro
Logro yy Accin
Accin
De
De Colaboracin
Colaboracin yy Ayuda
Ayuda
De
De Impacto
Impacto ee Influencia
Influencia
Gerenciales
Gerenciales
Cognitivas
Cognitivas
De
De Efectividad
Efectividad Personal
Personal
Unas
Unas competencias
competencias se
se apoyan
apoyan yy se
se relacionan
relacionan con
con las
las
otras
otras

Perfil de Caractersticas
Individuales
Informacin acumulada
en un rea particular
Demostracin conductual de
Conocimientos
experticia

Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera

Rol Social

Sentido de identidad y
valor de una persona

Disposicin para compor-Autoimagen

tarse de cierta manera

Rasgos Disparadores de conductas

Motivos

EJEMPLO DE UNA
COMPETENCIA

Cmo se manifiestan las

competencias?
Las competencias pueden ser observadas a travs de conductas y
tests proyectivos y se organizan en escalas de complejidad creciente
de menor a mayor complejidad.
De esta forma para cada competencia existe una definicin y una escala
con los niveles de demostracin de esa competencia:
COMPETENCIAS

Orientacin
Orientacinal
al
Cliente
Cliente

Atiende al Cliente
Atiende al Cliente
Mantiene una comunicacin
Mantiene una comunicacin
abierta
abierta
Se compromete personalmente
Se compromete personalmente
Acta para mejorar.
Acta para mejorar.
Identifica necesidades no
Identifica necesidades no
evidentes
evidentes

Menor

Complejidad

Es
Eseleldeseo
deseode
deayudar
ayudar
alalcliente
a
satisfacer
cliente a satisfacer
sus
susnecesidades.
necesidades.Se
Se
esfuerza
para
conocer
esfuerza para conocer
yyresolver
resolverlos
los
problemas
del
problemas delcliente.
cliente.

INDICADORES CONDUCTUALES:
NIVELES

Se relaciona con el cliente con

Se relaciona con el cliente con
perspectiva
perspectivaaalargo
largoplazo.
plazo.
Mayor

Un ejemplo de Competencia
plo
m
e
j
E
COMPETENCIA

Trabajo
Trabajoen
enEquipo
Equipoyy
Cooperacin
Cooperacin
DEFINICIN

Implica
Implica la
la intencin
intencin de
de colaboracin
colaboracin yy
cooperacin
cooperacin con
con otros,
otros, formar
formar parte
parte
de
de un
un grupo,
grupo, trabajar
trabajar juntos,
juntos, como
como
opuesto
opuesto aa hacerlo
hacerlo individual
individual oo
competitivamente.
competitivamente.

Un ejemplo de Competencia
Definicin de los niveles de una Competencia :
Trabajo en Equipo (TE)

plo
m
e
j
E

Indicadores de Conducta:
1. Cooperar
Participa con gusto en el grupo, apoya las decisiones del grupo, es miembro apreciado en el grupo,
realiza la parte del trabajo que le corresponde.
Mantiene a los dems miembros informados sobre temas que afecten al grupo, comparte con ellos
toda la informacin importante o til.
2. Expresar expectativas positivas
Habla en forma positiva de los miembros del grupo, en trminos de sus habilidades y contribuciones.
Respeta la opinin de los dems.
3. Solicitar opiniones del grupo
Valora las ideas y experiencia de los dems, mantiene una actitud abierta a aprender de los dems
(especialmente de sus subordinados).
Solicita opiniones e ideas a los dems a la hora de tomar decisiones o realizar planes especficos.
Invita a todos los miembros del grupo a tomar parte del proceso.
4. Animar a los dems
Reconoce pblicamente el mrito de los miembros del grupo que trabajan bien.
Anima y motiva a los dems, hacindoles sentirse importantes como miembros del grupo.
Permanece con el grupo en situaciones difciles.
5. Crear espritu de equipo
Acta para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperacin (celebra reuniones, fiestas y crea
smbolos de identidad en el grupo).
Defiende la identidad y buena reputacin del grupo frente a terceros.

Relacin Competencia Caractersticas Individuales

Trabajo en Equipo y Colaboracin
Habilidades:
negociar y

Habilidad de buscar diferentes perspectivas; de

resolver problemas.

Conocimientos:
Dominar
comportamiento humano.
Rol Social:
Imagen de
Si mismo:

diversos

enfoques

sobre

el

Apoyar y fortalecer a otros.

Yo ayudo a otros a ayudarse. Verse a s mismo como
parte de un todo.

Rasgos:

Respetar diferencias, comunicacin abierta.

Motivo:

La necesidad y el deseo de que la gente se sienta

fortalecida y efectiva.

QU ES UN MODELO DE
COMPETENCIAS

Clasificacin de Competencias
Competencias Genricas: son aquellas competencias que debe tener
todo ejecutivo de la empresa, independiente de la unidad a su cargo,
locacin oposicin en la escala jerrquica.
Competencias Especficas: son aquellas competencias particulares
segn la funcin, posicin jerrquica y unidad de negocios a la que
pertenezca el puesto.
Competencias Muy Crticas (o diferenciadoras): son aquellas
competencias esenciales e imprescindibles para diferenciar un desempeo
superior de un desempeo promedio.
Competencias Crticas: son aquellas competencias cuya presencia
predomina en los individuos con desempeo superior, aunque tambin
pueden presentarse en las personas con desempeo promedio.
Competencias Bsicas (o generales): son aquellas competencias
necesarias para el desarrollo de un cargo/rol pero que no diferencian un
desempeo superior de uno promedio.
Competencias

Competencias

Bsicas

Muy Crticas
Competencias
Crticas

Modelo de Competencias

Es la agrupacin de competencias en clusters o reas

temticas que representan conductualmente al Rol
Establece claridad
excelencia.

respecto

los

estndares

de

Ayuda a la comprensin de lo que se necesita hacer

diferente para ser exitoso.
Da informacin sobre las diferentes formas posibles de
ser exitoso. Concepto de complementar capacidades
como opuesto a clonar.
Provee las bases del desarrollo individual y de las
discusiones de coaching con el objeto de mejorar el
desempeo.
Es la base del crecimiento y del desarrollo continuo.

Modelo de Competencias

Alcanzando los Objetivos

Orientacin al Logro
Iniciativa
Pensamiento Analtico
Pensamiento Conceptual
Orientacin Estratgica/ Visin
de Negocio

Colaborando con otras

reas
Impacto e Influencia
Comprensin Interpersonal
Auto-confianza
Trabajo en Equipo y
Cooperacin
Liderando a suOrientacin
Equipo al Cliente
Desarrollo de Personas
Direccin de Personas
Liderazgo de Equipo
Flexibilidad

Rol
ara
p
o
l
p
or
Ejem upervis
de S

Modelo de Competencias
Alcanzando los Objetivos

plo
Ejem l de
Ro
para rvisor
Supe

Son las competencias que permiten al

Supervisor planificar con un horizonte de 1
ao, establecer metas y estndares, identificar
problemas y oportunidades y pensar en forma
lgica y creativa para la resolucin de los
problemas y para innovar..
Las competencias de este cluster son:
Orientacin al Logro
Iniciativa
Pensamiento Analtico
Pensamiento Conceptual
Orientacin Estratgica/ Visin de Negocio

Colaborando con Otras

reas

Liderando a su Equipo
Son las competencias que permiten al
Supervisor motivar, dirigir la fuerza de trabajo
y desarrollarla con perspectiva de mediano y
largo plazo.

Son las competencias que permiten al

Supervisor manejar las redes de relaciones
de la Organizacin, contribuyendo
efectivamente a lograr sinergias nter reas
con el objetivo de reducir costos y mejorar
continuamente los procesos
Las competencias de este cluster son:
Impacto e Influencia
Comprensin Interpersonal
Auto-confianza
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Orientacin al Cliente

Las competencias de este cluster son:

Desarrollo de Personas
Direccin de Personas
Liderazgo de Equipo
Flexibilidad

Cmo identificar competencias?

Cultura y
Valores

Estrategia de
la Organizacin

Competencias
Requeridas
Requerimientos
de la
Funcin/Rol

POR QUE IMPLEMENTAR

COMPETENCIAS EN LA
GERENCIA

Aplicacin de la Gestin por

Competencias
Seleccin
Planes de
Carrera

Compensacin
Competencias
Competencias
Gestin del
Desempeo

Planes de
Sucesin
Capacitacin y
Desarrollo

Modelo Conceptual

Sistema Integrado de Administracin de Recursos

Humanos
Ciclo de Vida Laboral
SELECCIN

Perspecti
va
Corporati
va

Identificar
Talentos
actuales y
potenciales

Fuentes de
Reclutamie
nto

Descripcin de
puesto
habilidades y
competencias

COMPENSACIN
EJECUTIVA
Recompensa
r y Premiar
la
contribucin

Evaluacin
del puesto
y
diagnstico
salarial

GESTIN DEL
DESEMPEO
Conseguir
Resultados a
travs de las
personas

Qu y Cmo

Puesto/Rol
Puesto/Rol

Perspectiv
a
Individual

Accountabilities
Banda-Grado
(responsabilidad Incentivos variables
por resultados)
Beneficios

Formar y
Desarrolla
r
ejecutivos

SUCESION
Cubrir
necesidades
de Staff
futuras

Aprendizaje
Organizaciona
Plan de Sucesin
l

EGRESO
Finalizar
la
relacin
laboral

Clima de
trabajo

Person
a
Competencias
Conocimientos

Expectativas
Expectativas
Responsabilidades
Responsabilidades
Retos-Interacciones
Retos-Interacciones
Deseo de
pertenecer

DESARROLL
O

Estilos
Clima

Qu y Cmo

Crecimient
o Personal

Rutas Ejecutivas

Reinsercin

Atraccin - Motivacin - Retencin y Gestin del Talento

Vigorizacin

de

la

Cultura
Tiempo

Concentrarse en los
conocimientos y
habilidades genera
resultados ms
rpidos, pero no una
productividad
sostenida
Concentrarse en
competencias
genera los
resultados
esperados a largo
plazo.

Productividad

Por qu integrar Competencias a

los
Sistemas de Gestin de RR.HH.
Competenci
as

Conocimiento
sy
Habilidades

Tiempo en el Cargo

Por qu integrar Competencias a

los
Sistemas de Gestin de RR.HH.

Las personas con desempeo superior son ms

productivas que las personas con desempeo promedio

Curva de
Desempeo

Cargos de Complejidad Baja

Averag
e 19%

Cargos de Complejidad Moderada

32%

Cargos de Alta Complejidad

48%

Cargos relacionados con ventas

48% - 120%

Ref:J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and

M.K. Judiesch, Individual
Differences in Output Variability
as a Function of Job
Complexity, journal of Applied
Psychology 75 (1990): 28-42

Marco Global de Gestin

Modelo de las 7 Palancas en la Gerencia y cargos de Alta
Complejidad

IDEOLOGIA

VISIN
VISIN
FUTURO
FUTURO DESEADO
DESEADO
Valores
Esenciales

MERCADO Y
AMBIENTE

ADAPTACION INTEGRACIN

Clientes
Competidor
es

Productos y
Servicios

Gobierno

Economa

28%

Desarrollo de
Competencias

Poltica

Ecologa

Ingreso,
Ganancias y
Valor para el
Accionista

Management
Team,
Competencias
Sinergias

Sociedad

Tecnologa

Diseo de
Procesos y
Estructura
Organizacional

RESULTADO
S

Estrategias
del
Negocio

Estilos Gerenciales

Clima
Organizacional

Desarrollo
de
70%
Competenci
as

Foco de
esta
propuest
a

Tendencias Globales de las empresas

ms admiradas
Integrar competencias a los Sistemas de Administracin
para mejorar el desempeo organizacional

Ponen cada vez mayor foco en aspectos de retencin y

motivacin de las personas

Miden cmo la motivacin impacta en los resultados del

negocio

Establecer fuertes relaciones entre desempeo y

reconocimiento

Preocuparse por el desarrollo en el largo plazo y los

resultados

Buscar un balance vida profesional / vida personal

Identificar y dar especial atencin al talento clave de la

organizacin

Poner foco en los top teams por su fuerte impacto en

Tendencias en el Desarrollo de
Competencias
La formacin en conocimientos es necesaria, pero no suficiente para las
organizaciones. Lo que diferencia el talento de los mejores profesionales
son sus cualidades y competencias y stas se mejoran a travs del
desarrollo.
100%
80%

83,3%

52,6%

60%

46,7%
S, sistemticamente

40%
20%

S, espordicamente
No

16,6%
0,0%

0,6%

0%
Formacin en
conocimientos y
habilidades

Desarrollo en
cualidades y
competencias

Desarrolla en su
empresa
actividades de
formacin en
conocimientos y
habilidades?
Desarrolla en su
empresa
actividades de
desarrollo en
cualidades y
competencias?

Tendencias
100%

Los instrumentos que emplean para medir l

calidad y/o impacto de la formacin y
desarrollo

96,5%

80%

Mide de forma sistemtica

la calidad y/o impacto de la
60%
formacin/desarrollo?

NO
18%

51,3%

39,8%

40%

28,3% 28,3%
6,2%

20%

La empresa apenas mide el

impacto en los comportamientos
y resultados de la formacin y/o
desarrollo.

Otros

Impacto en los
resultados

Impacto en los
comportamientos

Test de
adecuacin del
perfil de
conocimientos

Evaluacin del
superior

SI
82%

Satisfaccin del
participante

0%

Tendencias
Ms desarrollo, menos rotacin...
34%

ndices de rotacin en funcin de la frecuencia del desarrollo

12%
10%
8%

10,7%

26%
8,7%

31%
5,7%

6%

3,9%
4%

17%
3,7%

6,4%

7,0%

4,5%

2%
0%
Directivos

Mandos Medios

Tcnicos

Operarios /
Administrativos

Empresas que realizan desarrollo de cualidades de forma sistemtica

Empresas que realizan desarrollo de cualidades de forma espordica

Por qu trabajar con Competencias en

Desarrollo?

Permite decidir acerca de las personas valoradas en funcin de la

siguientes alternativas:

Promocionable: en el momento y/o en el futuro.

No promocionable: Competente en el actual puesto y/o con

potencial para cambio lateral.

No competente para el puesto que ocupa

Focaliza los esfuerzos de formacin para desarrollar especficamente

aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un
desempeo superior en el puesto, evitando inversiones poco
productivas.

Permite identificar aquellas competencias que es ms rentable

desarrollar y aquellas en las que resulta ms rentable incorporar a
empleados que hayan demostrado tener dichas competencias.

Asegura la eleccin del programa ms adecuado en trminos de

costos y efectividad.